¿Qué es lo que hacen por las startups los mejores inversionistas?

Artemio: ¡Estamos al aire! ¿Cómo estás, Rodrigo?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien.

Artemio: Nos estabas contando fuera del aire que había sido la mañana de más corajes de este año.

Rodrigo: Fue una mañana complicada, un saludo a Telmex, pero ya salimos de ahí.

Artemio: ¿Tú cómo estás, Santiago?

Santiago: Afortunadamente, muy bien, muy feliz de estar aquí con ustedes, muchas gracias por la invitación.

Artemio: Un placer tenerte por acá. Como también te comentaba antes de empezar, tu nombre y todo lo que hacen ahí en 500 Startups es algo que se ha mencionado mucho aquí en el programa, entonces eras un invitado obligado, o alguien de su organización, pero qué gusto tenerte por acá y por fin estar conectando. Creo que el impacto de 500 Startups y de esta cancha que abrieron hace ya un buen rato, es algo de lo que se tiene que hablar y de lo que tenemos que compartir un poco en este espacio.

¿Cuál es el pitch de elevador de 500 Startups?

Artemio: Antes que nada, para poner a todos en la misma página de qué es 500 Startups, ¿podrías contarnos cuál es su pitch de elevador y qué es lo que hacen ahí?

Santiago: Nosotros somos un fondo que invertimos en empresas, normalmente, de tecnología, y lo que aspiramos hacer es respaldar a los mejores y a las mejores emprendedoras del mundo, con la intención de ayudar a que sus empresas tengan más probabilidades de éxito, menos probabilidades de fracaso, y, definitivamente, como parte de esa misión, está ayudar con eso a construir ecosistemas exitosos de emprendimiento en todos lados del mundo.

Empezamos en 2012 con una oficina en San Francisco. La siguiente oficina que abrimos fue en México para ser el fondo de Latinoamérica de habla hispana, que es ahí donde yo me integro a la organización, y hoy tenemos 19 vehículos diferentes que invierten en diferentes lados del mundo. Tenemos oficinas en South-East Asia, en Middle East, tenemos algunos fondos en África, estamos haciendo cosas divertidísimas en Egipto. Hoy tenemos un portafolio de tres mil empresas en las que hemos invertido en 80 países diferentes.

A lo que nosotros aspiramos es tratar de ser los mejores socios que estas empresas tengan en las diferentes etapas para ayudarles a lograr sus objetivos. Eso sería si lo trato de hacer muy resumido.

Para mí, del lado de Latinoamérica de habla hispana, acabamos de cumplir 10 años de que estamos haciendo esto aquí, llevamos 267 inversiones, hemos tenido la fortuna de trabajar con varias empresas que hoy son unicornios, hemos tenido a algunas otras empresas que se han vuelto muy relevantes en ciertas industrias y, obviamente, hemos tenido muchísimos fracasos de los que hemos aprendido. Humildemente, y también como respeto al esfuerzo que se ha realizado en todo el ecosistema, nos atrevemos a pensar que estos 10 años fue la exploración y el inicio y apenas estamos arrancando.

¿Cómo se conforma el ecosistema emprendedor?

Artemio: Cuando dices esta palabrota que es “ecosistema”, ¿te refieres a todo el círculo que conlleva todo este entrepreneurial scene que hay? Desde que el emprendedor pueda encontrar inversionistas, que haya inversionistas interesados en esto, que después esta persona, eventualmente, tenga un exit o lo que sea y esta misma persona también empiece a invertir en nuevas empresas, ¿es todo este juego al que te refieres?

Santiago: Nunca he hecho el esfuerzo de definir qué es ecosistema en mi mente, pero es bastante amplio. Cuando pienso por qué 500 inicia en ese momento, yo venía haciendo un fondo anterior que se llamaba Mexican VC y esos esfuerzos empiezan en diferentes formatos como alrededor de ciertos cambios que empezaron a pasar en el mundo: todos empezando a tener un dispositivo conectado a internet en su bolsa, los smartphones, la app store como un canal de distribución, las redes sociales como una manera de conectarnos en línea pero también siendo un canal para poder hacer marketing segmentado, entonces empieza a disminuir el costo de empezar una empresa, donde quizás antes hacer un ecommerce te costaba levantar varios billones de dólares, tener un equipo grande, tener servidores, hacer desarrollo de software, y hoy le das clic a un Shopify y empiezas a vender hoy mismo.

El costo de escalar esas empresas también ha disminuido porque no tienes que ser tú dueño de esa infraestructura, por ejemplo, tener la capacidad de escalar en la nube y otras cosas. Para mí eso es parte del ecosistema global de startups, de cómo sucede, eso trae miles de cosas, trae que sea más fácil empezar y escalar, trae mucha competencia, entonces necesitas ser el mejor en lo que tienes que hacer, entonces ahí es donde asociarte con gente que, entre comillas, sabe lo que está haciendo o, al menos, ha aprendido topándose con la pared de mil formas de cómo no hacerlo, puede traer mucho valor.

Pero también tiene que ver con el esfuerzo educativo que existe para generar talento, la confianza que hay para brincar a trabajar en una startup, tiene que ver con las fuentes de capital. Cuando tú volteas a ver, como hace poquito salió este correo de que Steve Jobs se mandó a él mismo de “yo no inventé el lenguaje que utilizo ni la matemática ni otras cosas y dependo totalmente de mi especie”, pues esto es lo mismo. Volteas a ver el esfuerzo titánico, los riesgos gigantes que han tenido que tomar tantas personas para que alguien hoy pueda emprender en Latinoamérica, que dices “ese es el ecosistema”, la suma de todos esos factores. Y creo que eso es para mí mucho del drive de por qué hacemos las cosas, porque si podemos hacerle poquito más fácil a alguien emprender y que ese camino de emprendimiento esté un poco más pavimentado o, como te decía, con más probabilidades de éxito, eso es lo importante, porque eso genera desarrollo económico, genera que podamos tener más fuentes de empleo, piensa en cada una de las startups que empiezan a crecer y empiezan a tener 200 o 500 o mil personas colaborando en la empresa, son personas que se están formando en desarrollo de producto, en manejo de equipos, hacer ventas, comercial, etcétera, y que mañana van a salir a poder emprender y a hacer más cosas, entonces es un círculo virtuoso bien bonito y para mí todo eso es el ecosistema.

Rodrigo: Está fantástico, es como esta frase muy bonita de que “nos paramos en hombros de gigantes”, nada más que en forma un poco más cíclica, tal vez.

Santiago: Y que volteas a ver y hacer una empresa es extremadamente complicado porque toca todas las aristas que puedes hacerle a una sociedad, desde, obviamente, tienes un aspecto regulatorio, tienes que ir y crear entidades legales, tienes que tener temas de contabilidad, finanzas, pagar impuestos, necesitas ver temas laborales, es todo un tema el desarrollar un producto, entender al mercado, tienes un impacto en ese mercado, entran todos, desde el gobierno, las universidades, el sistema educativo, absolutamente todo.

Lo bonito de Latinoamérica es que, en cada una de esas cosas que acabo de decir, hay tantas áreas de oportunidad que emprender es difícil pero, cuando lo logras, tiene alto impacto, ya sea para ti como emprendedor o emprendedora, pero también para tus clientes, para tu país. Es bien interesante y bien bonito lo que estamos viviendo hoy de ver este ecosistema emprendedor, crear iconos, crear cambios en comportamientos y generar cambios en las ciudades.

¿Cuál es el papel de Santiago Zavala como Managing Partner de 500 Startups?

Rodrigo: Oye, Santiago, ya sobre tu labor particular ahí en 500, ¿cuál es tu papel como Managing Partner? ¿Cómo se ve un día normal?

Santiago: Eso ha ido cambiando. Yo empecé Mexican VC junto con otras personas cuando yo tenía 24 años y no tenía experiencia, yo había emprendido cosas y había hecho mucha programación y cosas de internet, yo era un nativo de internet. A través de los años, parte de lo que me tocó a mí en el día a día fue ir tomando algunos de los retos que teníamos de no saber hacer algo y evolucionar a tratar de aprenderlo y hacerlo.

Hoy, 10 años después, afortunadamente, con un equipo impresionante, creo que hemos tenido la fortuna de hacer mancuerna con gente bien interesante que también le ha metido todos los kilos a construir esto, siento que los frentes de batalla más básicos del fondo ya los entendimos, ya construimos los procesos y hoy nos toca empezar a escalar.

Parte del rol que hoy me toca como *****Global Managing Partner* es seguir siendo el liderazgo del equipo de Latinoamérica de habla hispana, que es de donde invertimos en este fondo, pero también estoy empezando a tratar de conectar esto con algunas de las cosas que hacemos en otras oficinas en 500 para tratar de aumentar el valor que le damos a las empresas del portafolio.

Mi día a día está mezclado un poco entre la operación de “oye, tenemos que hacer una inversión hoy”, “hay que analizar una empresa”, “una empresa del portafolio tiene esta oportunidad o este reto” y ver cómo nos metemos a ser lo más útiles posibles ahí, pero también es empezar a pensar un poco en el futuro, hoy tenemos tres mil inversiones al rededor del mundo, cómo hacemos, si tenemos dos inversiones que están viendo un reto similar y una está en África o en Singapur y otra está en México, ¿cómo realmente le sacamos valor a esa red que tenemos de conocimiento, de aprendizaje, de todos estos temas? Es curioso, siempre es un reto balancear qué tanto le dedicas al presente, que siempre tiene una cantidad infinita de situaciones que nos llaman la atención, pero también, si no eres capaz de tener un poco de espacio para construir a futuro la infraestructura que vas a necesitar, también de repente el ecosistema crece tan rápido que puedes perder competitividad por no haber realizado eso que ibas a necesitar en el futuro.

Creo que hoy te diría que mi rol como Global Managing Partner, con ese liderazgo, es tomar decisiones difíciles de cuándo sí, cuándo no, revisar el presente y cuándo dedicarle más a construir ese futuro.

Artemio: Es un arte tener ese balance de “estoy echando la visión hacia el futuro, pero también me estoy encargando de que no se le prenda fuego a la casa en este momento”.

¿Qué pasa con una startup cuando termina el programa de 500?

Artemio: Una vez que alguien pasó por su programa de aceleración o que ustedes invirtieron en ellos, ¿cómo es su acompañamiento, qué pasa cuando uno termina el programa de 500? Por ejemplo, hace poco me eché un artículo que desmenuzaba toda la movida de Y Combinator y ellos, además de su programa de aceleración, tienen dos programas, uno para antes de tu serie A y otro para antes de enlistarse. ¿Ustedes cómo manejan esta relación? Porque sabemos que son matrimonios a muy largo plazo en los que uno se mete cuando invierte en una empresa de tecnología de alto riesgo, como en este tipo de inversiones.

Santiago: Es curioso. Filosóficamente, hemos ido aprendiendo en esta década, en estos doce años de la organización global y 10 años en Latinoamérica, hemos aprendido cómo tiene que ser eso y realmente se ha vuelto una obsesión el decir “si aspiramos a ser los mejores socios para esta empresa, ¿qué significa eso y cómo podemos construirlo?”.

Nosotros hoy en Latinoamérica de habla hispana hacemos dos tipos de inversiones, para decirte en números concretos, del fondo que empezamos invirtiendo en 2019 y que vamos a terminar de invertir el próximo año, vamos a hacer 130 inversiones, 100 son a través del programa llamado Somos Lucha y 30 son inversiones que hacemos en directo en una ronda semilla o pre semilla.

Nosotros vemos el programa como una oportunidad de conocernos muy profundamente de los dos lados e iniciar una relación por cinco o 10 años. Es un momento muy intenso que nos permite conocer profundamente al equipo, meternos a las trincheras, ensuciarnos las manos, realmente tratar de ver cómo ayudamos en esa etapa temprana a ayudar a construir esa empresa.

También eso construye los cimientos para que, dentro de muchos años, sigamos teniendo esa comunicación de confianza y de construir esto en conjunto. Y las inversiones que hacemos en directo, tratamos de hacer eso de forma acelerada y más puntual, pero en las dos vemos que ese primer esfuerzo que hacemos es solamente el inicio. De ahí en adelante, tenemos una serie de diferentes programas, procesos y reglas de cómo nos seguimos reuniendo y cómo vamos tratando de encontrar valor, pero, definitivamente, es una relación que, al menos, los primeros tres o cuatro años, vamos a tener una interacción muy profunda.

Sí hay un punto donde en diferentes rondas le podemos pasar la estafeta a otros inversionistas y quedarnos de una manera pasiva donde, si hay algo que la empresa necesite y nos lo pide, nosotros lo hacemos, y, si no hay forma de pasar esa estafeta, seguimos ahí pendientes.

Y todo lo que hacemos en ese futuro, en esos 10 años, lo tratamos de concentrar en tres cosas: comunidad, capital y clientes, que son nuestras tres Cs. Del lado de comunidad es cómo sacamos de todos nuestros inversionistas, de nuestros contactos, de la misma red de empresas del portafolio, valor para que esta empresa pueda seguir. A veces decimos que tratamos de conspirar hacia su éxito trayendo cosas de valor o trayendo experiencias que les puedan ser útiles.

En la parte de capital, cada vez que están levantando una ronda, podemos acompañarlos, tratar de asistirlos tanto antes, durante y después, en el proceso de levantar capital. Y, del lado del cliente, lo hacemos de manera artesanal, pero estamos empezando a escalar eso de maneras interesantes, el decir “ya tenemos 3 mil empresas que están interactuando con industrias, que tienen clientes, audiencias, cómo hacemos una alianza entre estas diferentes empresas para que puedan crecer más rápido y que le convenga a todos, entonces te puedes imaginar cosas de alianzas y todo eso tiene muchísimo valor.

Rodrigo: Santiago, qué interesante esta cercanía porque son muchísimas inversiones, es un número realmente elevado, y claro que tienen un equipo y tendrán capacitación y procesos, pero ¿nos puedes contar alguna historia de cómo llegar al proceso que tienen ahorita para no soltar a las empresas en las que invierten?

Santiago: Si bien sí tenemos esta estrategia de crear un portafolio altamente diversificado, del otro lado, entendemos el compromiso tan importante que es el asociarnos con estas empresas. De ninguna manera lo vemos, como dicen en inglés, a numbers game, un tema de números y nada más vamos a poner tickets por todos lados.

En nuestro programa de Somos Lucha, una persona de nuestro equipo de inversión toma el ser el punto de contacto con esa empresa, y eso significa que esa persona se reúne dos veces a la semana con la empresa: una para una reunión más estratégica y otra para ver cosas más tácticas. Y es esta misma persona la que se sigue reuniendo por los próximos tres años con esta empresa con cierta frecuencia. Entonces, cuando lo bajas un poquito más, yo hoy Santiago tengo ocho o 10 empresas asignadas así y tengo cierta frecuencia de otras cosas. Si dices “manejas un portafolio de 260 empresas” suena muy grande, pero cuando lo bajas a personas dentro del equipo de inversión teniendo 20, 30 o 40, hace sentido que puedas, de una u otra manera, tener diferentes scopes. También hay diferentes niveles de relación ahí, no es lo mismo una empresa en etapa temprana donde quizás estamos haciendo ciertas cosas que si estás sentado en el board en una etapa posterior. Creo que hay un poco de eso, que primero empieza con un compromiso humano.

Después hay un buen manejo de herramientas, nosotros tratamos de tener ciertas herramientas que nos permiten, por ejemplo, siempre que alguien del equipo se reúne con una empresa, toma notas y eso le llega al resto del equipo y todos lo vemos, y es una forma muy fácil de mantenernos al día con lo que está pasando. Y a veces pasa que platico con una empresa en algún evento y le digo “oye, vi que cerraron tal cliente” o “escuché que tienen esta oportunidad” y dicen “¿cómo sabes?”, y es tener esa vibra.

Y creo que la última parte, que quizá es algo que sólo emprendedores y emprendedoras van a entender profundamente, pero creo que es algo bien natural, tanto como ellos y ellas tienen esa híper obsesión por su negocio, sus clientes, sus métricas, el día a día, todos los retos que tienen, nosotros en verdad tratamos de tener esa misma obsesión con nuestro negocio y nuestro negocio es ayudarles. Verdaderamente es ese compromiso de poder decir “gracias por permitirnos asociarnos con ustedes y en verdad vamos juntos a esta batalla, vamos a estar ahí”.

Hoy, fácilmente, podríamos tener más capital para invertir en más empresas, el cuello de botella para que podamos invertir en más empresas de Latinoamérica de habla hispana es nuestro equipo, la formación que tenemos de poco a poco ir entendiendo eso y cómo podemos crecer ese equipo de una manera que haga sentido.

Artemio: Como mencionabas, ya comprendieron los procesos y ahora toca escalar, y eso son otros retos completamente distintos, es otro tipo de acertijo.

¿Qué hacen para mantener la red de egresados y miembros de 500 activa?

Artemio: También mencionabas esta gran red que se forma después de 10 años de estar invirtiendo en un chorro de empresas, eran más de tres mil empresas, ¿qué hacen ustedes para mantener la red de gente que pasa por su programa, gente en la que invierten, inversionistas, su equipo? ¿Qué hacen para tener esta comunidad activa y que no muera esta llama de lo que te puede ofrecer la red de 500?

Santiago: Pasan muchas cosas diferentes. Históricamente, siempre habíamos sido muy fuertes en eventos. Si ves un poco mi propia experiencia, yo vengo de haber hecho eventos, haber estado ayudando a empezar la comunidad de Startup Weekend en Latinoamérica, y creo que la respuesta hace unos cuantos años hubiera sido eventos. Los eventos eran ese hilo conductor, teníamos la aceleradora presencial que nos permitía ser ese hoyo negro. Pero la pandemia vino a darnos ese twist muy grande de tratar de reinventar eso y nos pasamos a un programa remoto, empezamos a tratar de entender cómo hacer más fuerte nuestra comunidad en Slack y cómo hacemos más fuertes algunas de las cosas que estábamos haciendo. Lo bonito es que ahora estamos regresando una vez más a los eventos, ya estamos empezando a reactivarlo, tenemos este año un summit de founders de Latinoamérica pasando en noviembre y nos emociona muchísimo que vamos a ver a todas estas personas, pero, del otro lado, ya estamos ahora creando mucho ese músculo de hacer muchas cosas de manera remota.

Me emociona mucho cómo este cambio y este reto nos obligó a encontrar lo mejor de los dos mundos. Hacemos mucho uno a uno, los puntos de contacto, conocemos el valor de la red detrás, entonces nosotros tratamos de sentarnos con cierta frecuencia y pensar a quién le puedo presentar cierta empresa para que pase algo mágico.

Y hacemos mucho del otro lado de organizar momentos y situaciones que puedan traer el serendipity a la comunidad donde a nadie se le hubiera ocurrido que esas dos personas, si se sentaban juntos a platicar, iba a pasar esta cosa mágica. Hacemos todo eso y creo que tenemos la misión de hacer mucho más. Comunidad es algo que es bien difícil, es como una llama que tienes que mantener todo el tiempo encendida y, definitivamente creo que es algo que más nos toma ciclos mentales hoy el pensar en cómo podemos seguir agregando cosas de valor aquí, donde tienes una situación bien interesante porque los founders, el recurso más limitado que tienen es su tiempo y su atención, entonces, si les vas a traer algo tiene que ser algo de súper mega valor. Pero, del otro lado, en esa comunidad es simplemente juntar a estas personas en un cuarto yo sé que puede traer ese valor, entonces es cómo terminamos siempre de animarnos a hacer esa apuesta y decir “vamos a hacer esto”.

Artemio: Es un reto porque, además, también siento que el comportamiento en internet de nosotros como latinoamericanos fue mucho más de consumir media que de participar en foros, así como se dio en los early days en Estados Unidos, toda esta cultura de Reddit que allá sucede bien cañón y acá no tanto.

Una diferenciación que a mí me gusta mucho es esta de que es muy distinto tener una audiencia a tener una comunidad. Cuando tú tienes una audiencia, tú le ayudas a tu audiencia con el contenido que le das, pero cuando tú tienes una comunidad, la comunidad se ayuda entre ella misma y ese acertijo, y también por cómo nos comportamos, cómo fuimos más consumidores de media que aportadores a foros y demás, es un tema.

Santiago: Ahí le pegas a una de las cosas más fundamentales de mi ADN porque yo sí nací y crecí en ese mundo de los foros y lancé un foro en 2003 o 2004 aquí en Latinoamérica y lo crecimos muchísimo. Luego, cuando hicimos los Startup Weekends, construimos en conjunto con gente increíble comunidades muy bonitas. Yo creo que, del lado de startups, todavía falta que podamos hacer eso en Latinoamérica, hay muchos temas ahí y no sólo el que participes en un foro en línea, no es nada más sentarnos a escribir y poner comentarios en cosas, es verdaderamente, como tú dices, el sentirnos parte de algo. Una de las cosas que a mí me retan mucho es que es nuestra responsabilidad como 500 darle valor a nuestros founders y fomentar que esta comunidad exista. Pero, a la larga, también tengo que poder tener el desapego de que es una comunidad que, si bien nosotros estamos contribuyendo a ella, realmente es de todos los que somos parte de esa comunidad, entonces cómo escuchamos a alguien que dentro de la comunidad dice “yo quiero hacer esto” y que quizás es algo que no se nos había ocurrido o que no va con nuestras metas a corto plazo, pero tenemos que decir “oye, tienes toda la razón. ¿Cómo te ayudo, cómo tú también te vuelves dueño de esta comunidad y la construyes hacia donde tú quieras?”. Creo que eso es parte de lo que estamos tratando de hacer hoy en la comunidad interna de 500, también hacia la comunidad externa estamos tratando de siempre contribuir en esas cosas, participamos en todo lo que nos parece que es inspirador del lado de comunidad y ahorita estamos tratando de aportar un granito de arena con un experimento que es un side project que es descubre.vc, donde puedes entrar hoy y ver noticias de startups y es algo que hemos estado piloteando con la intención de crear una comunidad que diga “entre más sepamos lo que está pasando en la comunidad, en el ecosistema completo de startups de Latinoamérica, más puedes conectar cosas, más puedes aportar valor, saber quién las está haciendo”, entonces creemos que hace falta un poco de esa visibilidad y estamos contribuyendo con ese granito de arena, es un experimento que empezamos y que hoy todavía no me queda muy claro cómo es que conecta con la demás estrategia, pero ha estado muy padre todo lo que hemos aprendido de eso.

Rodrigo: Tocas este tema de que el recurso más importante de los founders es su tiempo y su atención, pero también es muy importante dejar cierto porcentaje de ese tiempo en un espacio donde la suerte pueda formar un elemento dentro de ese tiempo, porque, si no, únicamente estás siendo el más efectivo, siempre pensando en estrategia, siempre viendo a futuro, atendiendo las operaciones, pero no hay este espacio para el serendipity que mencionabas, de que, realmente, si no convives en estos lugares donde pueden suceder cosas maravillas, te reduces muchísimo a las oportunidades para que sucedan.

¿Cuál es el aprendizaje más importante que se lleva una startup cuando sale de 500?

Rodrigo: Te queríamos preguntar también, Santiago, para una startup que pasa por todo su proceso de aceleración, suponiendo que se llevan una cosa y sólo una cosa, ¿cuál es el mensaje más importante? Algo que una startup se tiene que llevar sí o sí cuando sale de 500.

Santiago: Yo esperaría que no haya este sentimiento de que saliste, sino que es el inicio, estamos apenas construyendo esa relación y vamos a seguir colaborando por muchos años pero, del otro lado, también pienso que una de las cosas más bonitas que creo que hoy hemos entendido es que no puedes industrializar el proceso de ese early stage. El programa hoy ya ni siquiera se llama programa de aceleración, le decimos Somos Lucha y, cuando lo describimos, decimos que es un compromiso de nosotros de ayudarle a la empresa.

Entonces, en ese compromiso, lo hacemos tan a la medida porque, si partes de esa premisa de que el límite más grande que tienen es ese ancho de banda de ese tiempo, atención, etcétera, si yo te estoy trayendo un contenido de valor, una conexión padrísima, algo inspirador, pero que no tiene que ver con el reto más grande que tienes hoy enfrente de ti, las probabilidades de que le puedas realmente sacar ese valor, sobre todo en una etapa tan temprana donde la velocidad es tan importante, pues resulta ser una distracción.

Nosotros terminamos creando este programa que realmente se adapta a cada empresa y les tratamos de traer el valor de los retos que tienen enfrente. También hay veces que a nosotros nos toca quitar ciertos puntos ciegos y decir “tú crees que el problema que tienes enfrente es este, pero resulta que no has visto que vas a tener estos otros tres, entonces empecemos a trabajar para esos”, pero también eso es a la medida, esos problemas no son los mismos para cada persona, empresa o industria. A mí me gustaría que, si se van a llevar algo, es que sepan que 500 está con ellos y ellas en ese momento estratégico, verdaderamente tratando de mover la aguja.

Si la pregunta es más bien filosófica, verdaderamente es un tema de cómo es que esto se construye con convicción, paciencia, trabajo duro y que de ninguna forma es un hype o es subirte a lo que está de moda, tratar de perseguir algo que no hace sentido. Creo que, cuando empezamos a escuchar de rondas y ves a otras empresas y quizás no las entiendes desde afuera, empiezan a pasar muchos mitos donde hay veces que la gente se está aventando del precipicio más porque ve a alguien aventarse del precipicio que porque realmente piense que va a lograr algo.

Nosotros en serio somos un inversionista y un equipo muy disciplinado de decir “vamos a tomar decisiones de manera responsable, vamos a entender lo que estamos haciendo, vamos a dedicarle el tiempo”. Si tenemos la oportunidad de crecer, a veces es recibiendo capital, haciendo una alianza o algo por el estilo, pero, por el otro lado, todos nuestros indicadores no están diciendo que no tenemos un producto que es lo que el cliente quiere, preferimos pausar y decir “iteremos más en el producto”. Si crecer ahorita, lo único que te vas a comprar son más problemas en el futuro y, de repente, es muy fácil, en el día a día del emprendimiento, pensar que tu única meta es crecer y que tu única meta es demostrar que tienes más ventas, que tienes un equipo más grande, que levantaste más capital, que tienes una valuación más alta, pero si no haces eso de manera estratégica, lo único que hiciste fue hacer que tus problemas del futuro sean más grandes y que si no tienes la capacidad de tener la infraestructura para tener problemas más grandes, no vas a poder resolverlo. Está difícil explicarlo en un solo concepto, pero en mi mente es cómo nos quitamos ese miedo de perdernos una ventana de oportunidad, ese FOMO del que hablan, y más bien construimos desde ese punto más de abundancia y de entender qué es lo que mi cliente necesita y cómo yo le puedo generar valor.

Siento que, muchas veces, nos distraemos en pensar en competencia, en pensar en cómo se va a ver algo, en la forma de hacer las cosas con estilo, cuando realmente esto es tan básico y fundamental como que tienes una relación con un cliente, hay que generarle valor, hay que enfocarnos en eso y si entendemos esto y es el momento de escalar, cómo escalamos de una forma responsable y que haga sentido con la gente correcta. Va mucho alrededor de cómo realmente construyes de manera disciplinada y responsable una empresa.

Rodrigo: Esta idea de crecer de forma, no necesariamente orgánica, pero sí responsable y sostenible, es como un discurso o una línea estratégica que tienen mucho las empresas que levantan capital tarde, es decir, que fueron rentables en algún momento o que son rentables y que después levantan capital para hacer grandes crecimientos, y están muy conscientes de esta forma distinta de hacer sus procesos y de crecer de forma orgánica porque siempre tuvieron que estar cuidando su cash flow porque si no quebraban porque no habían fondos detrás.

Pero es muy interesante cómo, aun cuando ya tienen fondo y tienen backup de capital de riesgo, de todas formas tienen estas políticas mucho más conservadoras y es algo mucho más complicado de ver en el ecosistema de startups de tecnología que arrancan con lana con un Power Point, porque este mindset de abundancia que mencionabas puede encaminarlos en una posición de más riesgo demasiado rápida y pueden perder un poco el piso.

¿Cómo se define el fracaso de una startup?

Artemio: Además de que gozamos de este privilegio de tener el brazo de venture capital que está hecho para que falles. Se hace un a priori de que nueve de cada 10 van a fallar, entonces también si tú fallas en ese camino y haces tu mejor esfuerzo, no hay una repercusión, no tienes una deuda fiscal que acaba con tu vida, de hecho te pagaste un buen salario un par de años o por lo menos 18 meses.

Santiago: El tema del fracaso es bien interesante porque ahorita decías “9 de cada 10 fracasan”, pero creo que tenemos, después de 10 años de invertir en Latinoamérica de habla hispana, datos que podemos compartir que son diferentes a eso, y que tienen que ver un poco con cómo defines el éxito.

En el portafolio que empezamos a invertir en 2013 hicimos 80 inversiones y estamos hoy, nueve años después, en una situación interesante donde un poquito más del 50% de esas empresas han fracasado, como el 55%. Pero eso no significa que el 45% no. Son empresas que hemos vendido o que hoy siguen existiendo y siguen pagando nómina. Si yo pienso en un emprendimiento que quisiéramos empezar hoy y tú me dices “dentro de nueve años va a seguir existiendo”, yo creo que eso sería un gran éxito, significaría que muchas cosas correctas tuvieron que pasar. Entonces casi el 45% es muy diferente que el nueve de cada 10.

Creo que el 9 de cada 10 sí se comporta en nuestro portafolio cuando volteas a ver que, de esas 80 quizás tenemos entre 2 y 8 que serían el caso de éxito más grande, está  Konfío, esta 99 Minutos, terminamos la salida de Yaxi con acciones de Cabify, hay otras, pero si piensas en 8 de 80, quizás es la 1 de cada 10 que es más ese caso de éxito grande, pero es muy diferente decir 9 de cada 10 fracasan que 1 de cada 10 quizá es un caso de éxito, pero luego tienes otras 4 que quizás son muy relevantes.

Ese cambio de óptica del porcentaje de fracaso es interesante. Lo que a mí me genera una situación de no poderme quedar callado de este tema es lo que vemos en los siguientes dos fondos, porque en el fondo de 2016, si ajustáramos al mismo tiempo el fondo del 2013, el del 2016 y el de 2019 y vemos a tres años el porcentaje de fracaso que tenían, el primer fondo tenía 25%, una de cada cuatro había fracasado a los tres años. El fondo dos está en 16%, tenemos menos fracaso. Y el fondo que estamos invirtiendo ahorita tiene 3%, mucho menos fracaso.

Ahora, esto es una cosa multi variable, tiene que ver que el ecosistema que platicábamos hace rato tiene más herramientas para promover la longevidad de una empresa en etapa temprana, si quieres verlo así, porque si hay más capital, más experiencia, las empresas entienden un poco más cómo avanzar rápido. Pero también tiene que ver un poco nuestro proceso de selección, el trabajo que hacemos en conjunto con las empresas, mil cosas. Pero yo creo que esos números, si los llevas hacia adelante y tratas de hacer la comparativa que decíamos al principio, yo creo que dentro de cinco o 10 años, ojalá podamos sacar este video dentro de unos años y escucharlo para ver qué tan lejos estuve, pero si pensamos un poco dentro de tres o cuatro años que estemos haciendo ese mismo número del fondo dos o dentro de siete años haciendo lo mismo que el fondo tres, creo que vamos a poder ver que esos números de fracaso van a ser muy diferentes.

Si tú dices “9 de cada 10 fracasan” y de repente dices “sólo 5 de cada 10 fracasan” o “tres de cada 10 fracasan” o “2 de cada 10 fracasan”, veríamos el emprendimiento de una manera con una óptica muy diferente. Obviamente, para eso, hay que tener esa disciplina en la selección, en el valor agregado, en cómo estábamos platicando un poco del crecimiento de las empresas.

Es ahí donde eso se junta con el ente que te decía de que tenemos que construir no con el miedo del fracaso o que la ventana de oportunidad se nos va a cerrar y hay que aprovechar un momento, sino, más bien, de manera responsable.

Y también dar este mensaje de que tenemos en el ecosistema emprendedor, de una manera bastante replicable, competitiva, de ir a promover nuevas soluciones digitales, competitivas y contra quien realmente estamos compitiendo es contra todo lo que estamos reemplazando. Estamos reemplazando, por decir algo, en el sistema de salud, estamos remplazando que tengas que irte a formar y a tomar una cita y hay todo un sistema de salud complicado y todo un sistema de seguros complicado, pero de repente puedes tener una video consulta muy rápido y que eso es preventivo y otras cosas, tiene un impacto impresionante en mil cosas.

A mí me emociona mucho lo que vamos a ver hacia adelante porque vienen cosas muy buenas.

Rodrigo: Y, además, otra cosa que obviamos pero que también es muy importante es que un fondo debe de ser rentable, mantenerse y todos tener estos outlines como que es 1 de cada 10 los que logran pagar para que continúe, pues va fantástico.

Pero está la dimensión de impacto social de todos los inversores que llevan 10 años existiendo que crean empleos, que sí revolucionan la industria, que abre camino para otras empresas más adelante, todo este crecimiento general del ecosistema impacta positivamente a la sociedad y es verdad que considerarlos fracasos sería injusto, únicamente las empresas que cierran sus puertas y que tienen que despedir a todos sus empleados, esas sí podríamos ponerlas en esa canasta.

Santiago: Es todo un tema porque tienes razón. Para mí, fracaso es cuando no aprendemos, pero si hacemos análisis de varias de las empresas en las que nosotros invertimos y fracasamos, ya tenemos una donde el founder después salió e hizo una empresa que hoy es un unicornio, entonces qué tanto fue un fracaso esa empresa cuando quizá le dio las herramientas que necesitaba para después ir y hacer un unicornio.

Tenemos grandes historias de founders que después de pasar por una experiencia quizá muy dolorosa después salieron y ya sea que se unieron a otra startup o a un corporativo y hoy tienen grandes vidas y grandes experiencias, yo creo que no tenemos tanto fracaso solamente si no aprendemos.

Artemio: Y esto es muy interesante porque, tú metido en este mundo, seguro viste esta noticia que causó mucho revuelo de que Adam Neumann había bajado una nueva cantidad de capital bien grande y mucha gente se preguntaba por qué sucede esto después de la catástrofe que fue WeWork, y una óptica que me gustó mucho, que leí en un thread de Twitter fue que tal vez no era una idea tan descabellada si, precisamente, muchas veces los founders en su segundo emprendimiento con todas las lecciones que tienen de lo que hicieron antes pueden tomar mejores decisiones y, de hecho, es hasta su segundo o tercer emprendimiento que la rompen y se convierten en uno de estos casos de éxito de uno de cada 10 que te mencionábamos.

Yo no sé bien cómo está todo el chisme de Adam Neumann, pero esa óptica en particular te hace pensar que tal vez no es una persona engañando a todo mundo o jugando al fake it ’till you make it, tal vez sí hay algo ahí, ya veremos.

¿Qué esfuerzos hacen para procurar una representación equitativa de minorías en sus founders?

Artemio: Una pregunta que nos hacíamos, vino hace unos meses Alex Gálvez, de Fundadores, que también tiene su fondo, y él nos hablaba de lo importante que es tu deal flow y que siempre lleguen a ti estas oportunidades de inversión. ¿Cómo hacen ustedes para procurar que en ese deal flow llegue una representación equitativa de minorías para que, eventualmente, sea como en las empresas que invierten? Hablando de todo tipo, como cuestiones de género, toda esta parte equitativa que es muy importante ahorita, ¿cómo están lidiando con eso para hacer más inclusivo su fondo?

Santiago: Podríamos hacer todo un podcast alrededor de ese tema. Para nosotros, el primer ladrillo de esto definitivamente tiene que ver con ponernos un espejo a nosotros y decir “¿cómo estamos nosotros?” Y auto evaluarnos, preguntarnos cómo son nuestros propios procesos de reclutamiento de talento dentro de la empresa, dónde es que estamos tomando ciertas decisiones de nuestro propio equipo y, si volteas a ver a 500 de manera global, hoy nuestra CEO y founder, Christine, junto con nuestra COO Courtney y la persona que lleva todo el tema legal hasta arriba, yo creo que somos una de las firmas de venture capital con más mujeres representadas en el liderazgo.

Creemos que, por lo mismo de que tenemos representación de invertir en 80 países, nos gusta mucho tener personas que están en cada uno de estos lugares que hablan el idioma, no somos esta firma gringa que llega hablando en inglés al hotel más bonito, toma unas reuniones y después se va y nunca conoció la ciudad ni sabe la realidad en la que están invirtiendo, que, muchas veces, eso hace que también inviertan en modelos de negocios que quizás funcionarían en otro lado pero que ni de chiste van a funcionar en un situación diferente porque de verdad no conocen al cliente, no saben cuáles son sus necesidades.

Cuando volteas a ver el equipo de México, también creo que tenemos una representación de diversidad muy padre y tenemos un equipo diverso en todos los sentidos, y yo me siento muy orgulloso, especialmente si lo contrastas con una industria que creo que tiene mucha tarea, aun así todos los días nos seguimos empujando en este tema.

El segundo tiene que ver con el tema del deal flow, creo que crear realmente esa misma representación en nuestro portafolio nos ha ayudado a aumentar la diversidad. Genera muchas founders mujeres que hoy están haciendo cosas impresionantes, tener a founders diversos nos ayuda a que más personas nos volteen a ver y hay recomendaciones. Hemos hecho a través del tiempo algunos eventos de reclutamiento específico para verticales, como para CTO o para female founders o para una industria en particular. Eso también nos ayuda. Hoy es muy temprano para anunciarlo porque todavía hay muchas cosas que no hemos cerrado, pero estamos en la última semana de la selección del próximo batch y todos nuestros indicadores de diversidad, que creo que normalmente son relativamente buenos, creo que este batch en específico va a ser una locura y eso a mí me emociona mucho.

Si tú volteas a ver el esfuerzo de venture con una intención de tratar de optimizarse a retornos, muy rápido vas a hacer una optimización muy fea porque vas a decir “todos los unicornios en el mundo o en Latinoamérica qué perfiles tienen las personas que los han fundado”, y muy rápido vas a ver que está sobre indexado en hombres blancos que pasaron por un MBA, que trabajaron en ciertas empresas, incluso con ciertos apellidos, entonces nosotros de verdad decimos que nos vamos a retar a no jugar en esas ligas e ir a encontrar gente de todos lados, darles una oportunidad igual. Nosotros tenemos abierta la convocatoria, nos aplican mil empresas, las revisamos con muchos procesos donde creemos que tratamos de evitar esos sesgos lo más posible y tomamos founders de todos lados del mundo, de todos los perfiles, y yo me atrevo a decir que cualquier persona que aplica tiene las mismas probabilidades de ser seleccionado basado en, no quiero decir que en su mérito porque el mérito puede ser descontextualizado, sí tratamos de contextualizar en nuestras decisiones porque verdaderamente sabemos que esas son las personas que luego van y cambian el mundo.

Rodrigo: Además, este círculo vicioso de optimizar según la realidad tiene un sesgo en sí mismo porque ahora está así la situación entonces, si la replicamos, siguiendo este mismo camino, nunca lograremos romper estos límites o este círculo vicioso.

Santiago: Una de las cosas más locas de esta optimización es que si tú optimizas hacia los founders que cambiaron el mundo ahorita, muy probablemente te vas a perder a los founders que van a cambiar el mundo mañana. Porque, si tú volteas a ver, tuvimos una generación muy fuerte de founders muy centrados en desarrollo de producto digital, centrado en aprovechar ciertas innovaciones que vinieron a un cambio de plataformas: pasamos de web a mobile, entonces un cofundador técnico que pudiera hacer ciertas cosas. Lo vivimos antes con la creación del internet, con la creación de la computadora personal, donde la tecnología era uno de los factores más fuertes que estaba trayendo un cambio.

Si tu pattern recognition, si tu manera de tratar de optimizar y encontrar a founders exitosos era “yo voy a invertir en gente que entienda cómo el mundo está cambiando con la tecnología” tenías a un cierto tipo de personas. Creo que después del 2008 vimos un tipo de founder un tipo diferente porque sí son un poco más ligeras las barreras de construir tecnología y empezaron a ser importantes otros temas, por ejemplo, el caso de Airbnb con unos founders muy centrados en diseño, lo mismo con Kickstarter, tienes muchos negocios de fintech que necesitaban gente que entendieran el mundo financiero y que tuvieran cierta capacidad de ir a levantar deuda y otras cosas. Entonces, una de las cosas más padres ahorita es verdaderamente retarte a decir que el founder que va a construir el unicornio que empieza hoy pero que se vuelve unicornio dentro de cinco o 10 años no se ve como el founder que hoy tiene un unicornio y que empezó hace cinco o 10 años, porque está empezando en un landscape radicalmente diferente.

Artemio: Sin duda. Tengo un libro que me gusta mucho de la historia del Silicon Valley y empieza hablando de Atari y de todas estas cosas de Steve Jobs y demás, y siempre sí se ha tratado de cómo cierta barrera baja. Igual en cinco años nos cuesta mucho menos hacer posible esta idea que tenemos para todos, pero sí, tú lo mencionas, van bajando las barreras técnicas y se vuelve más high level el nivel de abstracción de los problemas que hay.

¿Cómo asesoran a las startups que no tienen un cofundador técnico?

Rodrigo: Esto es algo más de una situación que afecta a los founders de hoy, que es cuando no tienen los conocimientos técnicos, la diferencia que hay entre un cofundador técnico contra alguien que no es técnico. Nos preguntábamos ¿cómo asesoran ustedes, cuál es su approach o si hay una estrategia distinta cuando ninguno de los cofundadores tiene este perfil técnico o tecnológico?

Santiago: Por azares del destino, y yo creo que un poco pensando a los 10 años que hemos estado invirtiendo en la región, hemos aprendido que tiene que haber un fit entre el problema que están tratando de resolver y el equipo que lo está tratando de resolver. Nosotros, antes de escucharlo, y yo mismo viniendo de un tema fuerte de programación y ese ecosistema, yo decía “para ser una startup necesitas tener el conocimiento técnico”, entonces invertimos en equipos muy fuertes del lado técnico y muy rápido fracasamos porque no teníamos la parte comercial u otras cosas. Luego pivotamos al otro lado e hicimos unas inversiones en las que quizás teníamos súper resueltas algunas partes comerciales o algunas otras partes de la empresa y nos faltaba la tecnología. Hemos tenido fracasos en todos los formatos.

Hoy tratamos de ser muy claros y entender qué es lo se está tratando de resolver y, si no tienen lo que se necesita para los próximos 6 o 12 meses, es probable que no vamos a invertir porque no vemos ese fit.

Eso nos ha dado la tranquilidad de poder decir “tú estás creando una empresa que tiene X,Y,Z cosas y que hoy no depende de que tengas esta experiencia tan fuerte, pero vemos que en dos o tres años, sí”. Tenemos ejemplos de empresas que quizá llegan con un modelo de negocio a veces en educación, a veces en tener un tema fuerte de tener una comunidad, a veces de hacer cosas de ecommerce, pero sabemos que, en el futuro, en el roadmap, está crear nuestra propia tecnología y hoy no lo tenemos y nos sentimos muy cómodos haciendo esas inversiones y acompañando a esas empresas, a esos fundadores y fundadoras en el proceso de entender esto.

Creo que, teniendo tantas empresas en el portafolio que, todos los días, reclutan a personas que son muy buenas en tecnología, que desarrollan software con muy buenas prácticas, lo que hacemos s eso, tratar de desmitificar estos temas y no decir “vete a estudiar programación y regresa”, sino que es ver qué es lo que realmente se necesita para desarrollar software y no es sólo tirar líneas de código, es entender muy bien lo que quieres construir, entender conceptos básicos de cómo se manejan ese tipo de equipos, entender cuánto te va a costar reclutar a la gente correcta, y entender que somos capaces de ir y encontrar ese capital.

Algo que es muy fuerte y que yo subrayaría en este tema es que nosotros dentro del fondo tenemos experiencia de haber hecho desarrollo de software, lo seguimos haciendo, y esto nos permite ser buenos aliados en el contexto de evaluar y acompañar a estas empresas. De hecho tenemos algunas cosas internas de cómo evaluamos a empresas que están en este proceso. Pero también es entender que no lo puedes ver como un esfuerzo aislado. Tiene que ser un músculo importante de la empresa, imagínate que alguien hubiera tratado de empezar Google y la primera cosa fuera “quiero hacer un buscador, ¿a quién contrato que me desarrolle un buscador?”, no, ellos tenía que hacerlo. Entonces, entre más cerca está del core del negocio ese componente tecnológico, más alta va a estar nuestra misma barra de medir si esta estrategia que estás teniendo enfrente hace sentido o no. Si tenemos una empresa que es un gran ecommerce, para empezar, estamos felices con que venda con Shopify, cobre con Conekta, envíe con 99 Minutos y, más bien, lo que queremos es entender si tiene un producto competitivo a un precio con buenos márgenes, con buena recompra, con una buena comunicación con su audiencia y sus clientes y otras cosas. Y después, conforme va avanzando el tiempo, empiezas a ser una empresa que desarrolle más tecnología interna para eficientar procesos, para competitividad y otras cosas. Para mí es eso.

Cuando platicaba hace rato de la responsabilidad de construir una empresa con buena estrategia, con buenas maneras, es esto y, de esto mismo, puedes hacer copy and paste de esta respuesta para cuando tenemos una empresa súper técnica que no tiene un equipo de ventas o que no entiende la parte comercial, cuando empezamos a llegar a 15 o 20 personas y necesitamos llegar a un área de recursos humanos y entender cómo tiene que ser cultura y cómo manejas a un equipo grande. Hay tantas cosas y ese es nuestro día a día. Ese es nuestro mero mole.

Artemio: En ese sentido me siento muy identificado porque, justo ahora que mencionabas Airbnb, que sus fundadores tienen un perfil más de diseño y no tan técnico, así nació este estudio. Lo fundamos Rodrigo y yo, él sí tiene un perfil técnico, él es diseñador UI UX pero también es desarrollador, pero yo no tengo un perfil técnico y, de hecho, en este estudio empezamos haciendo interfaces con design sprints, siempre entregando wireframes, todas estas cosas que implica el hacer el diseño de un producto, y después outsourceábamos la parte de crear la herramienta.

Después, más tarde, en este camino que es emprender tu negocio, platicando con uno de nuestros mentores nos dijo que si nosotros hacemos esto, tenemos que tener poder ofrecer valor a nuestros clientes, porque estábamos teniendo muchos temas de QA de que nos entregaban cosas que ni siquiera sabíamos bien cómo estaban construidas, era un rollo. Después de dos años y medio, ya tenemos nuestro propio departamento de desarrollo. En el camino entendimos el perfil que se necesitaba para poder hacer esto de la mejor forma, cuánto costaba, y la verdad es que no sólo nos ha permitido hacer esto de poder controlar y entregar más valor a nuestros clientes, sino que también este perfil de desarrollo acelera un chorro la innovación en tu compañía porque tiene una perspectiva que tal vez no existía antes pero que es súper valiosa para la forma de pensar cosas o de optimizar distintas cosas que suceden.

¿Cuáles son los retos más grandes a los que se enfrenta 500 y su Global Managing Partner en los próximos años?

Artemio: Santiago, estamos llegando al final de este capítulo, muchísimas gracias por venir aquí a cotorrear. Esta es una pregunta que le hacemos a todo mundo y a ver qué es lo que ahorita está ocupando tu cabeza. Ante los retos que enfrenta 500 y tú como su Managing Partner aquí en Latinoamérica en los próximos años, ¿qué te quita el sueño? ¿Dónde están tus preocupaciones más grandes? ¿Cuáles son los retos que tienes enfrente?

Santiago: Es un momento muy curioso porque, obviamente, todos los días en estos 10 años hemos enfrentado retos, hemos ido adaptándonos, aprendiendo y generando una fortaleza y ciertas capacidades para que esos retos nos quiten menos el sueño porque no puedes estar 10 años haciendo algo y, si todo sale bien, estar otros 10 años en esta aventura. Sería difícil pensar todos los días que no puedes con algo.

Pero sí estamos viviendo en estos momentos en la industria, por una situación global con temas de la pandemia, de problemas de distribución, la guerra en Ucrania, una serie de problemas que han generado inflación, finalmente hubo un cambio grande de opinión en los mercados públicos respecto a cuánto valen las empresas de tecnología y eso tiene un impacto muy fuerte en los inversionistas que invierten en la etapa más tardía de las empresas y todo eso termina en una desaceleración de la industria del venture capital de manera global en los últimos tres meses.

Es un momento muy curioso porque, de una u otra manera, la industria se está contrayendo. Esto es normal, en el 2008 pasó esto y ahora vuelve a pasar, es una parte normal de los ciclos económicos que existen en diferentes industrias, y, a nosotros siendo manejadores de capital con 12 años de experiencia, con mucha convicción en el valor que estamos agregando, con un entendimiento de nuestro negocio, siento que nos agarra bien preparados, nos agarra en un momento donde hemos construido con estos 12 años una práctica de inversión, de entender lo que estamos haciendo que nos parece que tenemos convicción en ella, entonces, a nosotros nos invita a hacer lo contrario. El momento donde la industria se contrae, tratar de utilizar esto como un momento de expansión, lo cual es una apuesta contraria, que es lo que siempre te dicen como venture capital que es lo que debes estar tratando de hacer en las empresas del portafolio, pero hacia nosotros mismos también es interesante ponernos ese mismo reto de que, incluso en estos momentos donde la gente está desacelerando, nosotros nos vamos a retar a seguir acelerando y queremos traer más valor, queremos seguir.

Y eso tiene que ver porque realmente creemos que las oportunidades son muy grandes, que el ecosistema emprendedor ha crecido en todos lados donde estamos activos, donde hay más talento, hay más gente tratando de hacer estas cosas y siempre nos ha gustado que haya competencia porque, literalmente, no nos damos abasto, nadie, hay más energía emprendedora en el mundo que capacidad de nosotros de trabajar en empresas, entonces para nosotros es un llamado fuerte y nos quita el sueño el cómo podemos subir esa barra, ser mejores socios para nuestras empresas y también aumentar la velocidad en la que seguimos y seguir haciendo inversiones para que en el futuro podamos hacerlo más. Eso es donde está mi mente en este momento.

Artemio: Ahí lo tienen, gracias por venir a este espacio a cotorrear un poco. Le recuerdo a la gente que nos está escuchando que en cuandoelriosuena.com ustedes pueden encontrar el call to action para este programa y, si se suscriben, prometemos enviarles una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo. ¡Muchas gracias, Santiago, Rodrigo!

Santiago: Muchas gracias a ustedes, estuvo divertidísimo.

Artemio: ¡Hasta la próxima!