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no contrates estrellas, construye equipos

No contrates estrellas, construye equipos - Diego Solveira

Diego Solveira Ualá

People

Bienvenido a un episodio con Diego Solveira, Chief People Officer en Ualá, una app argentina de finanzas personales y servicios financieros con más de 1500 empleados en varios países latinoamericanos.

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Insights

Si solo tienes un minuto, lo más importante que pueden aprender operadores, inversionistas y fundadores de Ualá es lo siguiente:

  • No se trata de contratar rockstars si no de contratar grandes equipos
  • La tendencia en HR es la personalización, cada quién su compensación, sus retos y su rol
  • Todas las empresas remotas tienen el reto de replicar en los espacios digitales la convivencia personal que sucedía naturalmente en las oficinas
  • Los equipos pequeños son más ágiles y eficientes pero las visiones ambiciosas y de gran crecimiento requieren de mucha gente
Transcript

Artemio: Hola ¿Qué tal? Bienvenidos a todos a una edición más de Cuando El Río Suena, un podcast que está hecho para todas las personas que están construyendo algo donde antes no había nada. Fundadores, operadores e inversionistas de startups tecnológicas en Latinoamérica están en un espacio que es para ustedes.

El día de hoy me acompaña, ahora sí in situ, mi socio Rodríguez Salmerón ¿Cómo estás Ro?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien.

Artemio: Te extrañé la verdad en el capítulo anterior que tuvimos que grabar de manera remota. Conectado, en una visita express a Ciudad de México, está Diego Solveira de Ualá ¿Cómo estás Diego?

Diego: Bien, muy bien, muchas gracias.

Artemio: Es un placer tenerte por acá, no solo por el empresón que es Ualá. Eres el primer colaborador que viene de esa empresa a este espacio, llevábamos un buen rato tratando de que viniera alguien de ustedes a compartirnos un par de insights e historias. Tu perfil particular es uno que ya lleva muy buen rato en todo este tema de HR. Para quien no sepa, Diego es el Chief People Officer en Ualá. Creo que puedes aportar muchísimo valor a todas las personas que están contratando a su primer decena de empleados o aquellos que están escalando con un plan de venture capital con mucha más agresividad.

Cuéntanos tus 3 mejores lecciones en retención de talento

Artemio: Para echar todas las carnes al asador e irnos de lleno al tema, cuéntanos ¿Cuáles considerarías que son tus tres mejores lecciones para retener talento?

Diego: Primero muchas gracias por la presentación y la invitación también.

Yo creo que hay algunas concepciones un poco viejas respecto de la retención del talento que yo aprendí.

Lo primero es que la mejor forma de retener talento es no apuntar a retener a una persona. En talento por ahí suena como “Talento soy yo o sos vos” no, talento es lo que hace la compañía y la forma de retener eso es trabajar con un equipo que sepa hacer las cosas. Es no depender de una persona que, sin Rodrigo, sin Artemio, nada funciona en Ualá. La primera lección de retener talento es construir equipos, el equipo es el talento que tienes que retener y no tendrías que tener a nadie que sea indispensable, que solo él sepa algo. Siguiendo de esta línea de pensamiento, el equipo en sí es un gran instrumento de retención, hay una premisa de recursos humanos muy vieja que dice que “Una persona ingresa a una compañía y renuncia por su jefe” Lo cual considero que es cierto, pero es mucho más difícil que una persona renuncie por su jefe o de su compañía si está en un equipo que en el cual se siente contento. Los equipos ágiles son una forma muy práctica de trabajar y en las startups se usan muchísimo, en estos la verdad es que incluso el jefe tiene una influencia mucho menor en la posibilidad de expulsar talento o expulsar a una persona. Si el equipo funciona, las personas se quieren quedar, mientras tengan condiciones apetecibles, cobren algo lo suficientemente bueno como para vivir, el equipo pesa mucho en las decisiones de moverse o no moverse a otra compañía.

En Ualá tengo la ventaja de contar con esto y de vuelta, una vez que tienen las condiciones básicas de trabajo, el propósito de la compañía, de los valores, sobre todo en las nuevas generaciones de trabajadores, estos factores son muy valoradas. Es cada vez más difícil contratar personas tipo “mercenarios”, que vienen nada más por el dinero que le pagas, siempre vienen por eso de vuelta y con razón, nadie quiere vivir sin comer. Pero si tienes algunas condiciones básicas cubiertas, si tienes una empresa que tiene el propósito con el cual la gente se siente identificado, también buenos valores, al final eso suma muchísimo, y sobre todo, tanto atrae como retiene.

Artemio: Das tres principios fundamentales que para las personas que nos escuchan, tal vez no resulten como cosa nueva, pero muchas veces sí también cada uno de sus puntos, tú como jefe los puedes obviar, los puedes descuidar y puedes empezar a tener un problema, una fuga precisamente de personas competentes. Aquí en esta última parte, empieza a variar qué busca cada quien en la gente que emplea, pero sí que son principios fundamentales.

Diego: Al principio tu mencionabas la gente que está tratando de contratar sus 10 primeras personas, por ello daré un espacio para este tema. Yo entré cuando en Ualá éramos 40, no estaban muy lejos de las primeras 10. Fue un trabajo muy fuerte de “No tienes que contratar a Superman, tienes que contratar un equipo que sea cohesivo, y a lo mejor no tienes el mejor” Hablando hace poco en una reunión con nuestro líder, él decía: “Yo quizás no tengo a las mejores personas, sí estoy seguro que tengo el mejor equipo, que se complementa y que logra los resultados”

En un entorno de tan cambiante como lo es tecnología, nunca te puedes garantizar que no va a venir alguien en una startup con muy buen capital y llevarse con dinero a cualquiera de tu equipo. Nosotros estamos en Argentina, en la cual las condiciones económicas impulsan más a buscar trabajo en el exterior con dólares asegurados. Si tienes un equipo bueno para mi es la clave, no necesitas de un Superman o a un Messi.

Artemio: A un desarrollador rockstar ¿No? como les llaman luego también.

Diego: Exacto.

Rodrigo: Sí, sin duda, aquí en el estudio también les huimos a esos perfiles porque incluso desde la etapa de reclutamiento se vuelve mucho más cansado, es un trabajo de apantalle donde sales nervioso de la reunión en lugar de en paz y contento de lo que estás haciendo.

Artemio: En vez de emocionado.

Cuéntanos el pitch de elevador de Ualá

Rodrigo: Exactamente. A ver, ahora sí Diego, por favor cuéntanos ¿Cuál es el pitch elevador de Ualá? Para darle un poco de contexto a lo que nos estás contando.

Artemio: ¿Cuántos empleados son?

Diego: Ahora somos 1500.

Artemio: ¡Para que vean!

Diego: Ualá nació como idea a fines del 2016, con un equipo de cuatro personas, todas con la intención de llevar las finanzas de Latinoamérica al siglo 21. Lo que nosotros veíamos es que, tanto en Argentina, que fue nuestro primer país, como en todo Latinoamérica, hay un porcentaje muy grande de la población que no tiene acceso a servicios financieros básicos. Las entidades financieras y los bancos tradicionales apuntan a aquellos que ya tienen dinero, entonces les cobran y dejan mucha gente fuera. A su vez al no incluirlos dentro de este mundo financiero, no solo les quitan posibilidades actuales, sino que además les quitan posibilidades de desarrollo, crédito que es fundamental para crecer, educación financiera en países con inflación y esto es básico porque ese dinero tienen que saberlo manejar. Nuestra intención era hacer mucho más sencillo un producto que es super tradicional, no inventamos el producto en sí, no inventamos las finanzas en sí, pero sí lo hacemos de una manera radicalmente más barata y mucho más accesible.

Como les decía, arrancamos en Argentina en 2017, yo me uní en el 2018. Eramos 40 cuando yo me sumé y ahora hace dos semanas, la Comisión Nacional Bancaria de Valores de México nos aprobó la compra del banco ABC Capital, con ellos en el equipo, ya somos 1,500 personas con operaciones en México, Argentina y Colombia.

Artemio: No, pues son bastantitos. Siempre los veo anunciados en las finales del fútbol mexicano. Como te digo, llevábamos un buen rato queriendo invitar a alguien de su equipo para acá y ¡Qué gusto que seas justo tu!

¿Cómo es tu posición como Chief People Oficer?, ¿cómo luce el día a día en tu vida?

Artemio: Vamos a lo que es tu día a día,¿Cómo es tu posición como Chief People Oficer?, ¿cómo luce el día a día en tu vida?, ¿Qué es lo que haces?

Diego: Mi principal tarea es facilitar negocio la mesa de recursos y ser líder de Recursos Humanos, es acercar esta misma para la toma de decisiones. En la teoría sé bastante, pero con la pandemia y la crisis económica, sobre todo para las startups y fintech del último año, he terminado en conversaciones que en la teoría me parecían un poco locas, y es que la mesa decisión termina siendo el CFO, el CEO y yo respecto de decisiones a tomar, porque en definitiva, lo dice nuestro founder: “Solo el mejor equipo hace el mejor producto. Cuando tienes desiciones difíciles desde el punto de vista de crecimiento financiero, es importante que ese equipo se mantenga”. Yo trabajo muy de cerca con el equipo de reportes directos del founder y CEO para ayudarlos a tener a su equipo en su mejor nivel y en la forma más optima.

Con nosotros pasó ya la etapa de crecimiento explosivo, estamos ahora ya en una etapa de optimización y de entender las empresas que hemos comprado en los últimos años. Además de ABC Capital, sumamos otro banco en Argentina, una empresa de créditos de marketplace, y eso genera otras necesidades e integraciones, entender a los equipos.

La tarea del chief people officer es una tarea muy consultiva hacía sus pares, tengo suerte de tener un equipo que maneja la mayor parte de la operación, y con ello mis tareas son de selección y reclutamiento, de compensaciones, operaciones de Recursos Humanos, eso me da el tiempo de poder trabajar en situaciones mucho más estratégicas y de valor adicional.

Artemio: Claro, me puedo imaginar tal vez al CEO, CFO y a ti una mesa redonda, donde tienen un mapa en medio y están viendo cómo tratar de conquistar, incluso tal vez con tarjetitas que son las piezas claves de la empresa.

¿Cuáles son los fundamentos del HR? Podrías darnos un sobre de qué va y cuáles son sus principales retos.

Rodrigo: Igual y no te contextualizamos al respecto de esto, pero en este podcast vamos pasando un poco por todos los departamentos, vamos por CEO y fundadores, después por operaciones, después hemos pasado por producto, por desarrollo y ahora justo eres el primero donde tocamos el departamento de people. Algo que hacemos siempre con las primeras personas que vienen de cada uno de los departamentos es preguntarles el 1,0,1 de cómo funciona el departamento, dónde hay que poner la atención. Con eso en mente queremos preguntarte ¿Cuáles son los fundamentos del HR? Podrías darnos un sobre de qué va y cuáles son sus principales retos, así ayudas a poner a toda nuestra audiencia en el mismo punto.

Diego: Siguiendo un poco el ciclo de vida de un colaborador en una empresa, vamos por pasos, el primer punto de contacto es el equipo de talent acquisition. Este equipo ha cambiado muchísimo en los años, antes era la gente la que venía y te pedía a trabajar en una empresa, ya dependiendo de ello tú tenías el pulgar arriba o pulgar abajo. Ahora ha cambiado mucho y es la persona la que tiene que convencer a un candidato de que Ualá es la mejor empresa para él. Al mismo tiempo, elegir cuáles son los mejores colaboradores para Ualá, ellos son lo que se conoce como el primer embajador de la cultura, el propósito y los valores de la empresa hacia afuera. Es clave entender que un selector vende la empresa y es importantísimo en tu ciclo de vida, porque termina decidiendo si una persona es persona clave o no para la compañía.

Luego el equipo de operaciones de Recursos Humanos es el que se encarga de todo lo que son trámites más tácticos en la incorporación, lo que por ahí se da por sentado, pero también es complejo como pago de salarios, procesamiento frente ante reguladores, que se cumpla con las leyes laborales de cada país (esto es clave para empresas que tienen más un país, en las cuales no se puede asumir que cómo trabajamos en Argentina va a funcionar en Colombia o en México)

Luego el equipo de capacitación y desarrollo es el que tiene que llevar a cada una de las personas que sumamos y a los equipos en general al próximo estadío. Hablábamos recién que no podemos contratar a personas que sean todos rockstars, tenemos que contratar a equipos que sean cohesivos porque un equipo de rockstars termina como el París Saint-Germain en Francia, en el que Mbape, Neymar y Messi no lograron demasiado, aún siendo las estrellas que eran. Es mejor un equipo que funcione mejor con menos estrellas, que uno con estrellas que chocan entre ellas. Eso anterior lo logra el equipo de desarrollo, mismo que maneja la cultura también y es el ayuda a evolucionar personas.

Dentro de todo esto, tanto en lo que es adquisición de talento como desarrollo se cruza algo que es clave en Ualá puntualmente, pero cada vez más reconocido en el resto de las empresas, esto lo que es diversidad e inclusión. Nosotros entendemos que un equipo tiene que ser diverso para brindar la mejor solución, tenemos ejemplos muy claros de personas que vinieron y dijeron “No están contemplando esto” y es porque nosotros lo veíamos desde una mirada, que era nuestra mirada, no sabíamos pero eso generó un producto mejor y nos consiguió nuevos clientes directamente. No es solo porque está de moda, sobre todo cuando generas un producto, el producto tiene que tenerla la visión de todos sus posibles usuarios o clientes, si no tienes un equipo diverso tienes la mirada sesgada en solo tu experiencia. Lo que vas a lograr son clientes iguales a ti, eso acota mucho la posibilidad de negocio, entendamos que si tú quieres vender algo a la mayor cantidad de gente posible, tienes que tener una muestra de toda esa gente que te puede comprar en tu equipo para decirte qué estás haciendo bien y qué estás haciendo mal. Tanto el equipo de talent acquisition, que los tiene que buscar y también el equipo de desarrollo que tiene que desarrollar, tienen que entender que tiene que existir esa mirada diversa dentro del equipo.

Clave dentro de todo esto, además, es la parte de consultoría de Recursos Humanos. Les comentaba que mucho de mi trabajo del día a día es trabajar con mis partners para ayudarlos dentro de sus equipos en su evolución. El rol que yo tengo con los reportes directos del founder, lo tienen el equipo de HRVP que son los Human Resources Vices Partners, con los distintos managers dentro del equipo, ellos son un equipo de generalistas y compensan al resto de los equipos especialistas. Sobre todo en empresas con mayor tamaño como lo es Ualá, se encargan de que la necesidad de un empleado, colaborador y un manager no se pierdan en cosas como el “No sé quién preguntarle, somos 1,500, tengo este problema y no sé con quién ir” Esto en una empresa grande sucede, sobre todo hablábamos de agilidad al principio, cuando tienes una estructura más ágil pero menos estructurada, alguien tiene que ser la guía de las personas dentro de lo que es la organización. Eso lo hace nuestro HRVP.

Después hay varias funciones y hay varias formas de organizar la parte de compensaciones, que también es clave, en estas puedes tener en operaciones fuera, sobre todo en entornos multinacionales, los cuales te encuentras con que no es lo mismo cómo el mercado trabaja. Ahí las compensaciones no solo son legales, si no que tienen que ver con el mercado, cómo el mercado trabaja en Colombia, en México, en Argentina. Tienen que tener una persona que te guíe y que haga, al menos el básico, de necesidades cubiertas dentro de ese paquete. De nuevo, este proceso puede estar dentro o fuera, en mi caso es aparte.

Más o menos esas son las claves, hay algunas funciones adicionales, gente que separa cultura de desarrollo, gente que tiene una función específica, gente que trabaja dentro de un comité. Pero sí, las claves son talent acquisition, development y en general los HRVP.

Rodrigo: Sobre el primero de los puntos, sobre talent acquisition, es verdad que es una labor completamente de ventas, pero ya no es ventas con los clientes finales, sino ventas con tu mismo equipo y ese es el momento donde convences, donde presentas, donde te das cuenta también de qué le hace falta a tu compañía en lo que estás ofreciendo. Nosotros somos un estudio pequeño de producto, todavía apenas tenemos 10 personas, somos todavía más chiquitos que Ualá cuando tú llegaste, pero bueno, ya 10 también sin un sistema, es un caos, se puede no tener una noción de HR para seguir creciendo.

Diego: Es más, tienes que tener en cuenta que el equipo de talent acquisition vende incluso a aquellas personas que no terminan siendo contratadas en la empresa. El que pasó por el proceso y dice “Que mala suerte no me contrataron” Está mejor que diga eso versus la opción de que digan “Al final el proceso fue tan malo que ni quería entrar” Porque la próxima vez puede que sí entre, que si que si el proceso no fue bueno al final, lo vayas a buscar y digan “No otra vez con esta gente”

Artemio: Claro, 100%. Todas las contrataciones las hacemos Rodrigo y yo personalmente, entre los filtros y mínimo en algún punto tenemos que estar los dos ahí. Yo lo siento porque siempre en la primer plática hay un punto de nuestro guión donde se trata de contarles cómo es trabajar en esta empresa. Hay veces que yo me tiro a hablar y a vender la visión de la empresa como CEO y a contarles lo que estamos construyendo y lo que estamos haciendo entre manos, en esos momentos se siente cómo la energía muchas veces se prende en la llamada y salimos todos emocionados de nosotros de contratar esa persona, se ve genuina emoción en esa persona de que ojalá le vaya bien en la prueba, ojalá siga avanzando en el proceso de contratación.

Siento yo que si nosotros no tuviéramos eso en comparación con salarios que podría ofrecer una startup que tiene capital de riesgo sustentándola, un Google o un corporativo de ese tamaño, nos comerían todo ese talento y nos lo robarían a la menor provocación. Realmente yo creo que es esa visión y esa cultura que estamos intentando empujar en nuestros empleados, lo que en gran medida los ha hecho confiar en lo que estamos haciendo y en decir “Okay, como dices, estoy cubriendo todo lo básico, dentro de todo también es un salario que se defiende, no es de un Google, pero por supuesto que se defiende comparándolo con la media de salarios que hay en Latinoamérica” Y es así que confían, que dicen “Bueno ¡Venga! Vamos a construir esto, aunque seamos poquitos, aunque seamos remotos y ¡Qué emocionante!” Y bueno, equis…

Rodrigo: Arte ya se emocionó.

Artemio: Ya me estaba prendiendo mucho, sí.

¿Cómo se tiene que ver el departamento de People de una empresa con más de 1,000 empleados?

Artemio: Diego, ahorita nos mencionaste estas tres grandes áreas y también nos contestaste un poco la siguiente pregunta que ¿Cómo se vivía un departamento de people con más de 1,500 empleados?

A mí me encantaría tocar dos temas contigo: Esta parte del desarrollo del talento, que me imagino que está dedicada a seguir capacitando a las personas, seguirlos apoyando en su desarrollo de carrera y ayudarlos a hacer mejor su trabajo cada vez ¿wsta es una labor que hace un departamento de people o de HR? o ¿Es una responsabilidad de los managers?

Diego: El departamento de learning y development tiene que proporcionar las herramientas y los lineamientos, pero la verdad es que nosotros no podemos decidir si un desarrollador es mejor que sepa Python o Go, eso lo tiene que definir el área, porque si recursos humanos decide que es mejor un lenguaje del otro, estamos confiando en la gente equivocada para saber.

Nosotros trabajamos con The Grid, que es nuestra herramienta de capacitación que define o permite definir parte del entrenamiento pero el contenido de ese entrenamiento lo define siempre la gente del departamento. Nosotros proporcionamos el esquema, proporcionamos el conocimiento teórico de cómo se hacen los esquemas, cómo debería informarse, que no puedes hacer un curso de tres horas porque no lo va a terminar nadie, todo ese tipo de parámetros. Si trabajamos mucho con HR en lo que es cultura, en lo que es capacidades blandas, pero si necesitas ir a lo técnico, necesitas que alguien que conozcan o técnico lo defina. Nosotros luego lo empujamos, lo llevamos pero el responsable en la práctica tiene que venir y decirnos “En data analytics necesitamos esto. En front end necesitamos lo otro. En accounting necesitamos una cosa distinta” porque nosotros no tenemos la apertura como para conocer todo.

Artemio: Fantástico. Entonces es una mezcla entre un departamento con necesidades muy específicas y una estructura de aprendizaje, por así decirlo, para cualquier tipo de aptitud ¿Cierto?

Diego: Sí, sin duda. Hay un punto que también es clave y que depende del área final, eso es que esa persona tenga los incentivos y el tiempo para desarrollarse. Si yo tengo una muy buena herramienta, armó un muy buen set de cursos, pero la persona trabaja 10 horas por día y no tienen ningún aliciente decir, es decir, dedicar algo de tiempo para luego conseguir una promoción y nadie va a ser recurso.

Intermedio

Artemio: Vámonos a la pausa de este capítulo. Le recuerdo a toda la gente que nos está escuchando que en cuandoelriosuena.com, ustedes pueden suscribirse a la newsletter de este programa. Es completamente gratis y nosotros prometemos enviarles una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo.

De igual forma queremos pedirles con el corazón en mano que si conocen a cualquier fundador, operador o inversionista de una startup de tecnología o de cualquier empresa que esté haciendo su transformación digital, por favor háganle llegar este recurso. Ya llevamos más de 100 capítulos grabados, todos con historias y mejores prácticas de gente que está en el frente de batalla, construyendo los productos de tecnología más emocionantes en Latinoamérica. Regresamos.

¿Cuál es su stack tecnológico para People y por qué?

Rodrigo: ¿Qué tal? Estamos de vuelta en Cuando El Río Suena, con nuestro invitado de esta ocasión, Diego Solveira, de Ualá.

Diego, te queríamos preguntar, nos mencionaste ya una pieza de software pero…

Artemio: ¿Cómo se llamaba? Porque no escuché bien.

Diego: The Grid.

Rodrigo: Mencionas esta pieza de software pero ¿Cuál es su stack tecnológico para People y por qué? Utilizan esta herramienta, mencionabas Map Path era para armar los career paths de cada uno de los de los miembros del equipo ¿No? Pero ¿Tienen más piezas, las juntan?, ¿Tienen un solo RP de people?, ¿Cómo es que funciona cuando tienes ya una empresa de muchos?

Diego: El tema es tenerlo claro porque empezó cuando teníamos 100 empleados, nuestra primera herramienta fue la herramienta de selección, para mí fue muy importante por dónde arrancar. Eso fue en el 2019 y éramos tal vez 100 cuando lo elegimos, con eso en mente nosotros siempre elegimos en cada uno de los puntos donde trabajamos, empresas del tamaño similar al de Ualá.

Para el stack tecnológico de Recursos Humanos tenemos todas startups. Empezamos con la herramienta de talent acquisition, luego seguimos con nuestra familia de administración de Recursos Humanos, que es el corazón de todo lo que hacemos. Ya al último evolucionamos a nuestra última herramienta contratada es como le decía, The Grid, que es nuestra herramienta de capacitación. Adicional a eso tenemos: una herramienta de comunicación interna que es Workplace, la única corporate level de Meta, Facebook.

Últimamente hemos sumado a otras startups de muy chiquitos que se llama Meet Lara, que es una herramienta de inteligencia artificial que trabaja con la cultura de la compañía, nos permite trabajar eso que pre pandemia cuando todos íbamos a la oficina, salía naturalmente de cruzarse con alguien en un pasillo en una máquina de café y decir el “¿Cómo estás?, ¿Cómo vienes?, ¿Qué tal tu última semana?” todo eso que ahora, como cada uno está en su casa, tenemos un bot de inteligencia artificial que justamente es eso, por Slack te pregunta ¿Cómo te estás sintiendo?, ¿Cómo viene tu trabajo?, ¿Cómo te sientes con tu líder?, ¿Cómo te sientes con tu equipo? Y eso nos permite que uno de nuestros equipos (HRVPs) tengan una idea bastante cercana de cómo se siente cada una de las personas. De igual forma nos permite interceder en los problemas antes de que sean insolucionables y que termines perdiendo una persona por algo que quizás de haberte enterado o de vuelta en un mundo anterior, en el cual le preguntabas a esa persona en la máquina de café, lo hubiese podido solucionar.

Para resumir: adquisición de talento y administración de Recursos Humanos, que incluye todo lo que es performance review por ejemplo. Desarrollo, comunicaciones internas y de la mano de mi empleo híbrido y demás, un bot que nos hace la vida un poco más fácil.

¿Cómo funcionan las nóminas en Ualá?

Artemio: Fantástico. Pregunta a veloz, el tema de las nóminas ¿eso lo hace el departamento de finanzas, lo hacen ustedes, lo hace el departamento de finanzas?, ¿Si hay problemas le reclaman a ustedes?

Diego: No, esa parte, la tenemos tercerizada. Nosotros interactuamos, iniciamos lo que son novedades pero todo lo que son temas de salarios lo hace una tercera parte en cada uno de los países donde tenemos colaboradores.

Artemio: Entiendo, claro.

Rodrigo: Quería nada más festejar un poco lo del bot, porque este reto de lo remoto es verdad que es muy extraño porque cuando intentas homologar de más humana y cuando necesitas homologar ese tipo de interacción, consume muchísimo tiempo, y ya no puedes hacerlo en grupo porque es muy raro, a todo mundo hay que pararlo de su trabajo. Cuando están en los pasillos te los encuentras, pero hacerlo eso en el mundo digital es fantástico.

Diego: Y además no es espontáneo, ejemplo situacional, te voy a poner una sesión en zoom para hablar de el fin de semana. Si me pone una reunión virtual alguien de Recursos Humanos hasta da miedo ¿Para qué quiere hablar Recursos Humanos conmigo? Antes era cruzar y un saludo, ahora eso lo resolveremos con alguien que literal y virtualmente se cruza contigo y te pregunta ¿Cómo estás?

Artemio: Fantástico. Eso es fundamental. Nosotros tenemos un par de ritos rituales que apelan a eso un poco, seguimos muy en pañales. Ahorita pienso en los jueves, que es un jueves en el que en el canal de Slack cada quien manda una canción que está escuchando, y quieras o no, eso te dice mucho de las personas que están en el equipo, luego una te comenta ¡Órale, no esperaba como eso de ti! Ahí hay una pequeña interacción entre todos.

Rodrigo: Sabemos que funciona porque no es obligatorio, alguien manda la primera y casi todo el equipo participa.

Artemio: Nosotros somos remotos desde que empezó, así nos vamos a quedar porque nuestro equipo está distribuido por el mundo.

Diego: Con otra evolución quizá lo mismo pasa a nosotros, es decir, cuando tienes más de un país, aunque cada país vayas a las oficinas, no puedes juntar todo el equipo en un lugar. Ya dejó de ser “Nos vemos todos en” Ya no, salvo que tengas mucho dinero y los juntes a todos en algún lado, en el Caribe a la mejor.

Artemio: Ese es mi sueño, Diego, te lo juro que ese es mi sueño. Yo lo que aspiro es que en algún punto el estudio pueda reunir a todo el equipo de manera física en un destino turístico, rentar habitaciones en un Selena o en un hotel de este tipo que tengan también un coworking, trabajar esa semana in situ, el fin de semana turistéalo y ya el resto del año remoto. Yo siento que eso sería un golazo, pero como dices ¡Cuesta un ojo de la cara!

Rodrigo: Y sobre todo, ya que son 1,500, es prácticamente imposible.

Diego: Sí, tendríamos que alquilar un Carnival, un crucero.

¿Cómo es el proceso de onboarding en Ualá?, ¿Cómo se aseguran que los nuevos integrantes se empapen de todo lo que necesitan para unirse al equipo?

Rodrigo: Oye Diego y también te queríamos preguntar algo que a nosotros, y personalmente, nos llama mucho la atención. Es algo que a lo que invertimos muchísimo tiempo dentro de todas nuestras responsabilidades, nos entregamos así cuerpo y alma al proceso de onboarding de nuestros empleados porque pensamos que ahí está el corazón. Además la diferencia, a ver qué opinas de esto, pero lo consideramos como parte del proceso de venta que empieza en talent acquisition y termina en la parte de desarrollo, porque que alguien que entra y que después requiere de un proceso de capacitación y puede o no dependiendo de su experiencia requerirlo por completo. Pero el hecho de que tenga que pasar por este proceso y poco a poco se vaya empapando en las distintas cosas que hay en el nuevo lugar de trabajo, en la nueva empresa termina de cerrar un poco el ciclo…

Artemio: La promesa.

Rodrigo: Exacto, pero ¿Qué tal ustedes?, ¿Cómo es su proceso de onboarding y cómo se aseguran que los nuevos integrantes se empapen de todo lo que necesitan para unirse al equipo?

Diego: Nosotros tuvimos que cambiarlo muy rápido en 2020, cuando empezó la cuarentena. Nosotros empezamos en la cuarentena con 240 colaboradores y terminó ese año con 600.

Artemio: ¡Dios!

Diego: Tuvimos que hacer virtual y remoto todo el proceso, antes era “Bueno, te contrato, vienes a la oficina, te doy tu notebook, hablas con tu jefe” y todo se tuvo que hacer un workflow dentro de nuestra herramienta de Recursos Humanos, con el tiempo fue evolucionando a lo que tenemos ahora nosotros. Tenemos un proceso de onboarding que dura tres meses formalmente, comienza una semana antes de tu día de ingreso, cuando recibes un un correo con las credenciales para entrar a nuestra herramienta de administración de Recursos Humanos, en la cual completas información que tú quieras, puedes poner tu foto, puedes poner información personal que no fue requerida en su momento y además. Se te envía la notebook a tu domicilio el el viernes antes del ingreso, para que la tengas el lunes cuando comienzas.

En el proceso de onboarding participan cuatro personas: participa la persona de operaciones de Recursos Humanos, que es la que te da la primera bienvenida, pautas y demás, cómo va a seguir el proceso. Participa una persona de seguridad informática que se encarga de credenciales y demás. Participa tu jefe/tu líder. Y participa un onboarding buddy, que es una persona que no es tu jefe, sino que puede ser un par o puede ser alguien que haga una tarea en relación con tu puesto, este es el responsable de que conozcas todo lo que no tiene que ver con el trabajo, toda la informalidad en la cultura pasa por esta persona, cuando no te animas a preguntarle algo tu jefe porque parece que es muy tonta la pregunta, vas con el buddy y dices “Che pero en los jueves de canciones ¿Tengo que poner una sí o sí sin que me despidan? o ¿Puedo poner cualquier cosa?”

En el transcurso, el bot, hay todo un seguimiento del onboarding que es distinto al seguimiento de la cultura tradicional, para tener un termómetro de ¿Cómo viene? Si hay que hacer algún tipo de seguimiento específico o no. Eso nos lleva a través de una serie de pautas de lo que hay que ir haciendo en el transcurso de esos de esos tres meses para a su vez, el buddy, el HRVP y el líder, completen información que necesitamos de la persona, y a su vez que la persona se sienta bienvenido, que tenga más de una opción para preguntar.

Nosotros implementamos, por ejemplo, un sistema de reserva de espacios porque como muchas empresas, crecimos en pandemia más de lo que creció nuestro real state. Todo este tipo de herramientas que por ahí tenemos, no tiene sentido enumerarlas en un documento porque se va mucho y tienes que ir al core, porque además en esos tres meses la persona además tiene que trabajar. El equipo de cuatro que participan en las reuniones, le dan la opción a cada colaborador que se suma de preguntar lo que cree conveniente, con quien se siente más cómodo en ese tema.

Artemio: Fantástico.

Diego: Un tema más, The Grid también es quien tiene la herramienta de desarrollo, es la que tiene todo el contenido respecto de cultura de nuestra forma de hacer negocios, el alcance de Ualá que tenemos en cada país, tiene una serie de cosas que son todas crónicas, un video de bienvenida de nuestros founder, etc, son cosas más que van más allá de que tu jefe te explique qué quiere que hagas de un día para otro.

Artemio: Claro, sí, 100%. Todo ese tipo de materiales son fundamentales. Particularmente en esta cultura remota, en la que debes de tener a todos alineados el que exista esta gran base de información centralizada siempre es un alivio tanto para el manager como para el empleado, porque ahí está todo realmente. De nuestro lado, en nuestro dashboard vienen muy claros ¿Cuáles son tus objetivos en este primer trimestre?, ¿Cómo es que hacemos aquí trabajo y las cosas que creemos correctas?, viene todo el tema de tu salario, vacaciones, manuales.

Quien no tenga por lo menos una página de Notion con subpáginas explicando este tipo de cosas, a ti quiero decirte, tómate el tiempo de hacerlo de verdad. La gente que entra a trabajar a su empresa se los va a agradecer, aunque sean cinco, aunque estén contratando incluso en su primer persona, que puedan estar cerca de ellos es algo bien valioso.

¿Cómo saber cuándo contratar es la solución (o cuándo no lo es)?

Artemio: Somos muy fans de los equipos que son pequeños, muy ágiles y que con 30 desarrolladores hacen luego el trabajo, que una startup que también que tiene 70 desarrolladores, está haciendo. Justamente es porque tienen más un tema cultural, buen juicio, gente muy superdotada, a lo que voy es que nos gusta esta idea de tener un equipo compacto y hacer mucho con él pero es la naturaleza de cualquier organización crecer. Entonces queremos preguntarte ¿Cómo saber cuándo contratar es la solución (o cuándo no lo es)?

Un par de personas acá han venido a decirnos que la solución a los problemas de las empresas no siempre es necesariamente contratar a alguien y cuando tienes todo este dinero del venture capital es muy fácil decir “Sí, que vengan tres más, que hagan esto más rápido y ya salgamos de esto”

Diego: Es un balance difícil de definir, porque requiere mucho foco, como dices tu, si tienes el dinero, quieres crecer, tal vez te das cuenta que tu cliente necesita algo que no le puedes dar, entonces quieres buscarle. Yo creo que en la decisión entre contratar y no contratar, pasa principalmente por las definiciones de foco. Bastante temprano en nuestra vida, por el origen que tenemos y por situaciones particulares de Argentina, que es donde nacimos, supimos que una empresa que fuese solamente Argentina, tenía el riesgo de no ser tan atractiva (esto porque tiene mucha experiencia en crisis económicas, de hecho estamos en una) entonces siempre supimos que necesitábamos regionalizarnos más rápido. No es lo mismo que le pasa a una empresa de Brasil, que a una empresa de México, son un países lo suficientemente grandes como para poder crecer mucho dentro del mismo país y poder mantener un foco, un caso claro es Nubank, que nunca puso demasiada energía en regionalizarse porque tienen un mundo solo en Brasil.

Nosotros siempre supimos que para para crecer lo suficiente necesitamos diversificar el foco y eso, como dices, implica crecimiento, implica contratación e implica la ineficiencia de tener más de un equipo, de tener más de un país, de tener operaciones diversas. Si fuéramos una empresa de nicho, que en Argentina hay muchas y funcionan muy bien, quizás no lo hubiéramos necesitado y no lo hicimos hecho. No todas las empresas quieren crecer, conocemos muchos equipos de trabajo en los cuales no quieren ser nunca más de 20, 25 y ser de este equipo súper cohesivo, súper eficiente y dedicarse a cosas que solo pueden realizarse con ese tamaño de equipo. Nosotros nacimos con el propósito de que este servicio nuestro sea latinoamericano, lo intentamos desde bien temprano y eso significaba contratar. Si el objetivo de tu empresa apuesta por otro lado, el equipo cohesivo siempre es mucho más eficiente.

Rodrigo: Esa era la impresión que teníamos y que tenemos ahora con equipos pequeños, que surge un problema y podemos ver cómo se prenden 2, 3 focos y ya, se solucionó no. Pero claro, cuando tienes a dos equipos, tiene que entrar a un manager a coordinar dos células y ya con eso se desperdicia energía, por la pura fricción.

Artemio: O un equipo tenía los focos prendidos y también el otro, pero por estar arreglando lo del primero pasa una semana y dices “¿Cómo que acá también están prendidos desde hace una semana los focos?

Ante los retos que se enfrenta Ualá y tú como su CPO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Rodrigo: Llegamos ya al final de la entrevista pero tenemos una pregunta que nos gusta mucho, la hacemos una vez a cada uno de los invitados que vienen, nos parece que es muy valiosa y esta es, ante los retos que se enfrenta Ualá y tú como su CPO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Diego: Creo que por lo acelerado por la pandemia, pero evoluciones de generación y demás, estamos yendo cada vez a un mundo laboral, que va a requerir muchísima flexibilidad. Ya no existe la política que aplica para todos, porque la gente se está acostumbrando a que “Si yo quiero algo rojo será rojo, y si tú quieres azul ¿Por qué tengo que yo tener azul?” Y en las empresas, sobre todo la práctica de Recursos Humanos por tradición, está muy acostumbrada a esto de la equidad de la misma vara para todos y eso ya no va a funcionar.

Lara, nuestro bot, es parte de ir hacia ahí, a decir “Bueno, pregunto cada uno lo que quiere y reaccionó en base a eso” pero eso hay que expandirlo a todas las necesidades. Nosotros tenemos un programa de beneficios flexibles que es muy bueno, que nos permite a cada persona elegir sobre qué aplicar ciertos descuentos que nosotros tenemos, aquí en Ualá tenemos la ventaja de tener un medio de pago y que eso se puede hacer. Es cada vez más encontrar que la persona está buscando algo en la que encaje, que su balance vida personal es distinto que el mío y que requiere otras cosas, y eso, va a requerir muchos cambios en cómo nosotros, como práctica de Recursos Humanos, hacemos las cosas, pero además en que los managers se entiendan y tengan la capacidad de encarar a sus equipos con esa diversidad. De que si viene Artemio y me dice una cosa, viene Rodrigo me dice otra, no les tengo que contestar igual, y si entre ellos hablan y dicen “¿Por qué llevo a mi Diego me dijo una cosa y a ti te dijo otra?” Yo como manager pueda decirles “Mira, le dije a Artemio A y a Rodrigo le dije B porque uno hace una cosa, el otro hace otra cosa, no son iguales, entonces respondo distinto”

Muchos casos, eso es más difícil de explicar porque requiere un nivel de transparencia y el entendimiento. ¿Por qué le pago más a Artemio que a Rodrigo o viceversa? y ¿Por qué uno tiene una capacidad que el otro no tiene cuando el mercado así lo exige? Tienes que tener la entereza y la transparencia de decirlo, porque si le pagas más al que sabe menos para ser equitativo, estás perdiendo dinero, corres el riesgo de perder la capacidad de esa persona. Todo eso requiere otra forma de encarar la relación entre colaborador, empresa y el manager que la representa, eso requiere mucho aprendizaje.

Otro punto que va también en nuestra capacidad de hacerlo, es sobre todo en países más tradicionales, dentro de su reglamentación laboral, como son los países realmente en Latinoamérica, ya que no pasa ahora mismo en Norteamérica o en países europeos más liberales, nuestra ley laboral está muy pensada para empresas de manufactura de cómo se trabajaba en los 60s, 70s, 80s, y nos quitan montón de flexibilidad con la bandera que quizás de defender los derechos de las personas y cada vez más nos enfrentamos, sobre todo los que estamos dentro del mundo digital a personas que defienden sus derechos solos y que en realidad no quieren que cobrar lo mismo que el que está al lado porque trabajan en la misma empresa, sino cada uno entiende que tienen sus valores distintos y que el paquete de compensaciones (estoy hablando de compensación total, beneficio, no solo el salario) que lo yo quiero y necesito de esta empresa para estar bien no tiene que ser lo mismo que del que está al lado y eso está bien.

Ponernos a todos dentro de la misma escala, también quita esa flexibilidad, que es a lo que el mundo va más más temprano que tarde y de vuelta muy acelerado por la pandemia y el trabajo.

Artemio: ¡Qué paradigma tan emocionante! Pareciera que así como para las relaciones comerciales o la venta como direct to consumer, donde existe esta tendencia hacia la personalización, también se empieza a ver reflejada en el ambiente de trabajo y en cuáles son las condiciones que cada colaborador está buscando de manera individual, cuáles son las compensaciones que busca de manera individual, cuáles son los retos que busca de manera individual, los retos de busca de manera individual, todo eso sumado a este gran paraguas que es la cultura y los valores que empuja a una empresa de cómo se debe hacer la labor.

Estamos llegando al final de este capítulo, le recuerdo a toda la gente que nos está escuchando que en cuandoelriosuena.com, ustedes pueden suscribirse a la newsletter de este programa y recibir una notificación cada que le saquemos un capítulo nuevo, la newsletter llega a todos los lunes por la mañana. Rodrigo y yo queremos pedirles con el corazón en mano que si conocen a alguien que le pueda ser útil este recurso, cualquier fundador, operador o inversionista de una startup de tecnología o cualquier corporativo que esté haciendo su transformación digital, por favor, háganle llegar este recurso es para ellos. Nos vemos a la próxima.

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