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la transformación digital de un corporativo con 70 años en el mercado

La transformación digital de un corporativo con 70 años en el mercado - Eduardo González

Eduardo González DeAcero

Innovación

Bienvenido a un episodio con Eduardo González, Head of Innovation en DLABS, el departamento de innovación de DeAcero, una de las empresa de producción, comercialización y distribución de aceros más grandes de México y el mundo.

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Insights

Si solo tienes un minuto, lo más importante que pueden aprender operadores, inversionistas y fundadores de DeAcero es lo siguiente:

  • Usar escuadras de producto funciona para resolver retos de corporativos y de startups por igual
  • Incluso en industrias de alta tecnología, como pudiera ser la ciencia detrás de la producción de toneladas de acero todos los días, hay rezagos en el uso de software por todos lados
  • Los equipos de innovación investigan, buscan por oportunidades de potenciar los assets que ya tienen a través de tecnología y después experimentan hasta desarrollar productos fiales.
  • La mitad de la labor de innovación en una empresa no tiene nada que ver con tecnología sino con aspectos culturales
Transcript

Artemio: Hola ¿Qué tal a todos? Bienvenidos a una edición más de Cuando el Río Suena, el podcast que está construido para toda la gente que está construyendo algo donde antes no había nada.

El día de hoy estamos haciendo una sesión remota donde Rodrigo y yo no estamos en el estudio, sin embargo él me parece que está desde Morelos, ¿Dónde es que estás Ro?

Rodrigo: Tepoztlán, sí.

Artemio: Tepoztlán, sí. ¿Qué tal, cómo andas?

Rodrigo: Muy bien, muy bien.

Artemio: ¡Qué bien, qué bien! Y tenemos a Eduardo González de DeAcero, ¿Cómo estás, Eduardo?

Eduardo: ¿Qué tal Artemio y Rodrigo? Muy bien ¿Y ustedes?

Artemio: Muy bien, también. ¿De dónde estás conectando? No te pregunté eso fuera del aire.

Eduardo: Ahorita estoy en Monterrey, Nuevo León.

¿Cuál ha sido tu mayor aprendizaje creando productos digitales en la industria de la construcción?

Artemio: Fantástico. A ver, vamos de lleno a lo que es tu expertiz, en un momento le damos cancha a qué es lo que hacen ahí en DeAcero, ustedes son una empresa enorme, seguro muchísima gente en el sector de la construcción los conoce, pero de ahí en fuera tal vez no tanto.

Entonces de nuevo, vámonos de lleno a tu experiencia, para ello queremos arrancar con una pregunta un tanto fuerte ¿Cuál ha sido tu mayor aprendizaje creando productos digitales en la industria de la construcción? Contextualizando un poco, Eduardo González es Head of Innovation en DLABS y por ello partimos desde ahí, ya sobre eso damos hilo a lo demás después.

Eduardo: Perfecto. Igual antes que nada igual, gracias por la invitación. Como bien mencionas, la empresa de DeAcero es una empresa muy grande, es una empresa familiar y mexicana. Hace tres años y medio emprendimos DLABS, que es un laboratorio de innovación, sobre este ahorita voy a platicar un poquito más.

Respondiéndote, como bien dices, estamos empezando fuerte. Hay muchos aprendizajes, la verdad yo vengo de un background más sobre emprendimiento. Me tocó emprender el pasado algunos startups, me tocó vivir la experiencia de, ahí como tu camisa de In & Out, de estar en California, vivir el proceso de Silicon Valley sobre la inversión. Luego se presentó una oportunidad de trabajar en el Grupo DeAcero, misma que es una empresa familiar, tradicional y tratar de (refiriéndome coloquialmente) a picar piedra en el tema de innovación.

Yo creo que cada aventura es diferente, los retos de la parte de personal y profesional también son diferentes. De igual forma lo fue la etapa de cuando llegué a la empresa, como les decía, es una empresa muy exitosa y nos va muy bien. Tenemos un liderazgo sólido, muy fuerte y traer una perspectiva diferente a la empresa, desde hace 4 años que empezamos, fue complicado. La empresa siempre ha recibido la innovación, como la conocemos nosotros de producto digital y software pero hay que recordar también que antes que la innovación venía en otras formas. Por ejemplo, acá hay mucha inversión en plantas, en acerías, en un modelo de negocio más vertical, donde se integraron varios negocios, yendo desde la recopilación de la chatarra hasta el producto terminado. Esa innovación y esa ingeniería que se necesita para crear una empresa así es importante.

En el ciclo de las empresas, llega un punto donde ya la innovación de producto, la innovación de de máquinas, la innovación del modelo de negocio es importante pero ya también en esta era, donde hay más tecnología y nuevas formas de hacer negocios, se reconoció que había una oportunidad y que como decimos “No sabemos si la entendemos, pero hay que entrarle y aprender” Ese fue el mindset que esta empresa con mucho legado tomó al empezar el laboratorio.

En lo personal, el reto más importante que he enfrentado y tal vez el más crítico también, es la parte cultural. Yo venía de un ambiente mucho más ágil, más rápido, más dinámico, de donde puedes arriesgar y darte cuenta si funciona o no, seguir apostando el producto y aquí me enfrenté con una cultura diferente. La cultura de hace 4 años ha cambiado mucho, antes decían “Nos está yendo muy bien pero no queremos dar un paso en falso que pueda poner en riesgo un legado importante” Para mí el entender que tenía que ser un ambiente diferente, con un approach diferente para la solución, sin duda en la etapa inicial ese fue el mayor reto al que me enfrenté.

Tuve que hacer un crecimiento muy importante darme cuenta de eso, identificarlo, interiorizarlo y a partir de ahí plantear otras estrategias porque sabemos que ese el framework y el método que necesitamos pero tampoco podía empujarlo muy fuerte porque tenemos un legado y una fuerza de ingeniería importante y no quería romper o estigmatizar lo que es la innovación y la tecnología en en la empresa.

El aprendizaje más importante es ese, cómo tenemos que evolucionar nuestros métodos de innovación y de construcción de productos para hacer una conexión con lo que nos pueda hacer fuertes como laboratorio, mismos que son los assets que ya tiene físico DeAcero.

Artemio: OK, entiendo perfecto. Mencionas algo bien importante, no solo es importante innovar en la parte del craft, bien mencionas que son los materiales que tenían o en los procesos que tenían para manipular este material, sino que también en esta época es fundamental voltear a ver el software ¿Cuáles es el tipo de software que puede hacer más eficiente esta empresa?, ¿Ya hay algo en el mercado?, ¿Es algo que tenemos que desarrollar nosotros?, ¿Dónde se pueden hacer estos famosos ejes de X & Y de las cosas que tienen mayor impacto y menor riesgo? Y actuar sobre eso.

Mencionas algo bien interesante que también nos pasa aquí en el estudio de producto cuando llega una empresa tradicional, y muchas veces familiar también, esto es que no pueden tomar tantos riesgos o todos los riesgos que toman son de manera muy calculada, precisamente por este factor de legado o de marca que ya se ha construido. Y así hemos visto muchas veces legados de hasta 100 años, 50 años, hablamos más de los años que tiene uno aquí en la Tierra. Y como dices, no puede llegar uno a romper todo o a decirles “Vamos a pensar como Facebook, muévete rápido aunque quiebres cosas y demás”.

Cuéntanos el pitch de elevador de DeAcero y de DLABS

Artemio: Antes de que nos cuentes, ahora si ya vale la pena introducir a DeAcero y lo que hacen en DLABS ¿Nos puedes decir el pitch de elevador sobre eso? Me encantaría saber cómo lidias con ese equilibrio, cómo eres tú ese agente de innovación o ese agente de cambio mucho más radical, como lo puede ser con software, automatización o con tecnología digital versus este monolito en el que se suelen convertir las corporaciones conforme pasa el tiempo, donde justo no se pueden tomar riesgos, no pueden ir ágiles, etc.

Eduardo: Antes de entrar con el elevator pitch, me gustaría comentarte que un approach importante en ese aspecto es identificar muy bien que son cosas diferentes. Uno es el modelo de negocio tradicional, donde la empresa está liderando el mercado y en donde la empresa está siendo un actor importante, ese mismo tiene prioridad también, tiene que seguir. Es de ahí de donde obtenemos nosotros los recursos para empezar a emprender otras iniciativas, construir otros productos, y si uno decide a voltear a innovación o voltea a nuevas formas de hacer negocio, al final se descuida también el legado y el negocio que ya está dando ahorita.

Una empresa exitosa debe saber manejar muy bien las dos partes, ser líderes en la industria pero también empezar a explorar nuevas fuentes de ingreso, nuevas fuentes de valor con los assets que se tienen, dentro de lo mismo también el ver cómo se puede vender de una forma diferente, distribuir de una forma diferente, llegar a clientes que normalmente no llegamos, estas son dos cosas igual de importantes y paralelas que se tienen que hacer muy bien.

En esa dualidad siempre va a dominar, si no se presta cuidado, el leadership. Nosotros como ente de innovación, siempre va a dominar más el liderar el mercado, porque son los indicadores más duros, estamos hablando de indicadores financieros, indicadores de crecimiento, de participación de mercado, que nosotros en el otro lado tenemos tracción potencial, escalabilidad. Cuando tú estás haciendo un producto de la parte exploratoria o de innovación, y ese lo quieres incorporar al modelo que está liderando el mercado, fruto de eso es te piden escalabilidad muy rápido ¿Verdad? Te piden que ya sea escalable a todos los clientes, que sea escalable a todos los mercados, que sea escalable a todas las plantas, ubicaciones pero nosotros sabemos que el proceso natural no es así, porque si construyes un producto listo para escalar, entonces no estás aprendiendo y no estás aprendiendo lo suficiente. Esa dualidad es lo que yo he aprendido, que tenemos que ir balanceándolo un poquito más si se encuentra desbalanceado.

Al principio, en mi experiencia te va a tomar tener que sacrificar varios MVP solo en el laboratorio, darte cuenta muy rápido si hay valor o no, porque sabemos que una vez que el producto ya está dando valor, lo van a querer escalar muy rápido y esperar muy rápido significa pasar de una ubicación a 50, pasar de 100 clientes a 10,000 en en días de eso, eso obviamente se puede hacer, pero no con un MVP por ejemplo. Esa dualidad, manejar muy bien ese balance al final es lo que hace que la empresa pueda seguir liderando y pueda seguir creando y disrupción. Si no logramos establecer ese balance de la visión del liderazgo, será muy difícil porque siempre va a dominar más la entidad que está generando el ingreso para la empresa.

¿Cómo es tu posición como Head of Innovation?, ¿cómo luce el día a día en tu vida?

Rodrigo: Claro Eduardo. Ahora, justo te vamos a preguntar ¿Cómo es tu posición como Head of Innovation y cómo se ve tu día a día? Pero me imagino, o si no me corroboras, es que en gran parte es una labor de mediador, además de una labor de innovador. Por un lado estás buscando los nuevos productos, lo que proyecta la visión y por otro lado, estás mediando e intentando meter la innovación e hilarla en el proceso de la empresa. ¿Qué tanto de tu tiempo está metido en el laboratorio desarrollando MVPs y qué tanto está en la reunión con los ejecutivos convenciéndolos de escalar a 10,000 clientes mañana?

Ahora, solo para recordarte las preguntas, estas son: ¿Cuál es el pitch de elevador de DeAcero y de DLABS? (De forma más formal) Y ¿Cómo es tu posición como Head of Innovation?

Eduardo: Perfecto, sí. DeAcero es una empresa que lleva más de 70 años, produce cerca de 10/15,000 DPUs de producto terminado y está integrada este verticalmente.

Artemio: ¡Ah la madre!

Eduardo: ¡Exacto sí! Y sigue siendo familiar, el liderazgo es de la familia y es gente que que es muy creativa, muy ingeniosa en la forma de hacer negocios, que le importa el talento, entonces eso también es un ingrediente fuerte para mantener este crecimiento que hemos tenido acelerados en los 70 años que existe la empresa. Cuentan aquí, por parte de las leyendas, se cuenta que empezaron en un taller pequeño en el centro, cerca de la purísima y la nueva familia fue creciendo, ampliando la capacidad de productos, invirtiendo nuevas plantas, y ahorita ya tenemos toda la integración desde recopilar chatarra. De hecho, somos el mayor reciclador más grande de México, reciclamos cerca de dos y medio a tres millones de toneladas de acero al año. Contamos con (aunque no me acuerdo el dato) de 15 a 20 centros de acopio de chatarra en México y Estados Unidos.

Aunque parezca extraño, importamos chatarra, tenemos este patio de chatarra donde recopilamos la chatarra, se clasifica y luego se funde, generando así los productos primarios y de ahí salen cinco principales: Alambrón, varilla, de ese tipo más grandes. Después se hacen alambres más pequeños, se hacen mallas ciclónicas y otro tipo de de productos derivados. Ya al final tenemos hasta la distribución, la venta y la entrega, tenemos toda la cadena este vertical.

En resumidas cuentas, producimos cerca de tres y medio a cuatro millones de toneladas al año de producto, contamos con entre 35 y 40 series en México y tenemos otras empresas por parte del grupo en otros países también que están asociados todo lo que es industria de construcción y productos hechos de acero. Todos los productos que hacemos son de acero reciclado, no generamos nuevos acero. De hecho ahorita traemos una campaña muy fuerte para reducir la huella de carbono de todo lo que hacemos porque tenemos como propósito y creemos que es importante preservar donde vivimos, que al final además de nuestros productos, creemos que la calidad de las personas crezca a través de nuestros productos y de nuestros procesos. Ese es el espectro que tenemos como industria pesada.

Nosotros como DLABS, el elevator pitch que tenemos es el propósito de crecer a todos los actores de la industria de la construcción como un ecosistema. Lo que estamos intentando hacer primero es entender cómo está la industria, en base a eso, ver las oportunidades que existen, cómo apalancarnos de lo que ya tenemos en DeAcero y generar nuevas ofertas de valor que ayuden a la industria y a este ecosistema a crecer, a ser más eficiente, más transparente. Ahorita uno de los main issues que hemos visto es que la industria de los productos de construcción es gigantesca, pero hay mucha fragmentación también. Creemos que el hacer un ecosistema en donde podamos tener diferentes actores que no existen, encontrar el valor de cada actor y esos actores, cómo deben interactuar para que el usuario final, que somos nosotros, tengamos mayor acceso o mejor acceso a productos como casas, protección, seguridad. Nosotros como laboratorio nacimos para darle ese balance o esa dualidad a la forma de hacer negocios, vemos por el cómo hacer esa dualidad creando ecosistemas digitales y con la escalabilidad de lo que la innovación y la tecnología nos puede dar a una industria que genera mucho en el país y en el mundo.

Artemio: ¡Qué interesante esto que nos cuentas Eduardo! Desde cómo nace DeAcero, sencillamente, este nace como un taller pequeño, eso habla mucho de la naturaleza del del comercio agresivo que se vive en Monterrey y de esta cultura de negocios que tienen que es un ejemplo realmente para el resto del país, hablando de todo el producto que genera esta región.

Yéndonos un poquito hacia la historia, no sorprende que el grupo de fundadores hayan sido un grupo de sefarditas. Todo se va hilando a que Monterrey sea esta fuerza súper comercial y creo que DeAcero es un ejemplo de cómo este pequeño asset comienza a generar riqueza y acumularla hasta que se convierte en este monstruo que, como mencionas, tiene toda la cadena de suministro.

¿Dónde toca el software la industria de la construcción actualmente?

Artemio: Eso es perfecto para pasar a la siguiente pregunta. Nos mencionas que es una industria que está muy segmentada, es decir que tiene muchas fases llamémosle. Nos encantaría saber ¿Dónde toca el software la industria de la construcción actualmente? Me imagino que todos los lugares posibles, tenemos para todos los curiosos, un gran artículo de Marc Andreessen que se llama “The software is eating the world”, que pone en evidencia como todo lo que estamos tocando como sociedad, también el software lo está optimizando todo el tiempo y esa es la tendencia natural en esta época. Pero sí Eduardo, ¿Dónde dirías que el software es particular de la industria de la construcción?

Eduardo: Fíjate que mucho del software, ya ha existido en todas las partes de la cadena. Cuando entré aquí a DeAcero y formamos DLABS, yo entré particularmente para ese proyecto o producto y me di cuenta que hay mucho avance tecnológico en la industria, al final las plantas tienen tecnología en el cómo recopilan los datos para saber si por ejemplo, una planta se paró, por qué se paró, cuanto tuvo de producto una línea de producción, si hay riesgo se reviente un alambre, hay mucha tecnología y metidas sensores.

Lo que me di cuenta es, por ejemplo, es bien impresionante, no sé si alguna vez han tenido la oportunidad de ir a una planta donde se funde acero, pero hasta te da miedo de ver cómo va una olla gigante por arriba de la planta, con 200 toneladas de acero fundido y tú dices “¿Cómo eso se maneja?, ¿Cómo existen los electrodos que entran a la olla y hacen una explosión?” Eso es tecnología pura.

Me di cuenta que existe esa cultura muy fuerte en las plantas, pero también que hay a través de la cadena de distribución supply chain, de dónde están viniendo las disrupciones más fuertes. Lo que he visto es obviamente la barrera de entrada de poner una planta de fundición, por ejemplo hornos y poner planta de perfilado, es una barrera de entrada muy complicada. Ahora con una startup de eso ¡Híjole, ahí si cómo! Pero por la parte de software, ahí barrera de entrada, es toda la creatividad, actividad intelectual, conocimiento técnico, eso se está yendo en la cadena. Por ejemplo, desde ¿Cómo distribuir mi producto?, ¿Dónde tener el producto que sea más eficiente para surtirlo?, ¿Cómo hacer mis rutas logísticas eficientes?, ¿Cómo acercarme al usuario que quiere adquirir un producto como usuario?, prefiriéndonos a nosotros como clientes hasta un B2B que quiere adquirir un producto y generan miles de transacciones al mes, cómo optimizar eso para que no sea capturando 1000 órdenes.

Luego están los niveles de servicio, ¿Cómo puedo dar un mejor servicio?, ahí tienes que apalancar de tecnología para saber dónde está el inventario, cuánto tengo, cuánto puedo vender, cuánto no, cuánto tengo que guardar, cómo distribuir lo que va a producir el próximo mes. Lo más cercano al usuario final, lo más cercano a una persona que quiere transaccional contigo, es donde yo veo que es el área de oportunidad más grande, si nos vamos de la cadena desde la recopilación hasta que alguien recibió un producto, puede ser una empresa, una persona, es en esos detalles de saber qué quiere la persona, dónde está esa persona y poder detectar esa necesidad, es donde veo que que es el área de oportunidad y es de hecho donde ahorita nos estamos enfocando más como laboratorio. Estamos poniendo foco en entender los cambios que hay en el mercado desde la vista del usuario, los cambios que hay en el mercado, más de las empresas que nos compran, de las empresas que nos quieren comprar y no pueden, de las que nos compran y a lo mejor no somos tan eficientes en ciertos procesos, ahí es donde donde yo veo que qué falta un poquito más de cultura de software, y ahí es donde embona perfecto las metodologías que nosotros conocemos.

Ahí embona perfecto un costumer journey, saber en ese journey dónde están las áreas de oportunidad, el desing thinking, la startup es un canvas en blanco para hacer experimentos para aprender y al final, con el propósito adecuado, yo creo que ahí donde puede venir una disrupción también de la industria. En la fragmentación hay mucha eficiencia, que se puede hacer y obtener beneficio para todos.

Si hablamos en cosas de plantas como lo es recopilación de datos, plan de producción es muy duro, estamos más cubiertos que en la parte más cercana al usuario, en el edge es donde veo que hay mayor oportunidad de poder emprender soluciones con software que al final ya tenemos infraestructura, ya tenemos data, ya tenemos muchos assets físicos y no físicos, información que podemos aprovechar para ser mejores para dar una mejor cara a la industria, un mejor ecosistema y eso es lo que ahorita estamos tratando de hacer en DLABS.

¿Cuáles son los retos más grandes que hay en la o las experiencias de usuario de la industria de la construcción?

Rodrigo: En realidad te queríamos preguntar ¿A dónde estaban los retos de las experiencias de usuario? Alrededor de la industria de la construcción pero ya nos contestaste ambas.

Artemio: Para hondear ahí tantito y para terminar de entender bien, mencionas que la oportunidad está este edge del usuario, pero ¿Te refieres al usuario que quiere contratar a sus servicios y que no tiene esta experiencia de compra tan inteligente, intuitiva o amigable? Porque sí sé de primera mano que muchas empresas de construcción, su método de ventas es por ejemplo, hablando de una concreta, era irse por la ciudad a ver qué construcciones hay, ahí tocan la puerta, levantan una orden en WhatsApp, el número se anota en un pizarrón y así se hace la orden, se mandan a hacer toneladas y toneladas de concreto, muy sujeto al error humano me imagino que es por donde mencionas que está esta oportunidad.

Eduardo: Sí, voy a tratar de profundizar un poquito más en eso porque creo que es interesante. Tradicionalmente, las empresas de construcción y sobre todo, ya en una escala grande estaban más acostumbrados a hacer una estrategia más push del producto, en donde “Yo ubico mi producto y yo sé que van a venir órdenes, van a venir necesidades de producto de tales ubicaciones, tales regiones” Hay mucho conocimiento de eso, pero lo que yo he visto es un área de oportunidad, es conocer realmente ¿cómo se transacciona?, ¿cómo transacciona con nuestros clientes o nuestros usuarios? Ya sean personas o empresas. ¿Cómo hacen una transacción con las empresas que fabrican? En eso hay varias restricciones, por ejemplo, ¿qué cantidad quieres comprar?, ya desde ahí hay un filtro. Otra es ¿en qué ubicación estás? porque hay que respetar canales de distribución y la cadena tradicional.

Una vez que sepas que ya cubriste esa barrera y que sepas qué quieres adquirir ¿Cómo me lo haces llegar a mí? Por correo o por WhatsApp, es una llamada y entender todas esas variaciones por mercado o por uso, es ahí lo más importante saber que hay personas que nos compran a nosotros y a 40 más. Por ejemplo, una ferretería que le compra a DeAcero pero también compra cemento, clavos, rajes y pinzas y muchos productos que no necesariamente nosotros vendemos ¿cómo entendemos a ellos para hacerles la vida más fácil? Si les hacemos la vida más fácil vamos a tener mayor información para seguir haciéndoles la vida incluso más fácil a ellos. Entonces es entender que esos caminos, aunque son variados, también hay ciertos puntos que unen la facilidad de compra o de hacer negocio y es ahí donde hay que identificarlos, hay que entenderlos, saber sus diferencias y saber cómo abarcarlos con tecnología, con estas herramientas que hemos aprendido como un design thinking, hacer experimentos, hipótesis, el poder acercarnos de mejor forma a que ellos tengan al final un mejor servicio, porque como dices, desde que ellos levantan un pedido por un WhatsApp o un correo a que reciben el producto, pasan muchas cosas en el camino.

Al final es preguntarte ¿Cómo puedes generar esa conexión?, ¿Cómo puedes generar esa transparencia de (hablando hipotéticamente) “Oye, tú me das cierto nivel de servicio pero ¿Qué pasa si yo quiero otro?, qué pasa si yo me quiero esperar para tener el producto un mes ¿Me sale más barato, me sale más caro?, ¿Qué pasa si no tengo espacio físico para guardarlo?, ¿Puedo comprártelo, me lo cuidas y luego me lo mandas?”?

Es una variedad importante de forma de compra y al final lo que hemos visto es que es difícil comprarle un fabricante, es difícil transaccionar, por ejemplo, nosotros si quisiéramos comprar a un fabricante o una empresa grande es casi imposible, tenemos que asegurar una compra grande, son situaciones en general de la industria que suceden, y es por eso mismo que ese fragmenta. Uno dice “Bueno, como yo tengo cierta restricción para vender, entonces se lo tengo que mandar a alguien que tenga un poquito más el abanico abierto, que tenga otro nivel de servicio y luego ellos se lo mandan a alguien que tenga un abanico más abierto y luego se lo mandan una ferretería” Y es hasta ahí donde nosotros podemos tener un acceso a ello en un Home Depot u otra empresa. Tenemos que repensar esa estructura para que todos los actores tengan mayores posibilidades de ganar y no tengan que inflar tanto el precio para que nosotros nos llegue un producto más caro, todo ese ese rethinking del modelo es el que tiene esa oportunidad. Todos tienen valor, todos agregan valor, toda esa cadena que te platico agrega valor, por eso existe pero siento que he existido así los últimos 40 años o 30 años y yo creo que ahorita la gente que está repensando eso y dice que siempre ha sido, yo les puedo decir que siempre ha sido así. El usuario ya cambió, nosotros ya cambiamos el método de compra, nuestra forma de hacer negocios, pero las empresas van un poquito más despacito. Tenemos que averiguar cómo alinear nuestro cambio, nuestra expectativa como personas, como usuarios a lo que puede ofrecer una empresa en el mercado de la construcción.

Si nosotros podemos hacer eso y apalancarnos de los assets que ya tenemos, ya con eso podemos dar un par de ofertas interesantes al mercado. Al final no buscamos desplazar a nadie en canal de distribución, al contrario, queremos consolidarlo y decir “Bueno, yo sé que tú das muy buen valor aquí, en la cadena del futuro ideal, tú puedes ayudando ese valor, pero más eficiente con la tecnología arreglándote estas cositas”.

Mucho de ese balance, de lo que se puede hacer muy bien, lo que puede ser automatizado, lo que puede ser repensado, creo que al final los que vamos a ganar somos nosotros como usuarias del producto. Ya sea una cerca, una varilla para una casa, una construcción, un clavo para colgar tus cuadros… ¿Cómo accedemos a eso en una cadena que es naturalmente industrial?, ¿Cómo podemos hacer ese shapping? Todo eso **es parte de los retos que estamos viendo ahorita como industria.

Artemio: ¡Qué terrorífico suena el arreglar esa experiencia de usuario! Suena un poco a la que se encontraba justo el fundador de Kavak cuando llega a México y ve que el 90% de las transacciones de autos son informales, muestra cómo una industria ha venido haciendo lo mismo durante 20, 30, 40… los años que sean. Después meter el proceso de innovación o la experiencia que es distinta, por un lado es sí repensar todo pero por otro lado también es que sí justo le das al tablero en el centro (por así decirlo) o al jackpot, puede ser de esas soluciones que todo mundo cuando la tiene enfrente de él dice “¡Wow! No puedo creer que esto no existía antes, de hecho le voy a contar a toda la gente que conozco que viva esta experiencia que yo acabo de tener, que es 10 veces mejor de lo que venimos haciendo todo este tiempo”.

Rodrigo: Otra cosa interesante y también me imagino que es muy importante para tu departamento es que, acabas de mencionarnos ahorita cientos de touch points a lo largo de toda la experiencia, donde distintos usuarios tienen contacto con DeAcero. En fin, algo que nos ha pasado a nosotros como estudio de producto es tener que hacer mucha investigación de cómo funcionan las cosas, no solamente entrevistando a nuestros clientes directos, sino yendo a ver qué es lo que está pasando, porque a veces no todos tienen toda la información. Son procesos tan complejos que es difícil que alguien tenga centralizado todo el conocimiento de toda la operada, aunque sean hilos relativamente sencillos de un lado al otro.

Igual ahorita, volviendo del corte, también te queremos preguntar ¿Cómo es su proceso de innovación? ¿Qué tanta chamba hacen de research? Porque me imagino que ahí hay una factor importante.

Eduardo: ¡Qué bueno que lo comentas porque sí! De hecho uno de los pilares en DLABS y de los pilares fuertes es el Equipo de Exploración e Insights que tenemos, este es un grupo de personas que son muy buenos en esto. Ellos nos proponen desde estrategias de aprendizaje continuo a través de los experimentos que hacemos con un usuario, de las hipótesis que tenemos como laboratorio y también hacemos mucha observación.

De igual forma hemos detectado que la industria tiene mucha hambre de innovación y de cosas nuevas, nuevos ángulos, de valor, de tener un mejor servicio, mayor acceso, dentro de eso nosotros hacemos mucho: vamos a visitar distribuidores, clientes, ver cómo operan, qué espacio tienen, qué le duele, lo que sea que les podemos entrevistar ahí y todo lo que podemos observar.

También tenemos el privilegio de que igual con nuestra integración tenemos mucha información primaria que la empresa ha generado, un ejemplo de ello son los canales de distribución, los tipos de segmentos que existen y la posibilidad de poder obtener toda esa data y procesarla.

De igual forma podemos generar ideas importantes tenemos el privilegio de probar con un MVP, probar con una solución, si la solución es muy grande para construirla ¿Cómo se puede pivotear o pilotear rápido?, ¿Cómo la puedo poner ya entre un usuario? y que me la haga garras, que se de cuenta de cosas como “Oye, eso sí, está bien, esto no está bien, esto hay que ajustar” Y nosotros eso lo metemos de nuevo el proceso de exploración, hacemos ajustes, sacamos otro MVP, etc, está muy alineado todo.

El motor de laboratorio y lo que nos mueve son insights, son hipótesis. Tenemos la ventaja, otra vez, de estar con una empresa que transacciona a muchísima gente, y que al final todo eso genera información que nos puede dar nortes muy certeros de los pain points y necesidades que queremos abordar.

Hay muchas desventajas de tratar de emprender y hacer innovación en un corporativo o una empresa grande, pesada, no tan sexy, pero también tiene muchas ventajas porque tenemos mucha información, mucho conocimiento y un área de oportunidad muy padre para explorar e intentar cambiar una industria que mueve un país también. Ese propósito también nos ayuda mucho incorporar a un talento que normalmente no estaría interesado en participar en una industria que no es de software, que no es un Google o un Microsoft, si no que en una empresa regiomontana familiar que está queriendo seguir generando negocio y seguir creciendo.

Ahí tenemos también el propósito de decir “El reto es que si logramos hacer un nuevo ecosistema y logramos dar unas nuevas ofertas al mercado, que la gente vea en ese propósito, ya te da en crecimiento técnico y crecimiento personal hacia todo lo que ya existe y la oportunidad que se están ahí colgando del árbol que los podemos obtener.” Ya tenemos 70 años de avance y de recorrido, ahora solo hay que ver cómo hacer el shaping.

Hace poquito leí que ya ahorita todas las empresas estamos compitiendo contra los geek, y no es necesariamente tecnológico, si no que es alguien que está apasionado por resolver problemas, el apasionamiento por resolver problemas, entender y meterte al fondo, cambiar y hacer un reshape de lo que conocemos, eso es un geek, son los que generan estos startups que vienen, cambian y transforman el mundo ¿Cómo le hacemos para tener ese talento a nosotros?

La parte de la exploración que es crítica, sobre eso todas las empresas hablamos de el customer centric, atender al cliente, entender al usuario, pero realmente son pocas (o yo he visto en esta industria) pocas las que realmente lo hacen de forma escalable o de forma rutinaria. Este es un trabajo de disciplina, no siempre está padre hacer un transcript, no siempre está padre ir y observar cómo mueven acero todo el día pero al final es la gasolina de la exploración, es entender hacer las siguientes hipótesis y las siguientes pruebas que al final ya cuando tienes un MVP en producción, ya puedes escalar el la experimentación, sin embargo mucho al principio, es la disciplina de estar ahí, de entender, de saber que aunque ya veces lo tengas claro, sale algo que te puede mover y dices “Sí, no lo había visto, tengo que repensar y tengo que volver a analizar”

No hay mucha referencia previa en este tipo de industrias, no hay mucha referencia de cómo innovan, hacia dónde se mueven. Lo que yo muchas veces le digo al equipo es que es la historia que nos está tocando también a nosotros participar ahí.

Artemio: Así es, tal cual. ¡Uf, Eduardo, tantas cosas que mencionar de esto que dices! Pero si no nos vamos al corte, no nos vamos a ir nunca, así que vámonos y ahorita seguimos cotorreando.

Intermedio

Artemio: Le recuerdo a toda la gente que nos está escuchando que en cuandoelriosuena.com, ustedes pueden suscribirse a la newsletter de este programa para recibir una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo. De igual forma, Rodrigo y yo queremos pedirles con el corazón en mano, que si conocen al fundador, operador u inversionista de alguna empresa tecnológica o que se esté transformando digitalmente, por favor, háganle llegar a este recurso. Es gratuito, es para todas esas personas y tenemos ya más de 100 capítulos publicados con gente compartiendo recursos, experiencias y al final el día mejores prácticas para navegar este mundo de transformación digital y creación de software. Regresamos.

¿Cómo es su proceso de innovación? ¿cómo buscan oportunidades de mejora en DeAcero?, ¿Cómo fue el proceso de construir Roobyn?

Rodrigo: ¿Qué tal? Estamos de vuelta en Cuando el Río Suena con nuestro invitado de esta ocasión, Eduardo González, de DeAcero y Head of Innovation en DLABS.

Retomando un poco la conversación que estábamos teniendo queríamos preguntarte también ¿Cómo es el proceso de innovación de DLABS?, ¿Cómo buscan las oportunidades de mejora?

Ya un poco nos has estado contando, pero pensamos en preguntarte de Roobyn, nos encantaría que nos contaras un poco ¿Cómo funciona?, ¿Cómo llegaron ahí?

Eduardo: Sí, a ver, te cuento un poquito del proceso y ahorita meto a medio a Roobyn. Tenemos tres áreas principales, que es la parte de exploración e insights, ahí tiene un slash un poquito con cultura porque el líder de ese equipo también maneja parte de la estrategia cultural de innovación del laboratorio. Tenemos otro equipo que es de estrategia e incubación. Además tenemos otro equipo que es la parte tech y ellos son toda la parte de desarrollo de la arquitectura, de estrategia e infraestructura de los productos que hacemos.

Nosotros hacemos equipos multidisciplinarios que al final emprenden un reto, en donde asignamos de una a dos personas de la parte de exploración e insights, un product manager, que es la persona de producto que tiene experiencia ya en emprendimiento y el manejo de productos digitales. De igual forma asignamos tener una célula en donde participa un tech lead y el equipo de desarrollo que va a pertenecer a ese reto. En el proceso no todos se involucran sino que lo vamos haciendo gradual: Primero dirige el equipo de exploración a insights todo el primer ciclo que es ir al mercado, entender las tendencias, hacer todas estas metodologías para puedo hacer foresight, entender hacia dónde van los usuarios, recopilación de datos y análisis. Y de ahí detectamos casos de uso, oportunidades que podemos atacar que cumplan ciertas características, en donde esas mismas se puedan apalancar de un asset importante de DeAcero, es decir, de un asset core, y que al final el construirlo pueda ser una ventaja competitiva o un nuevo modelo de negocio que pueda participar en el ecosistema que estamos generando.

Hay mucha tecnología que se decide comprar, nosotros pertenecemos al área transformación, en donde estamos haciendo un proceso importante como equipo de transformación digital, transformación de la empresa, cómo operar y cómo fluir en esta nueva época, en la cual la tecnología y digitalización son muy importante.

Mucho de lo que hacemos es entender lo que funje de intersección entre eso que les acabo de contar, mismo que es una oportunidad que vale la pena probar. Una vez que detectamos esa oportunidad, por ejemplo, en el caso de Roobyn, en la que nos dimos cuenta que que tener información en tiempo real, donde podamos estar calculando rutas logísticas, costos, ofertas diferenciadas para los usuarios y generar opciones, era una oportunidad importante que capitalizar, porque uno se apalanca muy bien de lo que tenemos que son inventarios y almacenes (que eso ya lo tiene DeAcero). Y también genera un nuevo paradigma de cómo dar un servicio a cliente, un servicio en el que se generen opciones de servicio. Pensemos muy directo, en las aerolíneas antes comprabas un vuelo y ese era definitivo, ese era el vuelo que te toca, pero después dijeron “Déjame digitalizo variables para ver que la persona pueda tener un servicio ad hoc a lo que el requiere. Ellos decían “Oye, si andas de corto de dinero pero quieres viajar a Cancún, te puedo dar la posibilidad de que te vayas con una mochila y te sale más barato. O si tienes la posibilidad de tal vez un cambio, te lo puedo dar más barato”

Hay ciertas variables que se tienen muy identificadas que hacen que el precio suba o no, que el costo de servir suba o no. Ejemplo: “¿Oye, tú quieres el lunch o lo quieres comprar allá?, ¿Quieres transportación o quieres tu manejarla?” Todo ese conjunto de variables hace una experiencia y un servicio que puede ser diferenciado para cada necesidad. Entendimos que en una industria tan fragmentada y tan complicada es importante también darle opción y ownership a la persona que te la secciona contigo. Ahí hicimos la conexión, nos dimos cuenta que sí hay una oportunidad y lo que creamos fue un producto con varios servicios, que en este caso se llama Roobyn y que decidimos incubarlo, hacer los primeros ejercicios donde primero pruebas de laboratorio, en donde nos preguntábamos “¿Y qué pasaría si repienso un poquito la distribución del producto?, ¿Cómo tengo que colocarlo?, ¿Cómo tengo que distribuirlo entre mi cadena para generar dos o tres alternativas para un cliente?. Por ejemplo: “¿Tú quieres lo más rápido que se pueda, te urge el producto? Ah, bueno entonces quítame este producto, que es el que no tengo y hace que mi nivel de servicio se vaya muy alto. Si no te urge y quieres todo el producto completo, a lo mejor se puede hacer un sobreprecio, porque pues el costo logístico de mover el producto de locación lo tenemos que compartir.” O, este es un pedido que a lo mejor yo no puedo surtir por mi tamaño, pero que un partner pudiera surtirlo por mí y lo tiene en inventario, entonces ¿Cómo hago el re shaping de la cadena para yo surtirlos? Y ya con ello hago una negociación.

Al final, en el proceso de los MVP, fue iterando la idea, fuimos dándonos cuenta del valor y al final el tener el costo logístico y el costo de venta en la industria es alto, porque como dices, una industria que es muy tradicional, que todavía necesitas mucho man power para hacer que mucho suceda.

Nos dimos cuenta que si generamos un modelo que adicional te pueda calcular cuánto te cuesta una ruta y cuánto puedes darle al cliente, ese modelo por sí solo podía escalar hasta ser un modelo de negocio, una oferta diferente de vender nuestros productos. Lo más importante, que apalanca los assets que tenemos, y si ese modelo lo meto a la cadena de valor de DeAcero, también puede ayudar a que genere mucho mejor servicio para sus clientes y sea más eficiente al hacerlo.

Al final, conectaron todas las piezas perfectas para que este algoritmo se pueda colocar en cualquier canal de ventas. Sea canal de venta interno a través de nuestra fuerza de ventas, canal digital directo, modelo de negocio alternos que hagamos. Y al final, si consolidamos todos los canales con sus respectivas reglas a nuestro algoritmo y vamos entendiendo qué había que necesitaba el cliente, qué no había y generar toda esa data, para poder crear una cadena de valor mucho más eficiente en la industria completa. De igual forma en ese algoritmo podamos montar actores externos que puedan querer hacer negocio con ese mismo inventario, con ese mismo aproach y que cada quien pueda edificar un negocio, en el futuro, dentro de nuestro negocio, que al final tú puedas emprender una fábrica digital y te encargues del canal de venta, por otro lado yo me encargo de lo demás. Eso es un poquito la visión con la que nació Roobyn y ya iterado el modelo (de hecho no te puedo decir que ya estamos ahí, no estamos todavía en ese punto que te platico) pero ya estamos incorporados a DeAcero, ya estamos en producción en algunos canales de venta y los resultados que se han tenido nos han guiado a seguir iterando y pivoteando un poquito el modelo y ganar también la confianza de la parte tradicional, que ahorita está haciéndolo muy bien también, dándose cuenta que este tipo de herramientas los puede ayudar aún ser más eficientes. Ahí es donde se cumple es el santo grial de lo que estamos platicando. Estamos en ese producto, al mismo nivel la parte que está liderando el negocio y la parte de innovación que apalanca los assets, genera nuevos modelos de negocio y también le da facilidad de seguir creciendo de su forma tradicional. Eso creemos que eso es algo core y decidimos construirlo aquí en el laboratorio.

¿Cuántas personas son en DLABS manteniendo estos dos productos que ustedes tienen?, ¿A qué velocidad están tratando de esparcir esa herramienta?

Artemio: Respecto a los retos de esto, me encantaría saber por un lado, ¿Cuántas personas son en DLABS manteniendo estos dos productos que ustedes tienen? Y también ¿A qué velocidad están tratando de esparcir esa herramienta?

Porque algo que también pasa es que bajas a un cliente enterprise que tiene ciertas necesidades específicas y esas muchas veces es más fácil solucionarlas o atenderlas con un equipo de producto, únicamente atendiendo a ese cliente de enterprise. La solución empieza a pasar de ser un template que todos usan a un template al que se le pueden mover cosas según el cliente que lo está utilizando. Entonces ¿Cómo están lidiando ustedes con eso?

Eduardo: La forma de construir también el producto es crítico, se va a escuchar extraño, pero muchas veces en el equipo platicamos cosas como “Hay que construir como si estuviéramos mal, como si no sabemos, porque probablemente no sabemos” Las iteraciones tienen que ser muy naturales, muy rápidas porque sabemos que hay muchos otros factores que pueden alentar el proceso de desarrollo más externos al laboratorio, que son más internos a DeAcero. A veces es difícil elevar el sentido de urgencia, lo que hicimos fue construirlo de una forma que podamos soportar múltiples canales de venta, que podamos soportar múltiples modelos de negocio que al final, para hacer un cambio o una ajuste, simplemente es como agregar un paso o quitar un paso. Lo estamos construyendo como si nosotros mismos en DeAcero fuéramos un cliente de esta herramienta, de igual forma como si nosotros, al ser el producto no tenemos todas las certezas, esa combinación es lo que le estamos tratando de dar para la escalabilidad. Yo creo que lo que aporta más este producto al ecosistema de DeAcero es que nos va a dar mucha escalabilidad en el futuro para hacer una disrupción que nosotros no logramos crearla pero nosotros necesitamos hacer cambios más agresivos a la forma de hacer negocio, o a la forma de satisfacer, para nosotros en el laboratorio, sea agregar un paso o quitar un paso al algoritmo que ya existe.

Por ejemplo, si queremos agregar personalización estar preparados para agregar o quitar un paso, que sea de “Oye, tú eres de este tipo de negocio, tú vas a tener 6 pasos. Tú eres de este otro tipo, entonces tú vas a tener 3 pasos” Que entre cada uno de los pasos o diferentes canales nos permita experimentar mucho más rápido y darnos cuenta qué cosas son las que más se agregan valor y tampoco dejar que, una regla que no estamos de acuerdo, la tengamos que acoplar a todo el modelo; si hay una regla que no estoy de acuerdo, la acoplamos en tu canal, en tu segmento, esta la vamos a reventar y la vamos a probar. Si resulta que esa regla nos ayuda, se queda. Si resulta que esa regla no nos ayuda, ya tenemos la comparativa. Es empezar a inculcar todo este mindset para que la empresa también lo adopte.

Yo creo que en los últimos seis, siete meses, en lo personal he visto un cambio muy fuerte en cómo es el approach y estas soluciones porque se dan cuenta que en el long road es mucho más escalable, más rápido construir algo como si estuviéramos mal, a construir algo como si tuviéramos todas las certezas, porque cuando construyes como si tuvieras todas las certezas y necesitas hacer un pivoteo es mucho mejor construirlo desde cero.

Rodrigo: Esto que dices es súper interesante y súper valioso para la construcción de productos en enterprise, pero también para la construcción de productos en general. Porque incluso en una startup de crecimiento veloz, que esté en expansión o que esté escalando. Hay cosas del proceso que cambian conforme vas avanzando, es muy importante mantener cierta flexibilidad, que es uno de los ejes de la escalabilidad, pero me gusta mucho cómo lo frameas, decir “Bueno, hay que pensar que estamos mal, no tenemos realmente toda la información, mañana me van a llegar a decir ¿Sabes qué? Me faltó contarte este paso de aquí o llega el researcher a decir: Me acabo de enterar que el el almacenista hace esto con tal pieza o con este producto” Eso te puede cambiar todo lo que estás construyendo. Nosotros hemos tenido unas muy buenas aventuras dentro del estudio, también con casos donde ya tenemos todo completamente fijo, y luego llegan sorpresas, en esas es muy importante estar preparados y de cierta forma de preverlas, incluso bienvenirlas, dejar tu sistema listo para que cuando lleguen con el cambio, a nadie se le tuerza la cara, al contrario estar preparados.

Eduardo: Tienes mucha razón en lo que dices, que yo creo que es un método que también te da mucha paz mental, sobre todo con la incertidumbre que existe en este tipo de negocios, en este tipo de de emprendimientos, también de producto. Construirlo con muchas certezas puede ser también un factor de fracaso en el futuro, porque lo único que sabemos es que que nos falta mucho que aprender a todos y aunque alguien tenga mucha experiencia, conozca, sea muy estudiado, la verdad es que el mercado y las tendencias, si todos supiéramos qué va pasar, ya estaríamos listos. Puedes hacer el approach más posible para construir, o te voy construyendo con lo que sé, pero lo construyó para que pueda ser flexible, lo construyó en pasos, lo construyó en servicios, lo construyó en una arquitectura que nos permite escalar entendiendo que va a haber pivoteos en el camino. Muchas veces yo lo divido así en seis meses habrá una presentación, luego seis meses después la abro otra vez y digo “No manches, pensaba eso en ese momento y creí que estaba correcto, en seis meses me cambió la perspectiva” Yo creo que ese approach es correcto porque tú puedes decir “No, yo estoy bien y sigo en mi camino, pero en los siguientes seis meses a lo mejor ya te va a caer más fuerte la verdad. O tú puedes tomar el approach más humilde decir que la verdad es que no eres nadie en refiriéndote al conocimiento que existe en el mundo, a lo que va a pasar en el futuro y mejor soy más abierto, más sensible a lo que está pasando para interiorizarlo y al final darme cuenta si eso afecta mi producto, hacer un cambio o si puedo seguir con lo que estoy probando ahorita”

Artemio: Eso que mencionas, me siento muy identificado con ello, porque cuando Rodrigo y yo abrimos este estudio de producto creíamos que tal vez nos iba a tocar diseñar el próximo Uber, el próximo Slack, el próximo “Inserta aquí cualquier empresa de producto” y al poco tiempo nos dimos cuenta que ni al caso. Que quienes incuban esos productos son equipos de cientos de desarrolladores que vienen con una visión de un COO que baja dinero de venture capital y que para nada ese tipo de empresas van a contratar a una empresa de software, porque lo que menos necesitan es un servicio de este tipo. Al mismo tiempo, ya después analizando el mercado, nos dimos cuenta que había toda una serie de negocios que habían sentado bases hace 50, 100 años, que estaban realmente amenazados por estos niños con ideas innovadoras que además vienen a comer mercado agresivamente con el dinero del venture capital. Y bueno, es ahí donde está nuestra oportunidad, ese contraataque a este movimiento, pero sí, tu partes de un lugar y ese primer modelo de negocios, que hicimos Rodrigo y yo, decía eso tal cual, era una de nuestras metas, diseñar algo que todo mundo usara, que tal vez llegue el día pero no por esta área.

Eduardo: Claro, de eso que comentas, el approach que están tomando es correcto, obviamente si se puede cerrar una puerta, pero ya que sabes que se cerró se abren tres, cuatro más con el entendimiento que llevas. Y si eres lo suficientemente humilde para reconocerlo, a esas cinco puedes acceder. Me pasó antes, que “Es que no, el mercado no me entiende, yo sí lo voy a lograr” Y sí hace al principio también tener mucha energía, tú confías mucho en lo que traes porque llevas mucha pasión en él, pero también eso al final es contraproducente. Yo he visto también en esta industria, no me refiero a la construcción, si no a la tecnología, innovación, es que hay mucho ego, muchas personas que son muy buenas pero que no nacieron siendo genios, es el approach, los problemas y la experiencia, lo que vives, eso es lo que te va dando las herramientas para el obtener más expertiz, más mastering.

Aunque parezca extraño, la gente más humilde, es la que va a aprender más rápido, la misma que se da cuenta más rápido de que “Okay, no es por ahí, pero me di cuenta de esto. No es por ahí, pero me di cuenta de aquello”. Esa gente es la que yo veo que hace el mastering más sencillo, más rápido, obviamente tienes que documentar y leer mucho, saber qué está pasando y ser un geek, meterte al profundidad, entender los problemas, pero también eso te lleva a que te des cuenta que no sabes ni el 1% del conocimiento que existe, puedes ir prueba y error, a introspección, tener humildad.

Ante los retos que se enfrenta DLABS y tú como su Head of Innovation en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Artemio: 100%. Eduardo ya para irnos, última pregunta de este capítulo. Vámonos velozmente. Ante los retos que se enfrenta DLABS y tú como su Head of Innovation en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Eduardo: Yo creo que lo que más me quita el sueño es la velocidad, entendiendo todo lo que estamos platicando, aún creo que un componente importante es la velocidad con la que aprendes y construyes, la velocidad en la que incorporas lo que haces al negocio, que es el que está liderando la la industria, el que está generando capital para mantener este tipo de programas.

Yo veo que sí vislumbra los próximos cinco años más tardar disrupciones fuertes en cómo se maneja la industria y te digo, he notado en los últimos seis, siete meses más cambio que los primeros dos años en cuanto a nosotros como personas, como miembros del laboratorio y de lo que hemos crecido. No te comenté eso, pero somos 26 personas en el equipo, no es un equipo tan grande, en todo DeAcero, somos cerca de 9-10 mil empleados, somos una fracción pequeña pero si tenemos una voz importante, somos escuchados. Con más fuerza, todos se están dando cuenta que lo que queremos hacer es por el bien de la empresa, por el bien de la industria de todos nosotros.

Resumiendo, lo que más me quite el sueño es cómo lograr, espero que ya ahorita en esta etapa de madurez sea más rápido, pero cómo lograr incorporación y transformación más rápido de nuestra empresa para que podamos liderar la transformación y el cambio, que la industria necesita.

Artemio: Fantástico, ahí lo tienen. Eduardo, muchísimas gracias por venir a este espacio fue una charla súper rica, me la pasé súper bien.

Le recuerdo toda la gente que nos esté escuchando, que en cuandoelriosuena.com, ustedes pueden suscribirse a la Newsletter de este programa.

De igual forma queremos invitarlos a que vayan a hacer ese registro, ya que pronto vamos a estar compartiendo noticias respecto al Latam Startup, nuestra conferencia anual en la que se comparten recursos que te pueden llevar de cero a uno en la creación de tu startup, pero de igual forma si ya tienes la tuya te puede ayudar en tu serie de inversión que sigue al momento de tomar decisiones estratégicas, si tienes que preparar tu negocio para una salida a bolsa o una eventual adquisición… todo en esa conferencia ustedes pueden consultarlo, es de manera gratis. Vayan a latamstartup.club

Nos vemos.

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