un equipo experimentado produce mejores resultados

Artemio: ¡Hola, Hola! Estamos en vivo, ¿cómo estás, Ro?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien.

Artemio: Qué bien, es día de grabación. Para los que no lo saben, esto sólo lo hacemos una vez al mes. Nos juntamos una semana, unos dos días, y grabamos los más capítulos que podamos. El día de hoy estamos con Eduardo Mussali, ¿cómo estás?

Eduardo: Todo bien, aquí andamos.

¿Cuál es el pitch de elevador de wOS?

Artemio: Qué gusto que, aunque estés un poquito agripado, estés por acá. Yo tenía buen rato queriendo tenerte aquí en el programa porque nos ayudaste con Latam Startup, diste una charla sobre cómo entrar a Y Combinator, pero tu perfil es bien interesante, tienes un par de exits, ahorita estás en otra startup, creo que son muchos los puntos de conversación que podemos tener, pero, para empezar todos en la misma página, lo que te trae aquí el día de hoy es tu proyecto con wOS. ¿Por qué no nos cuentas cuál es el pitch de elevador de esa empresa?

Eduardo: wOS es una plataforma digital para hacer ejercicio donde quieras y cuando quieras. Tiene el objetivo de hacer mover al mundo. Estamos convencidos de que hay una crisis de inactividad en Latinoamérica y hay una falta de actividad física porque las personas no tienen acceso a entrenamientos de alta calidad, más que nada por el tema del precio. Los estudios boutique son carísimos y los entrenadores personales también, entonces una persona de la mayoría de la población latinoamericana de un ingreso socioeconómico medio o medio-bajo, las opciones que tiene son ir al parque, ver videos en YouTube, y estamos cambiando eso. Queremos democratizar el fitness de alta calidad y esa es una de las tres fases que tenemos en este proyecto. Tenemos un roadmap de producto bastante ambicioso, pero digamos que ahorita somos una plataforma de fitness enfocada en democratizar el proceso y, próximamente, se va a volver mucho más interesante, para dar un preview o un sneak peek, sabemos que el tema de incentivar a las personas es fundamental porque la consistencia es clave en el fitness, entonces estamos trabajando para hacer eso, para incentivar de ciertas formas a las personas para que sean consistentes en su entrenamiento.

Artemio: Qué interesante.

¿Cuál es el papel de Eduardo Mussali como CEO de wOS?

Rodrigo: Y, sobre tu papel, Eduardo, como CEO, ¿qué es lo que haces en el día a día?

Eduardo: Yo trato de no estar en la operación o estar lo más mínimo en la operación y me ha funcionado bien tanto en wOS como en emprendimientos pasados. Yo me enfoco en ver las tendencias del mercado, hacia dónde tenemos que ir, hablar con los usuarios, paso gran parte de mi día hablando con los usuarios, y llevo también el área de producto, digamos que defino todo el roadmap y el equipo lo construye.

Este es un reto nuevo para mí que wOS es 100% remoto, la compañía es remota, entonces, el hecho de llevar una cultura organizacional unida, positiva y con buena comunicación, se puede, sin duda se puede, pero es un reto completamente distinto a hacerlo de forma presencial. Para mí la comunicación es una de las partes fundamentales, si no es que la más importante, en una startup y por ahí empezamos, cómo tener buena comunicación entre todos, cómo estar alineados y, a partir de ahí, evitas una gran cascada de malentendidos, de problemas, de confusiones.

¿Qué consejos de liderazgo da Eduardo a otras empresas remotas?

Rodrigo: Saliéndonos un poco de guion, nosotros también somos un estudio 100% remoto, ¿no tienes algo para compartir con las startups remotas? ¿Cuál ha sido el mayor problema al que te has enfrentado en este sistema de trabajo y cómo lo resolviste?

Eduardo: Para mí son dos cosas: una es confiar en las personas, no tienen que estar en la computadora de 9am a 6pm, mientras hagan lo que tienen que hacer, increíble, si lo quieren hacer desde China o desde la India, increíble, me da igual, y hasta si quieren tener dos o tres trabajos distintos, que nos ha pasado, hay personas que no nos lo dicen pero tienen otros trabajos de tiempo completo y lo sabemos, pero mientras las cosas se completen en tiempo y forma y en la calidad que buscamos, cool, qué padre que puedas tener mayores ingresos, que puedas hacer otras cosas, buscamos objetivos.

Para contestar directamente la pregunta, te diría que ser flexible con el tema de horarios, de ubicación, con temas de hacer un reporte diario, porque luego hay empresas remotas que hasta te ponen la cámara para que estés ahí todo el tiempo o te cuentan las horas, más que nada en los equipos de ingeniería. Entonces es confiar y, si las cosas están saliendo bien, increíble, pero si no están saliendo bien, es cortar al equipo rápido. El dicho famosísimo de hire slow, fire fast, completamente lo aplicamos nosotros, si hay algo que no funciona, tratamos de que funcione, pero, si la segunda vez no jala es que ya.

¿De qué manera analiza el CEO de una compañía las tendencias del mercado?

Artemio: Entiendo. Y también mencionaste ahorita dentro de los roles que tenías como CEO el analizar tendencias de mercado. Esto, me imagino, va muy de la mano con el estar cerca de tus usuarios y los comportamientos que está teniendo el mercado a nivel macro. ¿A qué te refieres con esto: con dónde está su atención, en qué comportamientos están teniendo?

Eduardo: Es bien difícil saber qué es lo que los usuarios quieren porque ni siquiera ellos saben qué quieren y no te dicen claramente qué es lo que quieren y, cuando te lo dicen, lo que normalmente te dicen súper claro se divide en dos: que es un bug, algo concreto como “abro la aplicación y se cierra”, que claramente lo tienes que arreglar, o te dicen “me gustaría poner que al final de una clase salga confeti en la pantalla porque hice la clase y me gusta eso”. Entonces es buscar detrás de eso, si en serio quieres que salga confeti o lo que estás buscando es una especie de gratificación. Es bien importante saber cómo sintetizar y no nada más dejarse guiar por lo que dicen concretamente las personas, eso en la parte de hablar con los usuarios.

Yo no creo que el tema de la  innovación y todo eso viene de hablar con los usuarios. Probablemente sí puedes tener una idea muy fina si empiezas a notar patrones, pero, como yo lo veo, es más de las conversaciones que pasan en comunidades, como en Twitter, narrativas de noticias, ese tipo de cuestiones, cómo van desenvolviéndose y la verdad es que es bien delicado eso porque puedes notar una tendencia y empezarla a aplicar pero el tema del timing es súper importante, entonces puedes estar muy adelante del mercado o puedes estar ya tarde o le puedes dar al clavo, y eso es más que nada un tema de suerte.

Artemio: Está bien cañón eso. Ahorita que lo mencionabas, creo que una manera muy fácil de aterrizar esto que dices es cuando no sabes qué contenido publicar para tu empresa, y más que ir con la gente y decirle “¿qué contenido te gustaría ver en este canal?”, que también es algo muy saludable que hacer al hablar con tu audiencia, pero realmente, de donde puedes sacar más jugo, es si te vas a las tripas de cuál es el último TikTok viral que tenía tips de tu tema, de lo que habla tu empresa, y qué está diciendo toda la gente en los comentarios o con respecto a cualquier tema que está twitteando la gente respecto a eso.

Y es bien real, luego te puedes trepar a un nicho que resultó ser muy pequeño, o una dinámica que, cuando tú te trepaste, no era lo más hot y después explotó cuando tú ya estás pensando en otra cosa.

Y también es bien interesante que nos digas esto de que tal vez la innovación más grande no viene de hablar con los usuarios cuando ustedes pasaron por Y Combinator, que tiene estos dos pilares que son hablar con usuarios y construir producto.

Eduardo: El tema de hablar con los usuarios es que te van dando estas señas de qué les gusta, qué no les gusta, por dónde van, y la suma de mucha iteración de estos detalles te lleva a, a veces, innovar, hay veces en las que no tienes que innovar, en las que piensas “hubiera hecho lo que hizo tal empresa, que lleva en el mercado cinco años, y me hubiera ahorrado toda la curva de aprendizaje, porque, al final, me di cuenta de que como lo estaban haciendo ellos es como es”. Entonces no necesariamente hay que innovar.

Pero hay veces que sí, pero no viene directamente de un usuario que te dice “es que tienes que meterle machine learning y tienes que hacer esto y le metes inteligencia artificial y, con eso, te vas a convertir en un unicornio”, no.

Es un proceso de empezar a notar señales, no quiero comunicar algo incorrecto, hablar con los usuarios es importantísimo porque ellos te dicen si les gusta y si no les gusta, y eso te determina a tomar decisiones, si les gusta, sigue haciendo lo mismo; si no les gusta, prueba otras cosas, pero ellos no te van a decir cómo innovar.

¿Cómo se da cuenta Eduardo de que tiene que emprender wOS?

Rodrigo: Retomando el guion, Eduardo, te queríamos preguntar también ¿en qué momento te das cuenta de que tienes que emprender wOS? ¿Qué estaba pasando en tu vida cuando viste esta oportunidad o esta necesidad del mercado.

Eduardo: Fue un tema bien curioso. Antes de wOS, yo estaba en Commando, yo fundé los gimnasios Commando, llegó el COVID-19, tuvimos que cerrar todos los estudios, inicialmente pensamos que iban a ser unos días, semanas, de repente, meses y pasó más de un año sin los estudios abiertos. El contexto nos forzó a hacer algo de forma digital, pero el problema, y todo esto es lo que me llevó a wOS, fue que Commando no es una startup, es un negocio tradicional, es como una peluquería, como un supermercado, tiene una capacidad limitada de clientes, una ubicación geográfica, no puedes escalar a 100 millones de usuarios con tu mismo producto, sino que tienes que crecer físicamente y esa es la definición de una startup, algo que puede tener un crecimiento exponencial. Por lo tanto, los inversionistas que tenía ahí no eran inversionistas institucionales, sofisticados ni de startups. Ahí había un gran desalineo en que yo quería lanzar la parte digital y apostarle con todo sabiendo que tenía un potencial enorme. Mientras que, del otro lado, tienes inversionistas tradicionales que es como si invirtieran en un restaurante, un bar, que tienen su reparto de utilidades cada mes.

Entonces nunca hubo ese fit y ahí fue donde decidí empezar este proyecto desde cero, le vendí Commando al mismo equipo, era un proyecto completamente sistematizado, y eso fue lo que me llevó a empezar otra vez un nuevo emprendimiento en la industria de fitness.

Artemio: Esto que mencionas de cómo la pandemia a todos nos agarró creyendo que iban a ser unas semanas, unos meses, y luego se extendió como año y medio que fue cuando sólo se podía ir al súper y ahí tenías a la gente atomizando lo que se pudiera atomizar.

¿Qué lecciones puede compartir Eduardo sobre sus 3 exits?

Artemio: Ahorita que mencionaste la venta de Commando, algo que me llamó un buen la atención de tu LinkedIn es que has tenido cuatro emprendimientos y has tenido tres exits, dos de ellos están ligados el uno con el otro, pero ¿qué lecciones te ha dejado esto? Al vender estos negocios, quizás sabes algo sobre le mercado que el resto de la gente no porque, de verdad, luego es muy difícil tener un exit, pero tener tres suena como a hobby.

Eduardo: Algo bien importante es hacer algo que realmente ames, algo que te apasione, y eso ha sido mi fórmula desde el primer emprendimiento que hice en miorden.com, donde me despertaba todos los días con esas ganas de “ahora quiero implementar esto” y “ahora vamos a hacer esto”, y “cómo vamos a reducir el tiempo del procesamiento de órdenes”, así en todos los aspectos. Eso te hace crear esta fijación y esa ansiedad para hacer algo increíble porque realmente te apasiona y te gusta lo que estás haciendo. Yo nunca me metería en una industria que no me llama porque ahí es donde empiezan a entrar los incentivos económicos y, en ese sentido, cuando te cae una oportunidad para ganar más dinero, si esto te vale, te vas a ir para allá. Y uno mismo, si no le apasiona lo que está haciendo, claramente no va a tener un equipo conectado, igualmente apasionado por lo que hacen.

Yo estoy convencido de que la clave en cualquier emprendimiento es el equipo, es tener un equipo muy experimentado para tener un éxito grande.

Sintetizando, para mí es hacer algo que me encanta hacer porque voy a estar pensando todo el tiempo en cómo mejorarlo, en cómo avanzar, número uno.

Número dos: contratar a las mejores personas posibles para poder cumplir este proyecto. Y eso lo aprendí a la mala, inicialmente, yo me asocié con amigos, luego me asocié con personas que te vendía aire y uno caía.

Todo es un proceso. Al final es el clan que tienes lo que determina si vas a ser exitoso o no, desde mi punto de vista.

Artemio: Sí, 100%. El otro día estaba ya por dormir y me llegó un arranque de inspiración en la planeación de uno de los proyectos que tenemos aquí en la empresa. Me paré de la cama y, en ese momento, bajé el canvas. Terminé como a la 1:30am y ya me iba a dormir, pero pensé y reflexioné que si no me encantara esto, si no me emocionara hacer este canvas, por qué andaría yo parándome a medianoche a escribir esto y a bajarlo. Es la única forma de mantener el barco a flote y, sobre todo, de poder echarte la carrera a largo plazo, que luego es construir algo que es verdaderamente relevante.

Rodrigo: A mí me recuerda a lo que nos contó Maricarmen Herrerías de Casai de que, cada vez que se reunían con sus inversionistas, le preguntaban al final de la reunión que si se estaban divirtiendo, como que eso era una de las cosas más importantes que tenían que estar sucediendo para que pudieran tener éxito en la empresa que estaban teniendo.

Eduardo: Sí, para que todo salga de forma natural.

¿Cómo ha construido Eduardo Mussali sus emprendimientos para recibir inversión?

Rodrigo: Algo que también teníamos mucha curiosidad de preguntarte y no sabíamos muy bien cómo hacer esta pregunta.

Artemio: Rodrigo quiere ser políticamente correcto.

Rodrigo: Y también creo que puede ser muy útil para otros emprendedores que nos están escuchando. Habiendo tenido 3 exits, ahí hay una experiencia de cómo se vende un proyecto, cómo salir, cómo se pagan las cosas alrededor, qué sucede fiscalmente, cómo se transfiere la propiedad. Hace algunos capítulos platicamos con Latitud, con Gina de Latitud, y ellos tienen esta forma de constituir a las startups que le llaman el Cayman sandwich donde tienen una empresa aquí, tienen una en las Islas Cayman, tienen un holding, pagan impuestos por toda su operación pero no por el ownership de la empresa. Entonces te queríamos preguntar ¿qué hiciste tú? Ya con 3 hay un experiencia, me imagino que wOS está constituido de la forma en la que aprendiste de estos tres eventos.

Eduardo: Depende. Si tu empresa está enfocada al 100% en el mercado latino, el mercado mexicano y vas a levantar capital de fondos de Estados Unidos, tienes que hacer el Cayman sandwich, tienes que abrir una C-Corp en Estados Unidos y luego tienes que meter una compañía en las Islas Caimán y de ahí bajas a una SAPI en México y esto te evita crear este tema de doble delimitación y todo esto.

Si tu enfoque va a ser en Estados Unidos, digamos, vender la empresa en Estados Unidos o crecer en Estados Unidos o gran parte del revenue que entre no en una cuenta local en México, lo único que tienes que hacer es una C-Corp y puedes llevar toda la operación desde allá.

En nuestro caso con wOS, esa es la forma en la que estamos. Nosotros no tenemos el Cayman sandwich, sino que es una C-Corp en Estados Unidos, tenemos una entidad local en México con el único propósito de recibir pagos a través de transferencia local y no tener que hacer un wire transfer internacional, pero toda la operación la tenemos desde el C-Corp.

Artemio: Entonces, ¿pagan impuestos de allá por lo que se genera acá?

Eduardo: Sí. Es una filial.

Artemio: Qué interesante. Nosotros tuvimos ese debate sobre si constituir esta empresa allá, acá, cuál sería la forma más inteligente de hacerlo, y una de las nociones que yo tenía, nunca he sido un experto en este tema, la verdad, es que, si tú estabas operando acá y recibiendo todos los pagos acá, naturalmente, los impuestos que ibas a pagar allá iban a ser muchos más considerables que tal vez los de aquí de México. Pero, ¿cómo funciona eso? ¿No es realmente así?

Eduardo: En nuestro caso es complicado porque sí somos una empresa que está enfocada en el mercado LATAM, por el momento. Esto se conecta a lo que hablábamos inicialmente, en un futuro cercano, la mayor parte del ingreso no va a venir por personas que están transaccionando o que nos están pagando en México o en Latinoamérica, entonces, por eso tomamos esta decisiones. Pero estoy totalmente de acuerdo en que, si la mayoría de tus transacciones, pagos y clientes van a estar en LATAM, hay que hacer el Cayman sandwich. Si no vas a recibir venture capital de Estados Unidos, basta con una SAPI, no hay necesidad de crear una compañía en Estados Unidos.

Rodrigo: Es importante tener esto muy claro desde el principio porque no es que puedas ir reconstituyéndote en cada paso o teniendo un exit cada tres años.

¿Qué es wOS Corporate? ¿Cómo es este acercamiento B2B?

Artemio: Eduardo, cuéntanos de wOS Corporate y este acercamiento B2B que tienen. Echándome un clavado en lo que han logrado últimamente, vimos que hace unos meses cerraron un trato en el que cuatro millones de trabajadores iban a tener acceso a los recursos de wOS. Esto es interesante por muchas cosas, pero tú cuéntanos un poquito de esta iniciativa y de esta rama que tienen ahí en el negocio.

Eduardo: Lo que hemos notado es que hay una gran área de oportunidad en la parte de employee benefits y crecer en el segmento corporate o B2B porque las soluciones que hay actualmente, pensando en un gym pass o ese tipo de empresas que te dan acceso a gimnasios, la tasa de uso de estos servicios son extremadamente bajos, son muy bajos y los equipos de customer success de estas empresas lo único que tienen para retener a estos clientes es bajarles el precio porque las personas no están utilizando el servicio.

No lo están utilizando porque no lo están pidiendo. Si alguien no te está pidiendo una solución de fitness, pero se la das, al otro día no se va a convertir en un atleta de alto rendimiento, puede que lo use una que otra vez, va a haber un porcentaje bajo que sí lo utiliza, pero la gran mayoría sigue con sus hábitos y haciendo lo mismo, en una de esas, lo utiliza de forma muy esporádica.

Lo que hemos visto es que estos modelos que han crecido bastante en Estados Unidos, en Latinoamérica, en Europa también, tienen muchos intermediarios, entonces, por un lado, la empresa tiene que pagar y, para que en el negocio los números hagan sentido, el empleado también tiene que pagar una parte. Por otro lado, le tienen que pagar al gimnasio por cada visita, entonces nosotros empezamos siendo B2C, vendiendo una suscripción al usuario final, pero nos dimos cuentas que hay una gran área de oportunidad ahí porque podemos brincar todas estas partes donde se tiene que cavar y, como somos una plataforma 100% digital, el realidad tener 10 usuarios o 100 mil usuarios, el costo es relativamente similar. Y eso se convierte en una propuesta de valor bastante interesante para empresas que quieran seguir ofreciendo el mismo beneficio de fitness para sus empleados, pero a una fracción del costo con el gran diferenciador de que el COVID-19 nos trajo el trabajo remoto, el trabajo híbrido y ya no tienes que estar atado a ir a la oficina y a hacer ejercicio en los gimnasios que están cerca de la oficina o lo que están cerca de tu casa.

Entonces, a través de la tecnología se permite dar acceso a todo tipo de entrenamientos, con todo tipo de coaches y, en un futuro cercano, a una cadena de incentivos para motivar a las personas a que estén saludables. Eso por el lado de la oportunidad que hay.

Por el lado de negocio, es mucho más económico crecer en el segmento B2B que en el segmento B2C. En el B2B afilias una empresa de mil colaboradores y ya tienes mil usuarios, ahí ya se trata de tener un producto que realmente tenga buen engagement, que sea un buen producto, para que la gente lo utilice; mientras que en el B2C tienes que estar pautando en Google, en Facebook.

Fue más que nada porque vimos una gran área de oportunidad y fue tanto así que estamos cambiando, no vamos a quitar el B2C, pero nuestro enfoque está migrándose al B2B.

Artemio: Claro, me estoy imaginando dashboards particulares para las empresas de monitoreo en tiempo real de qué tan saludables son tus trabajadores y demás. Y esto que mencionas de cómo cerrar una cuenta B2B puede representar un incremento sustancial en los usuarios de tu servicio, es esto lo que pensé cuando vi esta noticia de que le iban a dar acceso a su plataforma cuatro millones de trabajadores. Qué forma de meterse cuatro millones de usuarios a la bolsa.

Me imagino que no fue una burocracia sencilla, que suele ser la contraparte de estas corporaciones que son bien monolíticas y hay un chorro de burocracia, hay que hablar con el que hay que hablar y con el que hay que hablar, porque es el papel que hay que firmar de otro papel.

Por fortuna, hemos estado hablando con gente de corporativos enormes que llevan los departamentos de innovación, como de Axtel y de Inter MX, y por ahí tenemos otras más agendadas, y sí la dirección apunta a que, aunque seas un corporativo que lleva 40 años en el mercado, de alguna forma tienen que empezar a aligerarse, a ser más ágiles y a ir dejando atrás esta lógica de ser así de monolíticos.

Eduardo, esta nueva línea de negocio o esta nueva área B2B, como dices es muy distinto a la B2C, mencionabas que hay que estar pautando, que si ahorita son los influencers, estar ahí bien al tiro en toda la parte de marketing digital. ¿Cómo es la contraparte con este proceso B2B? porque es más uno de prospectar, encontrar al tomador de decisiones, contactarlo. Si esta es una iniciativa que ustedes empezaron nueva, si no nacieron B2B como un servicio que pueden marketear como B2B y que la gente se acercara, me imagino que, más bien, ustedes se tuvieron que acercar a los corporativos con los que quisieron probar esto. ¿Nos podrías contar un poco de esa experiencia?

Eduardo: Sí, y esto se relaciona un poco a lo que platicábamos de que una parte clave que yo considero que una startup debe tener es un equipo altamente experimentado. Yo no tengo mucha experiencia en el segmento B2B, digamos que yo trabajaba en B2B, más que nada en business development cuando estaba en Deezer, que fue la única startup en donde trabajé y que no fundé yo, donde hacíamos estas alianzas con telcos, por ejemplo, hicimos una alianza con TotalPlay, y distribuíamos el producto a través de estos partners, contratabas tu línea de teléfono y te veía incluido tu servicio de música.

Entonces tengo esa experiencia, pero en el B2B, de venta directa, cómo le vendes, cómo tienes que crear el producto, eso sí ni idea. Teníamos claro que teníamos que traer a alguien bastante experimentado al equipo y qué mejor que traer a alguien, de hecho, este trato se cerró rápido porque el que era el director de marketing y de innovación de Edenred llevaba 18 años trabajando ahí y se vino con nosotros como director de B2B, entonces él logró eliminar toda esa burocracia en Edenred, cerramos esa alianza bastante rápido, tenemos una muy buena relación con ellos y las cosas están saliendo muy bien, pero aquí es el tema de confiar, en paralelo estamos hablando con otras empresas del mismo calibre, pero no competidores de Edenred, no en el tema de employee benefits, pero sí de otras formas de poder distribuir el producto a millones de personas, ya estamos bastante avanzados con unas.

Me he dado cuenta de que es un modelo completamente distinto desde la parte de cómo pones el precio, digamos que, aunque quieras vender algo que cueste 10 pesos, por alguna razón en el modelo B2B no puedes poner la página de pagar y pon la tarjeta. El botón tiene que decir “habla con ventas”, te tiene que escribir alguien, tener esa llamada, hacer un pitch de venta en media hora y crear toda esta cadenita porque, en nuestro caso, vamos con los encargados de RH, entonces, si tenemos el contacto directo vamos por el director de RH, pero hay veces que tienes que empezar con todas las personas que te van brincando y las negociaciones, normalmente, toman meses, pero es un tema de números: cuántas llamadas estamos haciendo al día, sabemos ya, más o menos, cuál es la conversión, entonces de ahí podemos proyectar si vamos a tener para el próximo mes X número de clientes si mantenemos ese mismo paso de llamadas.

Artemio: ¿Estas llamadas que mencionas son como cold outreach a nuevas empresas?

Eduardo: De todo. Hacemos cold outreach, hacemos estrategias de inbound marketing, lanzamos un ebook de la salud en el trabajo donde habían opiniones de varias personas clave en el área de B2B y, para obtener este ebook, tenías que dejar tu correo, entonces hicimos estrategias para posicionarlo entre personas en las áreas de RH, entonces empiezas a generar leads y mandas correos, hay muchas estrategias.

El cold outreach es el que menos conversión tiene, pero es el más fácil. Poco a poco vas viendo cuáles son tus conversiones. En el caso de Adolfo, nuestro director de B2B, él conoce a todo mundo en el segmento, conoce miles de empresas, entonces él manda un correo o contacta a alguien que conoce directamente, la conversión es mucho mayor. Es ir encontrando, poner esa máquina a trabajar, para tratar de cerrar la mayor cantidad de empresas.

Rodrigo: Está fantástico tener un aliado con esa experiencia, como decías, es un punto importante para el éxito de una startup,

¿Qué tecnologías están empujando con wOS?

Rodrigo: Te queríamos preguntar también ¿qué tecnologías están empujando con wOS? Porque nos imaginamos que hay un componente importante de video, un componente reactivo, pero, ¿qué otro tipo de tecnologías están explorando? ¿Qué les ha sorprendido en el camino de armar wOS?

Eduardo: Algo que estamos explorando mucho actualmente es el tema de la gamificación en el segmento B2B. No necesariamente es un tema de poner inteligencia artificial, machine learning o cosas así. Lo que estamos trabajando mucho es cómo incentivar a las personas en el ambiente laboral a que quieran estar activos y no necesariamente sólo en una cuestión de ejercicio, sino realmente estar saludables, y estar saludables se compone de varias cosas, como comer saludable, caminar X cantidad de pasos en un día, hacer actividad física.

Ahorita, con el tema de las compañías, lo que les estamos ofreciendo, y seguimos en construcción, es una plataforma ahorita que está en modo alpha, pero un dashboard donde puedes ver la salud física de tu equipo, puedes tener un score de salud de tus colaboradores y también estamos trabajando con partners que, si tienes un score de salud de tal o superior, igual y puedes obtener una certificación. Eso les llama mucho la atención a las áreas de RH porque se ponen la estrellita de que su fuerza laborar está saludable y está activa y eso los lleva a cumplir con la NOM 035 y una nueva que acaban de publicar en el Diario Oficial de la Federación, que es la NOM 037, que dice que le tienes que dar herramientas para tener bienestar a nivel general a empleados remotos, entonces esa nos cayó como anillo al dedo.

Artemio: Nosotros siempre estamos pensando en este tipo de incentivos y facilidades que uno le puede dar a sus empleados. Como dijo Rodrigo, también somos remotos y, muchas veces, la limitante de un servicio que queremos darles o facilitarles es sencillamente que es uno que está preparado para este mundo remoto, porque nosotros tenemos empleados en Chile, en Perú, acá en México pero en distintas ciudades, entonces es muy difícil encontrar estas prestaciones o facilitar este tipo de cosas sin que no estorbe ese componente físico o geográfico, entonces yo creo que esto está hecho y en un gran momento para todas las empresas que, a pesar de que ya volvió el paradigma físico o híbrido, deciden seguir trabajando desde casa.

¿Qué consejos da el CEO de wOS a otras personas que tienen una app de multimedia on demand?

Artemio: Oye, Eduardo, wOS tiene todo este componente que es de multimedia on demand, en el momento que tú quieres, tienes acceso al contenido, pero ¿qué le recomendarías a otras personas que tienen también una app así con multimedia on demand o que tienen SVOD de otro tipo de cosas? Por ejemplo, están estos chicos que se llaman Medu, que tienen toda una movida de educación para doctores, gente que tiene este tipo de plataformas, ¿qué podrías compartirles de tu aprendizaje con wOS?

Eduardo: Algo bien importante es, obviamente, hablar con los usuarios para cada vez hacerla más fácil de utilizar y construir features que igual y necesitan pero no te lo están diciendo textualmente, entonces eso es de cajón.

En temas de salud, de bienestar, de health, tristemente, no es una prioridad para las personas, entonces el tema de gamificar toda la parte de “haz esto y ganas un punto” o “haz el otro y ganas una medalla”, puede sonar muy básico. No sé si tienen un Apple Watch o uno de estos medidores, casi todos funcionan con base en eso: llenas tus círculos, te dan una medalla. Y es que estamos programados así, entonces yo creo que es una gran área de oportunidad para tocar para este tipo de compañías que no están construyendo un Instagram o un Facebook en donde no necesitas incentivarlos para que entren.

Rodrigo: Que, de todas formas, esas plataformas tienen sus sistemas de recompensas, aunque no sean de este tipo, pero sí me identifico mucho, yo me voy a dormir de un peor humor siempre que no completo mi círculo de ejercicio del día.

Eduardo: Y toda la tendencia va para allá. Si vas viendo los productos que están sacando las compañías grandes, por ejemplo, Amazon compró hace poco una compañía de wearables, Apple ya tiene varios modelos de Apple Watch, entonces todo el tema del tracking, de la medición y en análisis de datos se viene fuertísimo. Yo creo que, en Latinoamérica, la penetración de los wearables es bajísima, pero va a subir drásticamente porque, a nivel mundial, eso está pasando. Eso te permite ramificar todo, porque ya puedes contar pasos, contar calorías, lo puedes convertir en un juego interesante que antes no se podía.

Rodrigo: Y, además, todavía nos hace falta conseguir muchos booms de los wearables que todavía no hemos experimentados, que necesitamos experiencia, que, mundialmente, utilicemos estos devices, veamos qué features son los más útiles y esos son los que se masifican. Todavía nos queda mucho por descubrir en esa dirección.

¿Cuáles son los retos más grandes a los que se enfrenta wOS y su CEO en los próximos años?

Rodrigo: Eduardo, nos acercamos al final del programa, nos queda nuestra última pregunta, que nos encanta hacer, siempre sacamos de aquí cosas muy inspiradoras o muy útiles. Ante los retos que enfrenta wOS y tú como su CEO en los siguientes años, ¿qué te quita el sueño? ¿Qué es lo que más te preocupa?

Eduardo: Lo que más me preocupa es la situación macroeconómica a nivel mundial, y más que nada por el hecho de que, tristemente, como funcionan las startups es que tienen que estar levantando capital constantemente porque no es un tema de llegar a punto de equilibrio y empezar a generar utilidades lo más rápido posible, sino que, para posicionarte como líder de mercado, lo que tienes que hacer es conquistar la mayor cantidad de territorio en el menor tiempo posible y para eso necesitas capital y quemar el capital.

Justamente estamos ahorita entrando en una recesión a nivel mundial y el mismo término venture capital, en español es capital de riesgo, entonces los fondos de inversión que le invierten a las startups obtienen el capital de liquidity providers (LPs), Los LPs son personas que tienen mucho dinero, son pension funds, que le dan una parte a venture capital, otra parte a private equity. El tema del venture capital es lo más riesgoso, es apostarle a varias sabiendo que dos o tres la van a romper con todo y es un modelo que hace sentido porque obtienes de regreso la pérdida de todas las demás más una gran utilidad porque los X que haces en estos unicornios es espectacular.

Pero, cuando estás en una economía como la de ahorita, levantar capital es muy, muy difícil. Los LPs, en vez de darle dinero a venture capital, prefieren meterlo en bonos de gobierno, mantener su cash, ahorita el dólar está súper fuerte, entonces se va creando toda esta cadenita hacia abajo en donde las startups ahora tienen que ser ultra excepcionales para convencer a los fondos en levantar capital porque los fondos tienen menos dinero, tienen que ser más selectivos. Esto es algo que me preocupa porque lo estamos sufriendo todas las startups de todos los tamaños, tanto una startup que esté levantando su ronda pre-semilla a una valuación súper baja como una fintech mexicana que levantaron sus series A de varios millones de dólares, que necesitan llegar a profitability pero no lo pueden hacer porque estaban en modo de crecimiento entonces tienen que levantar más capital pero la valuación ya no hace sentido porque ya hay menos dinero, entonces levantan capital a una valuación más baja.

Todos en la industria estamos pensando en cómo le vamos a hacer, es sacar ese yo interno en donde tienes que dar el máximo posible y una parte importante va a caer, entonces yo te diría que eso es de lo más importante ahorita porque es algo que no se había visto en mucho tiempo.

Artemio: De hecho, creo que es algo que nuestra generación particularmente no ha vivido de manera realista o como en el contexto particular en el que estamos hoy. La última recesión que hubo, por lo menos Rodrigo y yo éramos unos niños y, aunque fueras un joven adulto, es muy difícil ya con cómo tienes el negocio. Y algo que mucha gente dice es que cuando el mercado es optimista y las cosas van bien, hasta los F players hacen dinero, pero, cuando vienen este tipo de cosas, es cuando realmente necesitas el juicio a tope para tomar buenas decisiones y energía, que es algo que le puede pasar a alguien que ya lleva 20 años en el mercado y luego echarse otra vez esto puede ser cansado y puede pensar “a mí me gusta pasear al perro y dormir ocho horas, no estoy ya para esto”.

Eduardo: Sí, para qué tanto estrés, para qué herirme yo solo si puedo hacer otra cosa. Esa es la gran diferencia entre muchos fundadores exitosos, eso es una constante. No los más inteligentes son los que tienen más éxito, no los que tienen el IQ más alto son los que tienen éxito, sino que son los más resilientes, los más determinados, los que tienen esa capacidad de salir de esa zona de confort y llevarse al límite lo más posible son los exitosos porque puedes ser muy inteligente pero sentirte súper mal, en una zona muy incómoda, y mejor decidir hacer otra cosa e ir más relajado.

Artemio: Ahí lo tienen, una gran conversación. Muchas gracias, Eduardo, por venir a este espacio y a dejar un capítulo grabado, no queríamos que sólo fuera esa participación que tuviste en Latam Startup. Te agradecemos muchísimo, sabemos lo apretadas que son las agendas de las personas que vienen a este espacio. Le recuerdo a todas las personas que están escuchando, que les pedimos con el corazón en mano que si pueden hacer llegar esto a alguien a quien ustedes crean que le pueda funcionar, por favor háganlo. Estamos buscando fundadores de startups, líderes de producto, de diseño o de tecnología para poder brindarles los mejores recursos de las personas que ya recorrieron el camino que muchos de ustedes están buscando recorrer. ¡Nos vemos a la próxima! Muchas gracias.