cómo es un corporativo con la innovación en su ADN

Artemio: Estamos al aire, ¿qué onda, Ro? ¿Cómo estás?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien

Artemio: Yo estoy muy feliz de que no han pasado tantos compradores de fierros viejos el día de hoy de grabación. Hoy nos acompaña Luis Pintado, ¿cómo estás, Luis?

Luis: Todo bien, Arte y Rodrigo, todo muy bien por acá.

Artemio: Nosotros súper felices de tenerte en este espacio. Nos estabas contando que vas regresando de vacaciones. ¿Adónde te fuiste? ¿Cómo son tus vacaciones ideales?

Luis: Las vacaciones han cambiado bastante. Tengo un niño de 3 años, la pandemia nos cambió muchas cosas. Yo te diría que, después de pandemia, la vacación ideal es cualquiera que te saque de tu casa. Es chistoso porque antes yo era muy extremo en vacaciones, mi esposa y yo no somos de tumulto, éramos mucho de ecoturismo y, a raíz del niño, cambió todo, cambió la experiencia.

Artemio: Buscan cosas más chill.

Luis: Sí es algo más tranquilo, llegar a un resort para estar tranquilos, para tener un médico en caso de que algo pase, y ahora nos tocó ser consumistas y nos animamos a ir a Disney en Orlando. Todo esto fue porque leí un artículo de cuáles eran los dos momentos indicados para llevar a un niño a Disney: el primero es justamente cuando tienen 3 o 4 años, porque creen que todo es verdad, y el segundo es cuando son pre adolescentes, porque se pueden subir a todo, ser independientes, son súper aventados. Es increíble. Hoy le decía a una amiga que no tienes cómo pagar la cara de ilusión que tiene tu hijo cuando conoce a su personaje, cuando Woody lo saluda y se queda feliz y te dice “Woody es mi amigo, papá”.

Las cosas cambian y una cosa interesante, ya que vamos a hablar de tecnología, yo me quedé sorprendido con lo ingeniosos que son estos tipos para hacerte la vida más fácil. Ahora probé las Magic Bands, que son estos dispositivos que traes en forma de pulsera y con eso abres la puerta de tu habitación, entras a los juegos, todas tus fotos ya están vinculadas a tu pulsera, entonces ya no tienes que estar descargando, buscando, sacando, ya todo es vía App, es sorprendente el tema touchless en Disney.

Artemio: Ahora que lo mencionas, es verdad que Disney siempre ha sido un caso de estudio en materia de experiencia de cliente, tal vez no de usuario per se de una interfaz, pero sí de considerar todos los puntos de contacto que tiene el consumidor y realmente blindar esta experiencia que es mágica pero, al mismo tiempo, muy cómoda, muy útil. Y luego es bien padre encontrarte con estas cosas donde tal vez no las esperas tanto pero ya después hacen todo el sentido del mundo.

Luis: Hoy se me ocurrió hacer la encuesta de satisfacción y hay una versión corta y una versión larga. A mí me dio mucho interés y mucha curiosidad aventarme la versión larga, que son más de 80 preguntas, y es interesante todo lo que te preguntan y, obviamente, si tú estás en el mundo de datos, empiezas a vincular hacia dónde quieren llegar con cada una de las preguntas. Es un gran caso.

Artemio: ¿Qué te llamó la atención?

Luis: Me pareció bastante interesante cómo tratan de vincular lo cualitativo con lo cuantitativo. Lo cualitativo es muy claro en “¿qué hotel te quedaste?, ¿qué servicios usaste?” Y después tratan de vincularlo con el personal que te atendió y te preguntan cómo lo mejorarías, te van llevando de la mano para ir rascándole cada vez más hasta encontrar un insight que les haga mejorar el servicio y todo va enfocado a la experiencia, te das cuenta cómo sí te preguntan por la calidad de los alimentos, por la limpieza, pero, al final, todo va enfocado a que en verdad el momento que hayas pasado ahí haya sido mágico como ellos lo catalogan.

También es muy interesante cómo vinculan su discurso y su objetivo, su gran propósito, que todos seamos felices, a partir de una serie de servicios que viste y toda la experiencia. Obviamente, después de eso, te empujan el “ya abrimos el Starcruiser de Star Wars para tu próxima visita”. Es muy interesante lo que hacen ellos.

Artemio: Qué interesante.

¿Cuál es el pitch de elevador de Interprotección?

Artemio: Metiendo manos en materia y en lo que te trae a esta mesa de conversación, Luis, tú eres CTO en Interprotección, que es una empresa que ya lleva un buen rato operando En este espacio, históricamente, hemos recibido más que nada a fundadores y líderes de startups, pero hace poco comenzamos a invitar también a líderes de innovación y de tecnología que trabajan en corporativos mucho más establecidos porque tampoco se trata de negar el cómo se han venido haciendo las cosas y que todo tiene que ser tan disruptivo, tan ágil como una startup, realmente este podcast se trata de ayudar a la gente a construir negocios saludables de internet y hay muchísimo que pueden aprender los escuchas de este espacio de corporativos como Interprotección. Entonces, antes que nada, para poner a todos en la misma página, cuéntanos qué hacen ahí, a manera de pitch de elevador.

Luis: Está padre lo que comentas en el aspecto de romantizar el tema de la startup y, por otro lado, satanizar un poquito el tema de corporativo. Yo creo que ahorita estamos en un mundo en donde se están rompiendo ambos mitos y ni la startup es tan romántica, y a veces no tan ágil, ni los corporativos son tan malévolos como pensamos algunos.

Interprotección es el broker más grande de México y de LATAM. Un broker, básicamente, coloca seguros, productos de seguro, de riesgo, de diferentes aseguradoras a clientes finales. Interprotección es un monstruo en eso en la parte B2B, es decir, con empresas muy grandes, la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa en México son clientes nuestros, en cualquier lugar donde veas Bimbo, un Amigo Telcel, ahí estamos nosotros, no sólo en México sino a nivel internacional. Somos socios de Gallagher, que es uno de los tres brokers más grandes del mundo, y eso nos da presencia internacional en muchos lugares.

Interprotección nació como una empresa tradicional de seguros, pero, en su ADN, siempre ha procurado tener una bandera de innovación. Interprotección se hizo el monstruo que es a base de ganar las mejores cuentas en México, la mayoría de las cuentas vehiculares de empresas están aseguradas con nosotros, la mayoría de los empleados de corporativos tienen el seguro de gasto médico mayor a través de nosotros y, hace algunos años, los dueños, con esta necesidad de innovar y de no quedarse en un estado de confort, empezaron a voltear al tema digital, al mundo digital. A lo largo de los años, estuvieron madurando la idea y hace un par de años, en pleno COVID, surgió una nueva iniciativa de empezar a conquistar el terreno directamente del consumidor metiendo productos de seguros directamente a consumidores y, evidentemente, eso ordena que fuera digital. En pleno COVID y en este siglo, la idea de abrir oficinas de seguros por todo el país sonaba ridículo, así que el tema obvio era irnos por el tema digital.

Entonces se hicieron varios proyectos alrededor de la venta individual, se descubre un océano bastante interesante y, a partir de ahí, decidieron invertir todavía más en el tema digital sin saber exactamente hacia dónde iba, ese es un gran beneficio de los corporativos versus las startups: las startups, normalmente, tienen su teoría, tienen un producto apostado a eso y un enfoque muy claro a eso. Los corporativos de repente tenemos margen de ir un poquito más a la deriva hasta encontrar exactamente hacia dónde deberíamos de ir.

Y, finalmente, nuestro pitch de elevador, si bien somos el broker que más coloca pólizas de forma digital al consumidor final, también nos hemos convertido en un habilitador tecnológico de una industria que claramente es muy arcaica, que es la industria de seguros. Entonces, cualquier persona, cualquier empresa, que decida vender un seguro comercial, usar un seguro, operar un seguro a través de su plataforma, como un tema de valor agregado para fidelizar, para incrementar más ganancias, para agregar un servicio adicional a lo que ya ofrece, como la venta de un vehículo, con unas cuantas líneas de código, puede integrarse con nosotros para poder habilitar esa línea de negocio sin tener que salirse de su core cotidiano.

Básicamente, la parte en la que yo estoy es toda esa iniciativa digital que es un intra emprendimiento dentro de este gran corporativo que sabe que tiene que moverse al mundo digital porque el mundo va para allá, pero el negocio grande, el leal, el noble sigue funcionando como es: los Bimbo, los Carso, siguen estando ahí y ahí los tenemos que seguir atendiendo, pero tenemos que irnos traicionando a la parte digital y eso lo estamos viendo como un intra emprendimiento, entonces aquí es donde les digo que aquí convergen las dos cosas, traemos el soporte de los tradicional, que eventualmente se va a convertir en digital, y a nosotros nos toca idear toda la parte o la construcción de esta nueva casa virtual que eventualmente dará servicio a todo lo que viene operando de décadas atrás.

Rodrigo: ¿Es inter.mx la nueva división del consumidor?

Luis: Así es.

¿Cuál es el papel de Luis Pintado como CTO de Interprotección?

Rodrigo: Luis, sobre tu labor diaria, lo que te toca a ti gestionar y hacer todos los días, ¿cuál es tu papel como CTO dentro de todo esto?

Luis: Aquí viene una parte interesante porque nos vemos como si fuéramos una startup incubada dentro de un gran corporativo. Básicamente todos hacemos de todo. Si bien mi gran responsabilidad es la parte tecnológica, que es armar la estrategia tecnológica de herramientas, de nuevos desarrollos, de productos digitales para comercializar nuestros productos o bien, dar servicio, también procuro meterme a la parte del negocio y tratar de alimentar con datos la toma de decisiones del negocio.

También trato de entender hacia dónde se están moviendo no sólo los jugadores locales, sino también los internacionales porque, si bien somos muy diferentes y traemos años luz en cuanto a Estados Unidos o Europa contra México, de repente te das cuentas de que por ahí Amazon es probable que lance su aseguradora, que Tesla tiene su propia aseguradora, y todo esto apalancado por datos del vehículo, lo cual rompe un paradigma interesante, empiezas a ver ciertas adquisiciones que hacen otros brokers en Estados Unidos, entonces mucho de mi labor es entender hacia dónde va la estrategia digital tecnológica de otros players, no sólo en México, sino en otros lugares del mundo, y todo ese conocimiento sirve muchísimo, esas cicatrices ayudan muchísimo a la hora de tener que emprender algo desde cero.

Me toca también tratar de lidiar con la operación, no todo es invención, llega un momento en el que esas invenciones se convierten en cosas operativas, entonces tienes que estar al pendiente de la operación, de automatizar cosas que tú creías que ya estaban automatizadas, para que le dediques el menor tiempo posible de eso y puedas tener más ancho de banda en la ideación.

Y algo que me ha apasionado muchísimo es el tema de producto. Algo que he aprendido a lo largo de todo este tiempo es que la tecnología, por sí sola, no es sexy. Si tú hablas de inteligencia artificial, de blockchain, a la gente le gusta como charla de café o de vinito, pero a la hora de que te toque ir a vender algo así a una empresa, es muy difícil que alguien te lo compre. A las buenas o a las malas entendí que lo que importa es el producto, que el producto resuelve un problema. Gran parte de mi día se va en el diseño de producto .

Artemio: Fantástico, sí nos diste una fotografía muy completa de todo lo que estás haciendo. Llevas toda esta lógica de producto, al mismo tiempo hay mucho que definir respecto a la tecnología que usan internamente, además es todo esto de respaldar las decisiones de negocio con datos, creo que eso es algo que a nivel estratégico siempre respalda todo y ayuda a dar pasos que no sean en falso.

¿Cómo empujan en Interprotección la innovación desde producto?

Artemio: Ahora que tomas este tema de producto, por ahí va la siguiente pregunta. Nos encantaría saber ¿cómo es que empujan la innovación desde producto ahí en Interprotección? Y si esta lógica se diferencia de otros corporativos donde has trabajado porque también no es la primera vez que eres CTO, también lo fuiste en TV Azteca, ¿y en dónde más?

Luis: Lo fui en TV Azteca como gran corporativo y en otras empresas como una aseguradora que se llama Medi Access, también estuve en Pulpomatic, que es una startup española, estuve en mis propias startups, pero yo creo que, de corporativos grandes, fueron Grupo Salinas como aquí en Interprotección, todo lo demás puede ser considerado una startup, inclusive antes de que se utilizara el término de startup, básicamente eran empresas que crecían en garages y así fue.

Contestando tu pregunta, yo vengo del corporativo de TV Azteca, Grupo Salinas. Esta es una empresa híper emprendedora, a la buena o a la mala, como le quieras poner, pero es una empresa híper emprendedora. Cuando yo entré a TV Azteca, eran 3 o 4 empresas del grupo, después empezaron a haber más de 20, evidentemente es una familia que todo el tiempo busca hacer cosas nuevas y una dinámica que me gustó mucho a mí de Grupo Salinas, le tengo mucho respeto, admiración y cariño, es que, cuando se intentaba hacer un negocio nuevo, no se contrataban personas de forma inmediata, echaban mano de la gente que ya estábamos laborando ahí y entonces terminabas con dos o tres chambas al mismo tiempo y ya una vez que la iniciativa tenía pies o inclusive tenía cierta rentabilidad, podía darse el caso en el que brincabas lateralmente, como a mí me pasó en algunas ocasiones.

Eso, lo que te da, es el ADN de emprendimiento. Muchas veces creemos que el ADN del emprendimiento es estar en jeans, en sandalias todo el día, tener tu cafecito, pero no, realmente el emprendimiento es el cariño, la pasión que te da el llevar una idea, una iniciativa, de la iniciativa a un producto mínimo viable y del producto mínimo viable a hacerlo ya una empresa que genere negocio. Es ese rush, esa adrenalina que te da ese proceso con todo el dolor que también hay por detrás, las horas, el dolor de cabeza, de lo que tienes que aprender, el dolor de equivocarte, de aceptar que no eres infalible, que te puedes equivocar y tienes que levantarte y seguir. Para mí eso es el ADN emprendedor y eso lo aprendí en Grupo Salinas y lo experimenté en los emprendimientos más pequeños y en los míos propios.

Aquí en Interprotección es lo mejor de los dos mundos, porque tenemos áreas de soporto legales, financieras, recursos humanos, que te ayudan a ser como toda la chamba importante pero que te lleva tiempo, cuánto tiempo te lleva reclutar a una persona y que tengas un área grande de recursos humanos, esto te ayuda un montón, y, por otro lado, todo ese tiempo lo enfocas en el diseño de nuevos productos, nuevas estrategias para vender más, para fidelizar o para optimizar.

De nuestro lado, tenemos dos áreas fundamentales desde el punto de vista de producto. La primera es el producto técnico de seguro, es decir, el producto de riesgo o el producto que da flojera, pero que es importante, es tu póliza de seguros, cuánto te cubre, qué te cubre, primas, deducibles, etcétera, eso manda. Después viene el otro componente de producto que es el tema digital, cómo haces esto accesible de forma digital y le quitas lo aburrido. México es un país que tiene muy poca penetración de seguros pero es por eso, porque el seguro que te venden, desde que ves al tipo que te va a vender seguros dices “no, no gracias, qué flojera”, y los portales son iguales. Te metes a cualquier comparador de seguros y es igual, el seguro de coches lo sacas porque no te queda de otra, pero el de gastos médicos o el de casa, es impresionante cómo México, un país que es una zona sísmica híper activa, tenga una penetración tan pequeña de seguros en inmuebles, pero es eso, es que está de flojera contratarlos.

Entonces nuestro componente importante de diseño de producto para hacer los seguros más sencillos, que es nuestro lema, que le quitamos lo complicado a los seguros, es lo que rige todo. Cómo hacemos que el seguro sea sencillo para todos, entonces, a partir de ahí, ese statement tan pequeño, tan simple y, a lo mejor, tan de cliché, en verdad ponerlo a trabajar no es tan fácil porque ves el tema de regulación, las letras chiquitas, los cuestionarios médicos, etcétera, y entonces ahí viene la magia, la parte interesante en donde empezamos a tener el feedback de las áreas de producto digital, donde te dicen “esto hay que hacerlo más fácil”, “hay que reducir este cuestionario”, “la verificación de documentos hay que hacerla de tal forma”, y entonces aquí viene ya la parte tecnológica y la parte divertida, cuando ya me pongo a pensar en con qué se puede hacer esto, si este componente es de inteligencia artificial para leer documentos, si necesitamos también inteligencia artificial para hacer enrolamiento, ver qué frameworks vamos a usar para hacer que los formularios sean más sencillos, en fin, una serie de cosas para poder bajar esto ya a un producto más palpable y más disfrutable, y esa es la parte de front y la que todos disfrutamos y nos sentimos muy orgullosos cuando la vemos por ahí, pero después viene la parte del back, de esta habilitación tecnológica a terceros.

Si llega alguien, una tienda departamental, y me dice “yo quiero sacar todos los seguros de mis motocicletas contigo”, entonces cómo le doy una API de tal forma que con esa misma API pueda crear cualquier número de casos de negocios. Esa productización del back lleva mucho tiempo, mucha sensibilidad y, al final del día, también manda en el cómo vamos a productizar los servicios. Hay quien te dice que quiere que el seguro salga en automático, hay quien te dice que lo necesite como un servicio adicional que va a meter como un SKU adicional en su tienda, en fin, todo eso lo tienes que pensar y tienes que productizarlo de tal forma en que la disponibilidad sea para cualquier número de tipos de clientes. Esos son todos nuestros frentes en el lado de producto, uno muy de flojera pero que es el core es el tema de seguros, la póliza per se, y los otros dos son cómo jugamos con las experiencias de usuarios, como en el caso de las API, y con experiencias de desarrolladores para darles un producto digital bastante atinado a lo que necesiten.

¿Cómo se organizan los equipos de producto en Interprotección?

Rodrigo: Luis, ahorita que tocas esto, hay muchos enfoques muy modernos que quizás nuestros escuchas no lo pensarían de un corporativo, y eso nos lleva a otra pregunta que queríamos hacerte. Sabemos que las startups tienen una lógica de squads de producto para trabajar con producto, puede ser un Product Manager, un Product Designer y un par de ingenieros, dependiendo de la complejidad del feature o del producto que están trabajando. ¿Cómo es esto diferente en un corporativo como Interprotección? ¿O también utilizan estos mismos sistemas de escuadras? ¿Cómo hacen para la parte del craft a la hora de estar trabajando el siguiente feature o la siguiente implementación de un producto nuevo.

Luis: En mi experiencia, ha habido startups en donde hemos podido ocupar squads, hay otros en donde no hemos podido y, a lo mejor, no se ha podido por limitaciones muy sencillos como, por ejemplo, que éramos tres developers, entonces cómo haces una escuadra cuando solamente son cuatro en toda la compañía. Tienes que aprender a hacer de todo. Entonces, el concepto de squads funciona muy bien cuando tienes equipos que quieres mezclar, quieres equipos plurifuncionales pero que tengan un enfoque muy claro a corto plazo, para efectos de tener agilidad en un producto o alguna funcionalidad en particular.

También depende de en qué estés trabajando. De este lado, nos vimos en la necesidad de cambiar el CRM. Yo, como CTO, hay veces que quiero desarrollar todo, pero también debes de tener cierta honestidad profesional y tecnológica para decir “si Salesforce, Microsoft, Oracle han gastado 20 o 25 años haciendo un producto, entonces va a ser muy difícil hacerlo”.

Cuando quieres traer estas implementaciones, te das cuenta de que ellos no trabajan de forma ágil. Te termina implementando un tercero que tiene metodologías muy propias y quisieras trabajar en squads o con alguna metodología ágil, pero no puedes romper esos esquemas para efectos de tener una implementación, hasta cierto punto, garantizada, tienes que respetar esos puntos.

Por otro lado, cuando son productos tuyos, ya con mi cachucha de CTO, cuando decimos “vamos a trabajar el proyecto de apificación de esquema abierto para seguros”, ahí sí conviene tener una escuadra que específicamente se va a dedicar a la API de seguros de auto.

También depende del tipo de proyecto. Si vas a trabajar un API, no necesitas un front, entonces ahí también cambia el perfil. Por otro lado, si vas a hacer la renovación del portal de gasto médico, ahí sí tiene sentido que traigas a un front. Entonces, aquí es donde tiene mucho sentido el tema de escuadras, cuando son productos o proyectos con un diseño de producto muy específico y, por otro lado, cuando necesitas que la gente entre y salga. A nosotros nos ha pasado que el front lo terminamos antes que el back entonces estas escuadras pueden ir mutando a lo largo del tiempo, sacando ciertos perfiles y encajando otros, dependiendo hacia dónde se cargue el trabajo, por ejemplo, la gente de datos entra al principio y al final.

Entonces yo creo que depende mucho del tipo de proyecto, del tipo de plataforma en la que estés trabajando, no siempre el trabajo en escuadras va a ser el óptimo y tampoco el tener un equipo fijo siempre va a ser lo óptimo. Ahí es donde entrar el trabajo de Project Manager, del Tech Lead y el CTO de entender en qué momento embona qué tipo de estructura y metodología del trabajo.

Artemio: Claro. Justo ese estire y afloje, ese reto intelectual que es cuándo desarrollo yo, cuándo implemento mejor algo de un tercero, cuándo desarrollo esto en vez de esta otra parte. Realmente ese es el expertise que uno busca y el juicio que es más importante en un CTO, poder dar estos pasos de manera certera, obviamente no infalible, como mencionas, pero es ahí donde pesa el juicio de la experiencia y el knowledge que tiene uno, cuándo dar estos pasos, cuándo tomar qué tipo de desiciones respecto a estos desafíos tecnológicos.

Luis: Es que las cosas cambian también. Venimos de un mundo en donde los desarrollos eran monolíticos, entonces el front estaba pegado con el back y traías tu base de datos también ahí pegada, traías mucho código en SQL y traías triggers y cosas así, todo estaba pegado. Ahorita, en este momento, estamos metidos en la época de los microservicios en donde todo está pulverizado, entonces ya son varios desarrollos, todos ellos orquestados por diferentes capas o diferentes componentes, entonces es una forma muy distinta de trabajar de hace tiempo.

Me ha tocado ver colegas que todavía siguen con métodos monolíticos tratando de echar a andar desarrollos de microservicios, APIs, cuando realmente las cosas ya cambiaron. También, mucho el trabajo del CTO es esa readaptación al tema tecnológico. La tecnología ha evolucionado de una forma brutal de los últimos 10 años para acá, es interesante ese análisis, de los stacks tecnológicos que tenemos el día de hoy, a partir de hace cuándo empezaron a utilizarse, sí deben de tener poco tiempo. Al día de hoy, cuánto tiempo llevamos usando React, Angular. El concepto de micro servicios como tal es muy reciente y eso obligó a cambiar metodologías para efectos de esta orquestación de trabajo. Entonces sí es un tema bastante interesante el seguir el ritmo a la tecnología, no solo para entender cómo funciona, sino el saber cómo ponerte a construir con toda esa nueva tecnología que ya existe.

Rodrigo: Claro. Y no nada más gente con más edad que hacía estos desarrollos monolíticos antes y que ahora les cuesta trabajo migrarse, hay gente bastante joven haciendo todavía barbaridades de ese tipo. Nosotros como estudio de producto no siempre tuvimos nuestra propia división de desarrollo y nos llegaron a entregar una sola máquina corriendo PHP, estaba el front, el back, la base de datos, todo ahí en un mismo lugar, en una instancia de AWS muy anticuado para la época. Igual y en el front están usando una tecnología como React o algo así, pero después hacen ese tipo de decisiones muy curiosas de arquitectura que ya se van quedando atrás y le pasa también a la gente joven.

Luis: Sí, esto que dices, Ro, es súper común, sobre todo en LATAM. En Estados Unidos, algo que pasa es que de repente terminas teniendo gente de negocio que sabe de codificación, tienes coders que saben de negocio, entonces tienes amalgamas muy interesantes, y casi todo nace como productos tecnológicos prácticamente escalables. Pero en LATAM es al revés, está muy desvinculada la parte tecnológica de la parte de negocio y, muchas veces, el emprendedor, el de la iniciativa, dice “oye, necesito un developer”, muchas veces me tocó escuchar a un grupo de inversionistas decir “tú eres el CTO entonces tú haces todo” y no funciona así, entonces terminaban contratando al CTO que era el developer y era el todo, entonces el pobre hombre terminaba agarrando un framework y, como tú dices, ahí cabe todo, ahí cabe el front, el back, la base y todo. Entonces terminabas teniendo el MVP y ese MVP lo terminabas vendiendo a un cliente muy grande, te volvías esclavo de ese cliente, no crecías a la velocidad como para traer más developers y pasaban 5 años y tú seguías teniendo la misma plataforma soportada con pinzas o con alfileres. Es muy común y muchas veces es por dinámicas de trabajo de este tipo y no tanto por conocimiento, creo que algo que nos falta en México es paciencia tecnológica, dejar de creer que todo va a ser relativamente rápido, entonces, de repente, los developers o los que estamos metidos en esto, caemos en esa dinámica de “lo que caiga, como caiga y como sea”, no tomando en cuenta que la escalabilidad eventualmente nos va a aplastar.

Artemio: Y yo sí creo que hay un fallo fundamental en un principio más de ingeniería que tal vez de programación, pero que es esta la optimización de un outcome mediante que tú mejoras un proceso. Y, si no está a priori ese foundation, si no se da a conocer o si sólo se actúa por actuar, precisamente, estás fallando en ese principio fundamental. Por ejemplo, yo soy un socio no técnico, aunque esté metido en todo esto, y cuando Rodrigo identificaba este tipo de cosas que nos entregaban, eso va en contra de todo lo que debería estar pasando.

¿Cómo reacciona un corporativo de 40+ años en el mercado ante las startups que ofrecen alternativas disruptivas?

Rodrigo: Luis, queríamos preguntarte al respecto de cómo se protege un corporativo como Interprotección, que es muy grande, de alternativas disruptivas como startups que llegan luego por una pequeña parte del mercado, no llegan a querer derrocar a un monstruo corporativo completo, porque no podrían, pero normalmente llegan por un pedazo de lo que hace el corporativo, lo hacen muy bien y empiezan a crecer por ahí para después conseguir a sus usuarios, las estrategias son un poco más que entran por una pequeña hendidura y después se expanden. ¿Cómo se defiende un corporativo que tiene más de 40 años en el mercado, de este tipo de disrupciones?

Luis: No sé si el término correcto sea la defensa porque yo creo que hay negocio para todos. Algo que le hace falta a este país es colaboración y generación de riqueza y eso únicamente lo haces a través de generar negocio. Entonces yo creo que el concepto de defensa, más que eso es que hay espacio para todos. Como bien dices, las startups normalmente entran a cosas muy particulares y ha habido muy pocos casos donde pueden llegar a expandirse a ser trenes completos. De hecho, algún startupero que tiene una proptech muy importante en el sur de California, él viene de Wall Street, y un análisis que él hizo es que, justamente, la mayoría de las startups tienen ese enfoque de cosas micro y el fenómeno que él está viendo es que las startups lo que están haciendo es partir los journeys de los usuarios o de la gente, que tenías que pasar de una plataforma a otra para poder lograr cosas muy particulares o si algo se rompía en la cadena, repercutía perjudicando al usuario. El ejemplo que ponía, el más burdo de todos, era Uber o Rappi: tú pides algo de comer y el restaurante se equivoca, te llega mal tu pedido y ya no tienes forma de que te compensen más allá de tus créditos o de que te devuelvan el dinero. A nivel experiencia, está muy mal, ya se partió todo el proceso, básicamente, te quedaste sin comer.

Y eso pasa en muchas industrias y en muchos ejercicios. Esto no está del todo mal porque hay startups que hacen cosas específicas muy buenas, por ejemplo las startups que están enfocándose en el reparto de última milla. Empresas muy grandes, como DHL, UPS te salen muy caras, tampoco tienen tecnología de última milla para saber llevar un control tan a detalle de esa última parte de la entrega, entonces digamos que ahí viene una contraparte positiva.

Siempre va a haber forma de colaborar juntos, de tener esta vinculación entre las startups y las empresas grandes. Yo creo que inclusive va a llegar un momento en donde las adquisiciones de empresas grandes por startups va a ser lo cotidiano, yo creo que van a ser muy pocas startups las que van a convertirse en corporativos gigantescos, yo creo que, más bien, van a terminar siendo adiciones y fortaleciendo parte de un negocio, de un socio.

Por otro lado, nosotros también vemos oportunidades. Efectivamente, hay empresas que quieren ser brokers digitales y que están poniendo todo su empeño en ello, que hay cosas que hacen mejor que nosotros, pero que, de alguna manera, nosotros tenemos la ventaja del respaldo que nos permite hacer cosas que ellos no pueden. Simplemente el revisar contratos, un área legal te ayuda muchísimo a estar revisando contratos de proveedores, de lo que tú quieras, cuando a mi antes en las startups me tenían revisando contratos de proveedores o contratos laborales sin darme tiempo de hacer estrategia tecnológica.

Entonces digamos que también tenemos más margen para ir más rápido, eso ayuda muchísimo, eso lo hemos aprovechado muchísimo, hay algunas ocasiones donde sí vemos que están haciendo cosas muy diferentes donde su lógica, su pasión, su capacidad de desarrollar productos innovadores se adaptan muchísimo a lo que nosotros estamos haciendo y preferimos unirnos a ellos o apoyarlos, que de hecho hemos invertido en varias empresas, y que continúan siendo startups teniendo libertad.

Por otro lado, vemos cosas que hay gente que trata de hacerlas pero nosotros creemos que las podemos hacer mejor, entonces terminamos desarrollando nuestras propias ideas y productos y ahí hay competencia buena para todos.

Siempre hay que tener una humildad, claramente, hay que ser humildes, esas grandes empresas, medianas, tenemos que ser humildes para entender que sí hay gente que puede hacer las cosas mejor que nosotros, que nosotros no somos infalibles, y tener la sensatez necesaria para saber en qué momento podemos hacerlo mejor o si nos conviene mejor caminar juntos.

Artemio: Es bien interesante todo esto que mencionas porque lo que ilustraba Rodrigo, para bajarlo en un ejemplo, es lo que sucedió con cómo antes la gente en Estados Unidos listaba cuartos con Airbnb en Craigslist, y es ese pedacito que no tiene precisamente mucho que ver con el core business de Craigslist o que no es un feature que ellos van a tomar y desarrollar hasta sus últimas instancias, llega una startup con este brazo de venture capital y le dan la vuelta a esta cosa que parece una pequeña necesidad de una de las plataformas más usadas en Estados Unidos, y sale un nuevo gigante tecnológico, y un poco la lógica de esta teoría es que después puede haber un cachito que Airbnb no esté considerando y que de ahí salga otra cosa, por así decirlo.

Y yo creo que a ustedes, o que esta posición que nos cuentas que suena un poco más relajada, menos a la defensiva, más incluso de “veamos que hay, apoyamos en lo que hay oportunidad y también, lo que no, lo implementamos”, porque así es el juego de la innovación. Yo creo que eso es porque eso está en su ADN como empresa, y eso es algo que sí se nota desde que uno lee su sitio web y ve que están empujando este factor tecnológico digital que, muchas veces, en corporativos no se trata de eso, no son empresas que nacen tecnológicas, que nacen haciendo software y que emplean a miles de desarrolladores como puede ser una empresa de software, pero sí puedes discernir muy bien quién trae este chip de “me adapto al cambio” y quién sencillamente ya está muy cómodo desde su posición. Y a es a ellos a los que luego la innovación los agarra en curva, las nuevas dinámicas de mercado, y se van quedando atrás.

¿Cuáles son las lecciones más valiosas de Luis Pintado para evitar errores técnicos?

Artemio: Luis, esta pregunta te la tenemos que hacer, yo creo que le puede servir a muchos de los equipos de desarrollo que escuchan este programa o a los fundadores que son no técnicos y dependen del trabajo de otros programadores para darle vida a sus ideas. Tú con más de 15 años de experiencia en tecnología, ¿cuáles serían las 3 lecciones más valiosas que le podrías dar a alguien para evitar crashes y este tipo de errores técnicos que hacen que lo que empieza como un sueño acaben matando una experiencia o haciendo muy frustrante el proceso de darle vida a uno de estos productos.

Luis:  Yo creo que el primer consejo es acercar la tecnología al negocio. Como dije hace un rato, tendemos a estar muy separadas las áreas de negocio de las áreas tecnológicas y eso hace que vivamos dos realidades completamente distintas. Esto es fatídico a la hora de querer operar algo. La construcción cada quien la puede vivir como quiera, pero, al momento de salir a producción, son cosas muy distintas. Uno de los consejos sería acérquense al negocio. De repente la gente tecnológica tendemos a ser muy ególatras por nuestra formación físico matemática creyendo que podemos entender todo muy fácil y la realidad es que no hay un mejor maestro de un proceso de negocio que la persona que realiza el proceso. Podrá hacerlo bien, podrá hacerlo mal, pero quien lo vive día a día es la persona que lo opera. Sí habrá áreas de oportunidad porque todo se puede mejorar, pero lo primero es eso, es tener la capacidad de acercarnos al negocio y de entenderlo perfectamente. También, en viceversa, el negocio acercarse a la parque tecnológica. Yo tuve la fortuna de hacer una maestría administrativa y una especializad en finanzas corporativas y eso me complementó bastante bien. De repente también me gustó el tema de la mercadotecnia y soy mercadólogo banquetero y he tratado de permear de varias disciplinas. Pero el común denominador que me encuentro en distintos lugares es “tú eres el de TI, tú decide”, pero no, le estás dando una decisión que puede repercutir en el negocio a alguien que trae un panorama acotado, por más visión amplia que tengamos. También retaría a la gente de negocio a rajarse un poquito tecnológicamente, entender cómo bajar requerimientos, entender un poquito de la tecnología, cuál es la diferencia entre front y back. Algo muy común que nos pasa a todos los tecnólogos es que, ya cuando estás en la parte de afinar ciertas cosas o ciertas mejoras, te piden algo que el usuario ve como muy sencillo moverle en la pantalla, pero realmente te mete todo el back o te mueve incluso la estructura de datos. Es un tema que ya tiene que empezarse, yo le llamo cultura digital, va más allá de “voy a usar WhatsApp, voy a usar Siri, voy a usar Salesforce”, no. La cultura digital es tratar de entender la lógica de bajar un requerimiento y cómo se ve eso en una arquitectura a muchos pies de altura, pero una arquitectura, al final de día, tecnológica.****

Otra cosa que podría también decir es el tema de producto. No se vayan directamente a tirar código, a querer que el desarrollador tire el código, sin tener una especificación del producto clara. Antes le decíamos proyecto, ahora le decimos producto. Identifiquen cuál es la funcionalidad básica, que se va a convertir en su MVP, y, de ahí, cuáles son las funcionalidades que les van a dar un valor agregado al desarrollo, generen el backlog, que se puede llevar mucho tiempo, porque ese es el plano de la casa y, a lo mejor, la casa va a tener cinco pisos, pero, probablemente, podamos empezar a vivir en uno. Pero si no tenemos muy claro el plano de dónde van a ir las columnas, dónde va a ir el drenaje, dónde va a ir el tema de electricidad, va a ser muy complicado que después construyamos arriba o hacia los lados.

Así es como tenemos que ver el diseño de un producto tecnológico.

Por último, empezar por poco. El concepto del MVP es muy poderoso. Lo perfecto es enemigo de lo bueno, y muchas veces queremos arrancar con algo perfecto, pero eso es imposible. Quieres abarcar muchísimo y, de repente, arrancas con una deuda técnica gigantesca. La mejor forma de arrancar con una deuda técnica pequeña es teniendo una funcionalidad básica y, a partir de ahí, ir creciendo, y eso es una evolución de producto. Esas serían mis tres temas: acercar negocio a la tecnología, la tecnología al negocio, diseñar muy bien el producto y, por último, arrancar por poco, equivocarse rápido y actuar lo más rápido que se pueda.

Artemio: Algo que los años nos han dado en esta experiencia construyendo productos para empresas, para corporativos y marcas es esta primera frase que decimos muchas veces en nuestras juntas de exploración que es que hay que considerar que cada elemento que le agregamos a la aplicación, cada nueva funcionalidad, cada nueva automatización no sólo representa más trabajo para quien la va a desarrollar, sino que también representa más riesgos en su posible implementación. Esto es bien importante a considerar, particularmente, cuando estás desarrollando algo por primera vez porque, justo como tú dices, Luis, lo que tú quieres es equivocarte rápido y barato.

Aquí en el estudio tenemos cuatro riesgos que son los primeros que tacleamos siempre, son de usabilidad, si la gente puede descifrar cómo usar esto y ahí todavía no se hace ni una línea de código, porque todo se hace con prototipos.

Otro es de viabilidad de negocio, que es como hablar con todos los involucrados y decirles “esto que vamos a proponer no te mueve el tapete”, ver si está todo bien con todos los  stakeholders involucrados a nivel negocio.

Otro es el reto técnico, si el equipo de programadores que tenemos que paga la iguala, o si el equipo puede echar a andar esto en los deadlines que son necesarios, particularmente con compañías menos ágiles o menos dispuestas a experimentar.

Y, el otro es valor. Entrevistas de usuario y preguntarle a la gente si pagaría por esto, si cambiaría de lo que están utilizando ahorita a esta otra alternativa.

Esas cuatro cosas siempre son las primeras que sabemos que tenemos que darle check antes de incluso hacer un backlog que se vaya a producción.

¿Cuál es la mejor forma de proponer productos en una industria B2B?

Rodrigo: Luis, te queríamos también preguntar, hay muchos servicios B2B buscando trabajar con corporativos como Interprotección, corporativos de gran tamaño, hay muchos que tal vez no aportan el valor suficiente o que ustedes tienen los recursos de interiorizar, pero, para aquellos que sí aportan un valor sustancial a empresas de este tamaño, ¿cuál es la mejor forma de poner sus propuestas sobre la mesa?

Luis: Les voy a contar mi experiencia cuando tuve mis startups y me tocaba vender. Mi percepción para poder visionar la idea de una oferta de producto o servicio a un potencial cliente es, primero, el tema del elevator pitch, decir claramente a qué te dedicas. Otra cosa bien importante es el research, lo que me quita mucho tiempo es que de repente tengo un montón de proveedores mandándome servicios o productos para los que no somos candidatos, por ejemplo, muchos nos ven como una aseguradora y no somos una aseguradora, eso lo resuelves muy fácil metiéndote a la página web; de repente hay quien me manda temas de servidores físicos y nosotros somos una empresa 100% digital, no habría por qué ver temas de este tipo, entonces yo creo que, muy importante para alguien que toma decisiones y que tiene un día muy complejo, es que esa persona que está perfilando, perfile bien, ver si sí le puedo agregar a la empresa, mi producto hace sentido, me atrevo a decir que conozco, que al menos entro a la página web para entender qué es lo que hacen, y algo que creo que ayuda mucho es presentar tres o cuatro alternativas de casos de negocio. A mí me gustan mucho las empresas que son muy straightforward y dicen “yo hago desarrollo a la medida” o “yo pongo recursos de desarrollo”, o “yo soy implementador de tal plataforma”, y ya sabes a lo que le tiras, porque luego empiezan con este tema de “¿sabías que la transformación digital llegó para quedarse?”, estamos en 2022, es obvio. Y, dentro de esa transformación digital, te venden chile, mole y pozole, como diría nuestro Head de Infraestructura, papelería y elotes. Más bien yo soy el que tengo que encontrar cómo te embono y eso quita mucho tiempo, entonces yo creo que ser straightforward, perfilar bien, hacer que en un one pager uno pueda ser capaz de discernir si en verdad hace sentido o no.

Muchas veces, no puedes tomar una decisión en ese momento, pero sí los tienes en cartera, por ejemplo, a mí me ha llegado un montón de gente de QA, pero, durante un año, no liberamos nada, pero ahorita estamos liberando cosas como si fueran tortillas y necesitamos un QA.

Siempre es bueno catalogar cuál es el producto o servicio que das, que perfiles muy bien al cliente, luego lo que también pasa es que son motores de pago y te dicen “mira, para cuando le cobres al cliente”, pero yo soy un broker y un broker no puede cobrar, pero justamente es porque no se han metido a hacer el análisis de “¿estos compadres pueden cobrar o no?”, pero por regulación no puedo cobrar, entonces no soy candidato.

Perfilar bien, un one pager con lo que se pueda hacer y dejen que los clientes potenciales o los prospectos se acerquen a ustedes y no al revés. Sí hay demasiada chamba, yo hacía cuentas de si en verdad hiciera un análisis de los proveedores a detalle que me llegan, estaría gastando casi dos días a la semana entre llamadas, pitches, es mucho tiempo. Ya hay tanta oferta que inclusive, de repente, hay empresas muy buenas que dejamos pasar porque traemos mucho en la bandeja.

Artemio: Justo por ahí iba la pregunta porque, por ejemplo, también poniendo en contexto esto, estaba leyendo hace poco que, del último batch que hubo de Y Combinator, que creo que fueron más de 400 compañías, el 66%, o 2 de cada 3, eran servicios de SaaS B2B, y también nuestro mail, que no somos un corporativo enorme como ustedes está retocado de soluciones B2B de gente diciendo “vean por acá”, y yo ni los veo muchos de ellos, veo que traen esa vibe que dijiste de “qué es la transformación digital”, y lo borro, lo archivo, lo mando a spam, También somos muy partidiarios de después, negocios que son B2B con nosotros y llegan y tienen atoradas las ventas, al mismo tiempo, sabemos que nada mueve la aguja a corto plazo como el prospectar una lista de cientos de empresas con el tomador de decisiones, mandarles un correo a cada uno, llamada, pero estar ahí prospectando.

Estos consejos que nos das sirven mucho para todas las personas que están en estas andadas.

¿Cuáles son los retos más grandes a los que se enfrenta Interprotección y su CTO?

Artemio: Luis, estamos llegando al final de la entrevista, ha sido una charla súper rica, muchas gracias por pasarte por este espacio a cotorrear un rato. Esta pregunta siempre la hacemos en cada capítulo a cada uno de los invitados que vienen a este espacio. Ante los retos que enfrenta Inter y tú como su CTO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño? ¿Dónde están los retos más grandes que identificas?

Luis: Nada me quita el sueño y no por soberbia, sino por calidad emocional, pero retos sí hay un montón. Creo que en Interproducción y en la parte digital, uno de los retos más fuertes el tema de ciberseguridad. Mientras más nos acercamos a un mundo 100% digital, más ventanas abres. Un mentor mío me decía “está muy padre tu proyecto de open ecosistem y todos esos APIs, pero cada API es una ventana”, esto abre otro tipo de retos y, de repente, sabemos hacer temas de IOT y también el IOT abre ventanas. Entonces yo creo que el tema de ciberseguridad sí es algo que nos va a ocupar bastante en nuestro día a día, otro tema es el tema del agnosticismo, yo creo que, eventualmente, las nubes, las plataformas, fuentes de datos y demás, no habrá una que gobierne, vas a necesitar de varias, habrá unas cosas en donde Google será bueno, otras en donde Microsoft será bueno, otras cosas donde Amazon será bueno, entonces, más allá de casarte con una y de volverte cojo en alguna funcionalidad, tienes que ver cómo puedes poner a funcionar todas, entonces el tema de agnosticismo tecnológico es algo bastante interesante saber cómo vas a poder interconectar tantas plataformas, como tú decías, también hay un montón de plataformas de startups B2B que hacen cosas bien padres y esto cómo lo pones a funcionar con todo lo demás que tienes. Entonces entramos a un mundo de integración.

Y el tercer punto es algo más de negocio, es cómo seguimos haciendo o cómo logramos nuestra venta de hacer que un producto tan aburrido como el seguro se convierta en un tema que se permee en toda la banda y por su bienestar, para proteger a tu perro, a tu hijo, a tu familia, tu casa, tus aparatos que cada vez son más caros, antes si te robaban tu Nokia no pasaba nada, pero ahora que te roben o pierdas tu iPhone de 30 mil pesos, ya te duele un poco. Digamos que ese es el reto más fuerte, el cómo logramos desde un punto de vista digital, en el frente de producto, UX UI y en la parte tecnológica de rapidez, de poner cerca y disponible todo esto, las cosas en manos de los consumidores, cómo, históricamente, un producto que es de flojera y difícil de entender, hacemos que sea completamente accesible para todos nosotros, yo creo que ese el reto más fuerte y más complicado, esa convergencia entre lo más antiguo que es un producto financiero como el seguro, y lo nuevo, que es el mundo 100% digital.

Artemio: Ahí lo tienen. Justo como mencionas, por salud mental, es bueno dejar que, si en el trabajo hay un caos, igual tener la capacidad de discernir estas vidas y poder ir a dormir tranquilo para descansar y al día siguiente construir o levantar el mundo que se te está cayendo.

Todos estos retos que mencionas son precisamente muchos de los retos contra los que se enfrentan compañías de todos los tamaños, este espacio está muy enfocado en poder dar guía y que te puedas llevar estas pepitas de oro sin importar si eres un corporativo con mucha experiencia y con muchos años en el mercado o si heredaste un negocio familiar, si estás haciendo tu startup, muchas veces, al final, los foundations de un negocio saludable tienen que ver mucho con muchas de las cosas que hemos platicado hoy en día, como adaptarse a la época, ser muy resiliente y todo el sinfín de cosas que hemos dicho en este espacio.

Tristemente estamos llegando ya al final, nuevamente, Luis, muchas gracias por venir a este espacio, sabemos lo valioso que es tu tiempo y de verdad te lo agradecemos de corazón.

A la gente que se quedó hasta el final del capítulo, si nos pueden ayudar con un share no en sus redes sociales ni en sus perfiles, sino a la persona indicada que tenga que conocer este espacio, por favor, háganlo, estamos en búsqueda de esta comunidad de gente que está construyendo cosas donde antes no había nada. Nos vemos a la próxima.