las dos cosas que necesita tu startup para ser exitosa

En este capítulo hablamos con Sebastián Villarreal, CEO de Súper, la startup mexicana de aseguramiento. Platicamos sobre lo vital de encontrar el product-market fit en tu startup, las oportunidades actuales para emprendedores de Latinoamérica y su filosofía de product management.

Artemio: ¿Qué tal? Bienvenidos a todos a una edición más de Cuando el Río Suena, el podcast en el que invitamos a expertos y profesionales del mundo de la tecnología y de la innovación para que compartan con nosotros sus mejores consejos e insights para construir negocios saludables de internet. El día de hoy me acompaña, como ya es costumbre, mi socio Rodrigo, ¿cómo estás, Ro?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien.

Artemio: Y nuestro invitado, Sebastián Villarreal, CEO de Súper. ¿Cómo estás, Sebas?

Sebastián: Hola, hola. Buenos días.

Artemio: También estás conectado desde Ciudad de México, como nos estabas contando, ¿verdad?

Sebastián: Así es.

Artemio: Genial. ¿En qué zona de Ciudad de México estás?

Sebastián: Yo vivo en Polanco, soy medio fresa.

Artemio: Yo también estoy ahí por el museo Jumex, luego podemos ir a pasear a nuestros perros como gente de Polanco.

¿Quién es Sebastián Villarreal? CEO de Súper, ¿qué hace todos los días?

Artemio: Les cuento un poquito de Sebastián, es CEO de Súper y, para introducir a la compañía, Sebastián, ¿por qué no nos cuentas su pitch de elevador?

Sebastián: En Súper, lo que estamos intentando hacer es cambiar la manera de comprar seguros en México. En México tenemos un problema muy grave de bajo aseguramiento. Somos de los países de Latinoamérica y de las economías grandes que tienen peor porcentaje de aseguramiento, es un problema muy grave, y estamos resolviendo eso con seguros bonitos, sencillos, fáciles de comprar, baratos y fáciles de usar. Nosotros definimos nuestra misión de una manera muy sencilla: todos los días, ayer, hoy, mañana, hay miles de personas que algo les va a pasar, que van a decir “no manches, cómo le vamos a hacer”. Y nuestra misión es que, de esas personas, un porcentaje grande, en lugar de decir “no manches, cómo le vamos a hacer”, digan “qué bueno que compré Súper, qué bueno que mi mamá compró Súper, qué bueno que mi papá compró Súper”. Esa es nuestra misión, seguros fáciles de comprar, que compras en tu celular en dos minutos a las tres de la mañana y desde tu sillón.

Artemio: Fantástico, ahí lo tienen. Y cuéntanos, ¿cuál es tu papel como CEO y qué haces todos los días? ¿Cómo luce un día a día en tu trabajo?

Sebastián: Cambia y ha cambiado mucho con el tiempo. Ya somos una compañía incómodamente grande, ya somos 28 personas cuando hace un año éramos seis. El rol cambia mucho conforme crece. Ahora mi rol, ya con el tamaño que tenemos, básicamente es asegurarnos de que el 80% del tiempo estemos trabajando en las cosas correctas.

El equipo hace prácticamente todo el trabajo, yo no hago casi nada, lo único que puedo hacer es intentar asegurarme de que el equipo está trabajando en la dirección correcta. Esto significa definir cuál es la dirección correcta, ya no es tanto definir como dictador, sino definirla como parte de un equipo. Yo ya no soy la persona, de hecho nunca fui la persona que más sabe de seguros en mi equipo, para nada. Mis cofounders saben mucho más de seguros que yo. Ya no soy la persona que sabe más de ingeniería, ya no soy la persona que sabe más de product management. No soy la persona que sabe más de nada. Entonces lo único que puedo hacer es intentar mantener a la empresa trabajando en las cosas correctas. Y eso cambia, nuestras prioridades cambian con el tiempo.

Eso significa que estoy en Zoom todo el día con personas de la empresa preguntándoles en qué estás trabajando, qué problemas tienes, cómo te puede ayudar, qué onda con ese indicador que no nos estaba yendo bien y cómo vas con ese feature. Y también con personas externas a la empresa, siempre hablando con gente, como haciendo este podcast. Estoy haciendo este podcast porque ojalá que alguno de sus escuchas compre un seguro, pero igual y alguno de sus escuchas dice “oye, esa empresa suena bien, quiero trabajar ahí. Voy a mandarle un mail a Sebastián”. Ese es básicamente el trabajo constante.

Artemio: Qué interesante eso que dices porque realmente cuando tú haces una pieza de PR para tu empresa, cuando vas y hablas con un medio o participas en un podcast, la mayoría de las veces no afecta positivamente en tu empresa en necesariamente más clientes o más monetización, sino que se vuelven comerciales para el reclutamiento. Es un lugar donde puedes hablar un poco de tu cultura, de lo que crees que es correcto, y donde empiezas a moldear la historia que hay alrededor de tu empresa. Necesariamente como dices, tal vez esto no traiga más gente que te compre un seguro, pero si hay algún chavo que nos está escuchando de la Ibero, del Tec, de la UNAM o de dónde sea en Latinoamérica, que cree en esta visión que ustedes tienen, pues le será mucho más fácil enterarse de qué va la cosa y mandarte un mensaje.

Sebastián: La verdad es que el mejor PR del mundo, de hecho el único PR que funciona es el PR que es honesto. Para mí, un podcast, estar aquí con ustedes, es una actividad muy honesta porque me encanta hablar de Súper, de lo que hacemos, de los problemas que resolvemos y de quiénes somos. Hablar de una manera honesta de algo de lo que estás orgulloso no tiene un lado negativo, es puramente una actividad que puede tener un upside en una infinidad de cosas: sale un partnership, sale un cliente, un potencial recruit, sale lo que sea. Y eso es un poco parte de mi rol como CEO, ser esa cara y presumir las cosas tan increíbles que estamos haciendo.

Rodrigo: Increíble, Sebastián.

¿Cómo surgió la idea de desarrollar los productos que ofrece Súper?

Rodrigo: Ya sobre el tipo de seguros que ofrecen en Súper, nos encontramos el de temblor, que aquí en Ciudad de México es algo que todos llevamos en el ADN, y el de vida también. ¿Por qué estos dos tipos de seguro sobre otros? Igual puede que tengan planes de crecer, pero estos fueron los que vimos inicialmente, ¿por qué esta elección?

Sebastián: El seguro de temblor fue el primer seguro que sacamos. Es un seguro que, técnicamente, es muy padre. Es un seguro que te paga automáticamente después de un temblor, hay un algoritmo que dice qué tanto se movió tu casa y, si se movió suficiente se te da un pago y te llega dinero en cuestión de días, a diferencia de un seguro tradicional que se puede tardar meses en pagarte después de un temblor.

Empezamos con ese seguro porque es un seguro en el que mis cofounders llevaban trabajando mucho tiempo y también fue a raíz de la experiencia que tuvo mucha gente después del temblor del 2017, pensamos que había una necesidad muy grande para ese producto.

Lanzamos ese producto y no creció de la manera que estábamos esperando, no porque sea un mal producto, pero luego hablaremos de en qué enfocarse como CEO y una de las primeras cosas es en encontrar product-market fit. Es simplemente un producto que, en su forma inicial, en la que nosotros habíamos desarrollado, no tenía product-market fit. Es un gran seguro, me encantaría que más gente lo comprara, pero no tiene las características que el mercado estaba buscando. Entonces lo estamos rediseñando y mejorando y probablemente salgamos con algo mucho mejor en los próximos meses pero, mientras tanto, nuestra misión de que la gente sigue sin tener seguros, sin tener protección, es una misión que queremos resolver. Y de hecho es una misión que es bastante estresante porque nunca es suficiente, es una obsesión de que nunca tenemos suficiente clientes.

Yo sé que todos los días hay personas que se están muriendo de manera no planeada y que están dejando a su familia desamparada, y yo pienso “¿por qué esa gente no tenía un seguro de Súper? ¿Por qué no nos movimos antes? ¿Por qué no los encontramos?”. Esa misión de que tenemos que asegurar a más personas lo antes posible no desaparece simplemente porque decimos “oye, fíjate que nuestro seguro de temblor no está jalando”. Entonces la siguiente cosa fue que teníamos que seguir haciendo cosas.

Nuestro seguro de temblor estaba muy en el extremo del espectro de lo innovador. Nuestro seguro de vida es un seguro que está mucho más al otro lado en cuanto a lo tradicional, entonces cuando estábamos buscando qué seguro sacar, dijimos “saquemos un seguro que está más hacia el otro lado”, donde hay menos riesgo de product-market fit y que realmente nos ayude a encontrar cómo podemos hacer venta masiva de seguros en línea y eliminar los más riesgos posibles. El riesgo más grande de todos es ese riesgo de mercado de product-market fit, entonces, al sacar un seguro más tradicional, minimizamos ese riesgo y nos funcionó excelente, el seguro está creciendo mucho, nuestros clientes nos aman y nos permite experimentar en todas estas cosas de distribución, de producto, de experiencia de usuario, de todas esas otras cosas que hay que experimentar.

Eso es un poco la respuesta, empezamos con un seguro al que nosotros le teníamos mucha confianza, descubrimos que tenía ciertos problemas, no queríamos parar, sacamos un seguro mucho más tradicional pero intentando usarlo para tener todos estos aprendizajes de cómo realmente vender seguros en línea en México. Y, con esos aprendizajes, vamos a seguir sacando más y más seguros a lo largo del próximo año para ayudar a nuestros clientes a cubrir más de sus necesidades de protegerse pero ya con toda la experiencia de cómo vender algo en línea. Esa es historia de nuestro producto.

Rodrigo: Es como un pequeño pivoteo pero sin perder los productos que quieren empujar y, al mismo tiempo, se apalancan de lo que ya tenían.

Sebastián: Fue un pivot de producto pero no es un pivot de misión. Es un pivot del cómo, no del qué y, eventualmente, vamos a sacar un seguro para tu casa, tu departamento, tus cosas en el próximo año y ese seguro va a incluir como feature nuestro seguro de temblor. Porque nos dimos cuenta de que el seguro de temblor es un feature, no un producto, y yo creo que va a ser el mejor seguro de casa en México. Nuestra manera de ver los seguros, y eso aplica para cualquier producto, es que tienes que llegar a un mundo donde sientas, tú como founder, que si alguien te pregunta qué seguro, qué tarjeta de crédito, qué app de grabar podcast, qué cosa debería usar, tú puedas contestar honestamente y entusiásticamente que es el tuyo.

Nosotros, hoy sí siento que hay un porcentaje grande de la población mexicana a quien yo le puedo decir 100% y honestamente que si están buscando un seguro de vida, compren el de Súper. Yo no podía decir eso con nuestro seguro de temblor versión uno. Es muy bueno pero hay gente que tiene otras necesidades, es un seguro medio raro. El seguro de casa que saldrá en los próximos seis meses es un seguro del que yo puedo decir “si vives en Ciudad de México, si tienes una casa, un departamento, si rentas un departamento, si tienes cosas, compra el seguro de Súper”.

Al principio ustedes me pidieron el elevator pitch de lo que hacemos. Ese pitch también se reduce a “si vives en Ciudad de México, compra el seguro de Súper”. Esa simpleza de que todo lo que necesitas, lo va a cubrir, te va alcanzar, te vamos a tratar increíble, es el más barato, es el más fácil de comprar, y sabes que tienes probabilidad muy alta de que algo te suceda, como que te roben tu lap, que tiemble y se rompan tus cosas, entonces compra Súper. Esa es nuestra visión de producto, es llegar a ese punto.

Para los escuchas, hay una app para grabar podcasts que se llama Zencastr. Zencastr podría ser como la respuesta de “oye, si voy a grabar un podcast, qué app uso”. Eso es a lo que queremos llegar pero en seguros.

Artemio: Genial, me encanta la determinación. Partiendo de ahí del temblor del 19 de septiembre, yo quería compartirle a nuestros escuchas una historia que se relaciona directamente a cómo nació este estudio. Cuando fue ese temblor, yo me encontraba en la universidad, vivía en Santa Fe, y tenía esta urgencia de ir a ayudar, de sumar manos a todos estos derrumbes que había habido. Y, para mi sorpresa, o no tan sorpresa, en ese momento sobraban manos para quitar escombros y empezaban a circular cadenas de Whatsapp donde te decían “ya no vengas porque la gente que está viniendo sólo está estorbando”. Entonces es ante esta espinita de ayudar, y me acuerdo que yo vi que había un desorden en la comunicación, con gente mandando cadenas de Whatsapp, gente reenviando las cadenas y diciendo que eran falsas, que la información caducó, que en tal lugar había demasiadas personas, que ya no vayan. Y había este lío de comunicación.

Entonces recuerdo que tomé el teléfono y llamé a Rodrigo y le dije “oye, creo que podríamos ayudar en esta situación haciendo un micrositio que tenga un par de guías de cómo comunicarse en medio de una crisis”, ahí agarrándome mucho de mi background como comunicólogo, y me lancé a su casa, Rodrigo me dijo que sí quería ayudar, nos metimos en un sprint de unas 14 horas a construir un sitio, que era muy sencillo, tenía cinco blog posts, con una lógica de blog en la que tú lees un artículo y ese artículo te lleva a un hipervínculo con el siguiente y, eventualmente, te echas todo el blog, pusimos información básica del tipo cómo confirmar que la información que estás leyendo es verídica, dónde donar dinero en este momento, cinco cosas que hacer si la ansiedad te está asechando.

Y, al momento de lanzar el sitio, lo compartimos con todos nuestros amigos, nos fuimos a dormir porque estábamos agotados y despertamos con un sitio con muchísimo tráfico. Cientos de miles de visitas, claramente el tema estaba caliente, pero justo en ese momento, Rodrigo y yo vimos que realmente teníamos esta sinergia para construir interfaces y sitios y que podíamos hacer una empresa para ofrecer esto a otros negocios. Y es así como nace la primer semilla de este estudio que tiene este podcast que te tiene aquí, y quería contar esta historia de cómo nacimos.

¿Cómo fue la experiencia de Sebastián Villareal teniendo un exit con su primer emprendimiento?

Artemio: Pero volvemos a Súper, que será el seguro que pronto todos tendrán en su celular. Más bien, regresamos a ti, Sebastián. Vimos que en tu experiencia tienes un exit con LendSquare, vemos que, muchas veces, esta es como una oportunidad de los emprendedores como de cashear un poco su trabajo después de construir una empresa, esto de llegar a un exit, ya sea público o privado. Queríamos preguntarte tu experiencia porque en el podcast sólo hemos tenido un par de personas que han pasado por esto.

Sebastián: LendSquare fue hace mucho tiempo. No fue un buen exit, la verdad, fue un medio acqui-hire. Era una empresa donde no teníamos product-market fit y pasamos mucho tiempo buscándolo y, cuando no hay, no hay. Entonces fue un mal exit, un exit que se convirtió en acciones de otra empresa que ahí sigue, pero no se ha convertido ni en un peso y, probablemente, a mí no me toque ni uno y todo se tenga que regresar a nuestros inversionistas.

Esa fue mi primera startup. Después de LendSquare, me fui a trabajar a la empresa que hizo el acqui-hire. No sé si todo el mundo que escucha sabe lo que es un acqui-hire. Un acqui-hire es básicamente cuando una empresa compra a otra empresa en Estados Unidos, no porque les interese el negocio o la tecnología, sino porque les interesa la gente que está trabajando en esa empresa. Es como el escalón más bajo de los exits que hay. Me fui a trabajar a esa empresa, fue una experiencia extraordinaria, es una empresa que se llama Avant, una empresa de créditos en Chicago. Estuve ahí un par de años y luego empecé con unos amigos de Chicago otra startup que se llama Kin y en ese sí nos ha ido muy bien. Esa startup va a tener un exit en el próximo año, va a salir a bolsa. Se anunció un SPAC el año pasado, el mercado de los SPACs no es el mejor, quién sabe qué suceda, pero es una empresa muy exitosa y nos ha ido súper bien. Estuve ahí como tres años y me fui de ahí para empezar Súper, entonces no estoy ya casi nada involucrado con Kin, pero ahora hago Súper y es mucho más emocionante en todos los aspectos.

Me siento un poco viejo diciendo que llevo haciendo esto diez o doce años. He tenido una primera empresa que no funcionó y que medio rescatamos con acqui-hire, pero pensamos que se iba a convertir en cash y no se convirtió en cash. He trabajado también en empresas muy grandotas, he empezado una segunda y una tercera empresa. Y cada eslabón en esa cadena ha sido más grande, padre y emocionante.

¿Qué fue lo que llevó a Sebastián a emprender en Latinoamérica?

Rodrigo: Esto se conecta con la siguiente pregunta que te queríamos hacer. De estos tres emprendimientos que mencionas, apenas este último es latinoamericano, los demás habían sido en Estados Unidos. La pregunta es ¿por qué? ¿Qué es lo que cambió ahora que decidiste enfocarte en este mercado?

Sebastián: Yo soy mexicano, nací y crecí en Ciudad de México pero me fui a estudiar la carrera a Estados Unidos y me quedé por inercia. Yo siempre tuve un problema que es que cuando estaba en Estados Unidos, siempre decía “dos años más y me regreso a México”, “termino ese proyecto y me regreso a México”. Y vivir así está mal porque no te permite realmente hacer un compromiso largo, duradero y profundo con las cosas a las que te estás metiendo si estás pensando "tengo que terminar en dos años porque me quiero regresar a México”. Entonces siempre tuve la intención de regresarme a México pero me seguían apareciendo estos proyectos interesantes. Yo estudié física y quería ser científico y, terminando la carrera, hice investigación en un laboratorio intentando, después de esa investigación, solicitar un doctorado. Y en ese proceso de hacer esa investigación empecé mi primera startup casi por error.

Mi primera startup fue de crowdfunding. Before, crowdfunding was cool, y luego se le quitó lo cool. Esto es antes, cuando el crowdfunding era cool. Este proyecto era una manera de prestarle dinero a pequeños negocios en tu vecindario: por ejemplo, si hay un café que te encanta y quieren construir un patio, me encantaría yo prestarles dinero porque sé que les va a ir muy bien.

Eso se convirtió en LendSquare y me dije que iba a empezar este proyecto y que en cinco años me regresaba a México. LendSquare resulta que no funcionó tan bien, nos hicieron este acqui-hire y me tuve que quedar dos años en esta empresa. Después llegó está situación en la que unos amigos estaban empezando una startup nueva, me caen súper bien y yo estaba convencido de que nos iba a ir muy bien y otra vez me dije “en tantos años me regreso a México”. La inercia te lleva muy lejos y mis circunstancias de vida habían cambiado un poco, ya estaba casado y había tenido hijos, y sí hubo un momento en el que tuve que tomar una decisión de quedarme a vivir ahí o no y tenía que tomar una decisión ya. Y la respuesta fue hacer un emprendimiento en México, así empezamos Súper.

Al mismo tiempo de todo eso, yo me percaté de que, tanto la oportunidad como la necesidad, y esas cosas se reducen a lo mismo, era más grande aquí. No es emocionante vender seguros en Estados Unidos. No es emocionante hacer nada en Estados Unidos porque todo existe y la gente tiene sus necesidades bien cubiertas. Pero venirse a México a hacer algo aquí, donde realmente puedes hacer un impacto más grande y hay millones de personas que están buscando las cosas que estás ofreciendo es mucho más emocionante y mucho más gratificante. Y esa es la razón de por qué nos venimos a México a empezar Súper.

La verdad es que yo paso mucho tiempo en Estados Unidos, tengo mucha familia allá, pero Súper es mi primer emprendimiento mexicano por esa razón. Cuando yo me vine a México a empezar Súper, tenía esa hipótesis de que aquí era mejor, era mejor mercado, había más oportunidad, pero no estaba convencido y ahora estoy muy convencido. No se me ocurre un mejor lugar para estar haciendo una empresa de tecnología que México este año.

Artemio: Sí, es ridículo. Tanta gente está conectada a su celular, hay una adopción muy grande de la tecnología, la cantidad de inversión que está entrando. Realmente el campo está verde para gente que está dispuesta a entregar su intelecto a problemas que realmente asechan a las sociedades, tal vez no sólo mexicanas sino latinoamericanas.

¿Cuáles son tres formas de matar a una startup?

Artemio: Sebastián, ya que tienes esta experiencia emprendiendo, cuéntanos, ¿cuáles son tres formas de matar a una startup?

Sebastián: Todo mata a una startup. Es un proyecto extraordinariamente difícil, pero realmente creo que todas esas cosas se terminan reduciendo a dos: una es, por mucho, lo más importante, es no teniendo el producto correcto, eso es lo más importante. El mercado, la fuerza del mercado de decidir qué le interesa y qué no le interesa al mercado es una fuerza monumental y absolutamente inmovible. Tú no puedes convencer al mercado para que compre y adopte algo que no tiene interés en comprar y en adoptar. No importa cuánto tiempo, cuánto dinero, cuántas ganas le eches, lo que el mercado quiere es lo que el mercado quiere y punto.

Por eso, tener el producto incorrecto no nada más es algo fatal, sino que ni empezaste. Tú pensaste que tuviste una startup, que contrataste un montón de personas, levantaste lana y le dedicaste mucho tiempo, pasaron muchos años, fuiste a pitch competitions o lo que hayas hecho, todo el trabajo que hayas hecho. Si no tuviste un producto que le interesara al mercado, ni empezaste. Esa es la número uno.

La número dos es trabajar con la gente incorrecta, no tener un estándar alto de equipo. Una compañía es eso, es la gente que la constituye, entonces no tener a la gente correcta es el problema número dos.

Todas las otras cosas que matan a una startup pueden ser conflicto entre cofundadores, quedarse sin dinero, un competidor que viene y te mata, hay muchas cosas, es un mundo extremadamente hostil, pero la verdad es que la mayoría de esas cosas se pueden resolver si tienes el producto correcto y tienes un buen equipo. Igual y no terminas siendo una empresa que vale 50 mil millones de dólares o un Nubank, pero sobrevives. Es un mundo extremadamente hostil, pero todo problema se puede resolver si tienes el producto correcto y tienes un buen equipo.

Artemio: Genial, ahí está. Mira, te pedimos tres, nos diste dos que están fantásticas, todavía se pudo reducir aún más y, como dices, son muchísimas las cosas que pueden matar a una startup, como falta de distribución, mil cosas que pueden surgir ahí.

Sebastián: Sí, pero todo eso se resuelve o se puede resolver si tienes un buen producto y tienes un buen equipo, en mi opinión.

Artemio: Concuerdo en que estas dos cosas son fundamentales y justo un patrón que vemos con toda la gente que hablamos es este énfasis en el equipo.

¿Cuáles son los puntos que definen la filosofía de product management del CEO de Súper?

Rodrigo: Sebastián, estábamos viendo en tu LinkedIn que tienes una filosofía de product management que nos llamó mucho la atención. Cuéntanos sobre ella, nos gustaría revisarla punto por punto, la verdad es que nos parecieron statements muy poderosos. Si quieres, te voy diciendo los títulos y tú nos hablas sobre ellos, ¿qué te parece?

Sebastián: Okay, se los voy a simplificar un poquito. La verdad es que hace mucho que no lo pensaba, es medio juvenil esa filosofía, yo los regresaría a la filosofía de product management a lo que estábamos hablando hace un momento, que es la filosofía de Y Combinator, desafortunadamente, yo nunca he ido a Y Combinator, es uno de mis grandes regrets pero, como dicen ellos, make something people want, esa es la número uno.

Lo que vamos a platicar ahorita creo que todavía es cierto pero make something people want es por mucho lo más importante.

Incentives are better than process

Artemio: Venga. Pues el primero es que incentives are better than process. Esto a mí me llama la atención porque es como una filosofía también de Charlie Munger, que es como what’s the outcome, show me the incentives, como que me recuerda a eso. Va por ahí, ¿no?

Sebastián: Sí, totalmente. Todo el mundo, y eso es tanto internamente en una empresa como externamente, responde a incentivos. Entonces, la manera más eficiente de llegar a lo que quieres es que tus incentivos estén alineados con el resultado que estás buscando. Puedes intentar forzarlo teniendo un proceso, pero, de hecho, es incorrecto.

Hay una presentación de Netflix sobre la cultura corporativa en Netflix que habla sobre los procesos, por qué existen, y los problemas que hay con los procesos. Es larga, son como 100 láminas, pero no hay tiempo mejor gastado que leyendo esa presentación en Netflix. Habla sobre procesos, sobre gente, realmente es una presentación sobre gente, pero los procesos tienen sus propios problemas, que son muchos. Pero la manera más eficiente de llegar a lo que quieres llegar es que los incentivos estén alineados. Insisto en que eso aplica internamente y aplica externamente. Que tus clientes tengan los incentivos de comportarse de la manera que tú quieres que se comporten, que tus empleados tengan los incentivos correctos.

Ownership es el mejor incentivo

Rodrigo: Tu segundo punto es sobre que el ownership es el mejor incentivo. ¿Cómo llegaste a esta conclusión?

Sebastián: Depende un poco del equipo que estás construyendo en una startup, quieres construir un equipo donde ese sea el incentivo, donde la gente que trabaje contigo sea gente que esté buscando tener un ownership, que esté buscando tener impacto. Yo creo que, pensándolo bien, le cambiaría un poco el orden de ese punto y sería: busca gente para la que el ownership sea el mejor incentivo, porque el ownership te permite delegar mejor, te permite desentenderte un poco de las cosas y que sigan funcionando y mejorando.

Artemio: Sí porque todos son dueños de la cosa y cuando la gran diferencia de trabajar para algo donde no tienes ownership a trabajar para algo donde sí tienes ownership es que quitas un techo donde, cuando no tienes ownership, el crecimiento tiene el tope que define quien sí tiene ownership, pero cuando tú eres dueño de la cosa en cuestión, este techo básicamente es eliminado. Siempre que se trabaje mejor o que sea mejor, todos crecen porque comparten el ownership. Esto es bien interesante y se mezcla mucho con muchas ideas de Web3 y cripto en las que yo he estado metido, pero eso lo dejamos para otra ocasión porque ahí me voy a convertir en el crypto guy de este podcast.

Rodrigo: Claro, y también tú no quieres poseer cualquier cosa, no quieres formar parte de cualquier cosa. En las que sí quieres formar parte, donde estás dispuesto a poner tu empeño, tienes que creer en esas iniciativas, te aseguras de que la gente de la que te estás rodeando realmente cree en tu proyecto.

The easiest way to move fast is to do less

Rodrigo: El tercer punto, en este batallamos muchísimo internamente en el estudio porque somos muy perfeccionistas y siempre esa es la batalla que tenemos que estar enfrentando todo el tiempo pero el punto es que the easiest way to move fast is to do less.

Sebastián: Escribí esto hace muchos años, pero este se mantiene igual. Hay que hacer menos, hay que hacer lo importante. El universo de acciones potenciales que uno puede tomar es infinito. Hay infinitas cosas que uno puede hacer, hay infinitas horas que uno puede llenar. Lo más importante es hacer menos, es hacer lo menos posible que te lleve al resultado que estás buscando. Eventualmente vas a hacer más cosas, vas a llenar tu día de cosas, pero poco a poco debería irse llenando con las cosas que importan y no hacer las cosas que no importan.

Uno de los problemas que yo personalmente tengo es que, si hay algo que no me interesa, que me aburre y que creo que no es importante, a veces no lo hago, y es un problema porque algo que refleja mi madurez como líder es saber que nada más porque algo no te interese a ti o no es importante para ti, no significa que no sea importante para otras personas. A veces tienes que hacer esas cosas y es algo que he estado intentando cambiar poco a poco pero a veces yo llevo esta filosofía un poco al extremo.

Artemio: Creo que es muy importante porque me relaciono mucho con este punto. Hace unos días estaba pensando y tuve una realización, como este pequeñísimo momento de eureka. Nosotros, internamente, nos hemos preocupado mucho, por los dos años y medio que lleva el estudio, primero en encontrar de qué se iba a tratar la empresa y meternos de lleno al mercado y hacer nuestra mejor labor como se pueda ir avanzando sobre la marcha, pero llegamos a un punto en el que ya podemos identificar muy bien cuáles son los procesos que echan a andar esto de una manera eficiente y bajo una filosofía de crea procesos sobre los que puedas ir iterando para conseguir resultados.

En un punto, caes en cuenta de que es tanto lo que tienes en el plato, un podcast, el cliente, administrar esta cuenta, al equipo de diseñadores, los copywriters y demás, que te das cuenta de que ya no tienes que hacer más. De hecho, si mantienes la cosa tal como está con este proceso que está eficientado para el crecimiento y sólo te concentras en las oportunidades que pueden potenciar eso, eso es como el sweet spot, realmente, y para mucha gente que nos está escuchando, ya no necesitan hacer más si sienten que el plato lo tienen lleno, más bien ya sólo tienen que priorizarse en los pasos que dan, cuáles son los que van a tener un mayor impacto en lo que sea que estén buscando, si es crecimiento, si es agilizar X, Y o Z, una alianza, no tienes que hacer más. Al final del día yo me identifico mucho con este punto.

Quality is speed

Artemio: El que sigue, también me gusta mucho, que es quality is speed. ¿Podrías contarnos un poquito de ese?

Sebastián: Este a veces me causa mucho conflicto internamente y hay mucha gente que está en desacuerdo pero, en mi opinión, las cosas bien hechas se mueven más rápido y esta idea de que tienes que hacer las cosas peor para moverte rápido es, en mi opinión, falso. Puedes hacer las cosas muy bien y moverte muy rápido y, entre mejor las hagas, más rápido te puedes mover.

Ahí se asemeja un poco a los siguientes puntos, lo importante es entender qué es quality y para mí, quality a veces son cosas muy sencillas, el bare minimum que funciona y que funcione bien, entonces yo siempre digo que son cosas menos rebuscadas, entre más sencillas, mejor. Creo que hacer las cosas bien te ahorra mucho tiempo y todo fluye mejor cuando está construido sobre un mejor fundamento, pero supongo que ahí la parte importante es qué significa quality porque si quality significa tener todos los features del mundo, entonces no, quality does not equal speed. Si quality significa tener los menos features que te lleven a tu destino, entonces igual y quality sí significa speed.

Rodrigo: Es un statement que funciona muy bien con el anterior. La mejor forma de llegar es haciendo menos y, al mismo tiempo, las cosas bien hechas se mueven más rápido. Es la cultura del MVP, un MVP bien hecho se moverá más rápido, resumiendo los últimos dos puntos.

Sebastián: Otro día platicamos de qué es un buen MVP y qué es un mal MVP.

Artemio: Yo también lo veo como que la velocidad es un atributo de la calidad. Generalmente, cuando vas a un restaurante, si se tardan mucho, no es bueno y, si llega rápido es un gran atributo. Justo eso lo platicábamos afuera del aire con Rodrigo y, de hecho, es también uno de los ethos aquí en Acueducto. Cada interfaz que construimos, tenemos como tres objetivos generales o como el norte de todas las interfaces que construimos que son: que hagan pensar a la gente lo menos posible, que les entreguen el resultado lo más rápido posible que están buscando y este punto es realmente esto. Cuando tú llegas a una interfaz no quieres pensar, no quieres tener problemas, quieres que te dé el resultado lo más rápido posible y quieres que ese resultado sea lo que tú estás esperando, no otra cosa.

Products can be beautiful

Artemio: Y una que, a nosotros como estudio de interfaces que pretende construir cosas funcionales pero también hermosas nos gustó, es el siguiente punto que es products can be beautiful. Cuéntanos qué hay ahí.

Sebastián: No creo que exista un emprendedor en el mundo que no crea eso. Nuestro trabajo como creadores de productos es, esto puede sonar cursi, pero yo me lo creo al 100%, es que estamos inventando una realidad nueva. Estamos creando cosas de la nada y las estamos creando con tiempo, con esfuerzo, con dinero, con lo que sea, a veces con menos tiempo y a veces con más tiempo, a veces con menos dinero y a veces con más dinero, pero los estamos creando de la nada. Donde antes no había nada, ahora hay algo.

Ese ejercicio de crear algo de la nada no va a ser exitoso al menos que pienses que las cosas que estás creando pueden ser hermosas, que hay tal cosa como un podcast hermoso o una póliza de seguros hermosa. Y creo que si algo ha cambiado para mí en los últimos años es incrementar lo que yo creo que constituye un producto, incrementar el scope de lo que yo creo que es un producto, donde no nada más es la app o la página web, sino que es toda la experiencia de usuario, es todo el contenido que generas, es la cuenta de Twitter del producto. Y ahí hay cosas donde nosotros fallamos mucho y hacemos cosas que después vemos que están mal, pero yo creo eso, que un producto, y para mí un producto constituye todo eso, no nada más la experiencia tangible del usuario cuando usa tu app, sino todo lo que lo rodea, puede ser hermoso y uno quiere crear ese tipo de cosas.

Es una respuesta medio cursi pero me la creo completamente.

Rodrigo: Estamos completamente de acuerdo. Nosotros también, a veces desarrollamos interfaces y conceptos, no nos encargamos de todo internamente pero intentamos que nuestra estrategia sí abarque todo lo posible para sí tocar todos los end points con los que convive el usuario porque, al final, el eslabón más débil es el que tira abajo la cadena. Justo ayer estaba viendo El príncipe de Egipto y ahí hablan del eslabón más débil.

Sebastián: Forzando un poquito más la analogía o esa frase de products can be beautiful, creo que la palabra beautiful es una palabra que no necesariamente se traduce como “hermoso”, porque en español, la palabra “hermoso” es muy visual y que implica que las cosas hermosas tienden a ser muy rebuscadas, mientras que la palabra beauty creo que implica cierta simpleza, creo que hay cosas que son beautiful que tienen mucho detalle y son muy rebuscadas, pero también la palabra beautiful se usa mucho para cosas que son muy sencillas y creo que en español no tiene esa misma connotación la palabra “hermoso”. Es como una combinación como de hermosura y elegancia pero, independientemente de ese pequeño tema lingüístico, creo que la palabra beautiful no es lo mismo que pretty, es distinto, y beauty viene de eso, de que las cosas que son beautiful tienden a ser sencillas, tienden a ser tan complejas como sea necesario y no más, no son barrocas a veces, más que cuando lo barroco es lo correcto, creo que por ahí va la cosa, donde los productos no es que tengan todos los features, todos los colores, no, es la cajita perfecta.

Y eso es cierto no nada más en los productos web, sino en todo, creo que eso es medio obvio, el diseño industrial es hermoso y pocas personas dirían que no puedes hacer una máquina de café hermosa o que no puedes hacer un mueble hermoso, creo que todos pensaríamos eso. Pero creo que una pregunta interesante es si hay una silla hermosa que es incómoda, yo diría que no. Y al mismo tiempo no hay un webapp, una app, un servicio que sea hermoso y que no sea excelente o que no cumpla su propósito con su servicio.

Artemio: Llevándolo como a un plano sacándolo de la web, creo que es mucho cuando te encuentras con una pieza de ingeniería alemana o suiza, tomando la navaja suiza como un ejemplo, está súper bonito, es súper funcional, no se rompe, te saca de apuros, pareciera que son muchos features pero son justo los necesarios para cuando te encuentras en medio del bosque tal vez o varado en la carretera. Realmente es esta simpleza, es algo que cabe en tu bolsa, y es este buen diseño lo que hace esta beautiful experience.

Build things that will age gracefully

Rodrigo: El último punto es build things that will age gracefully.

Sebastián: Uno deja de trabajar sobre las cosas eventualmente. Hay que crear cosas que con el tiempo sigan, a veces no sólo igual de buenas, sino mejor. Eso a veces es este concepto como de wabi-sabi, de cosas que son viejas y gastadas pero, a través de su gasto, demuestran su calidad y son hermosas. Es menos común, pero aplica también en productos digitales. Por ejemplo, yo estoy en Hacker News a veces, a veces demasiado, y es una página muy sencilla, yo diría que Hacker News has aged gracefully porque nunca le metieron JavaScript, nunca le metieron una serie de complejidades por encima y lo que pasa es que te puedes meter cinco, seis, siete años después y no nada más se sigue viendo y sigue funcionando igual, sino que es más rápida que otras páginas porque es más sencilla y porque hacen menos cosas, entonces creo que hay que pensar en ese tipo de experiencias donde, si la congelaras en el tiempo y alguien regresara dos, tres, cinco, siete, diez años después y la volviera a experimentar, diría “oye, esto está padrísimo, está sencillo, qué bonita está esta experiencia”. Creo que eso es importante porque va a suceder, lo quieras o no. Eventualmente vas a dejar de actualizar tu app, dejar de construirlo y ojalá y ahí siga, ojalá la gente lo siga usando, lo quieras o no, va a envejecer, entonces busca un diseño o una experiencia que vaya a envejecer de buena manera. El extremo negativo sería algo que sólo funciona si hay servicio al cliente, por ejemplo. Eso no va a envejecer bien porque ese servicio a clientes va a degradarse. Creo que es como un extremo.

Artemio: Me hace mucho sentido también con Twitter, que si lo comparas con el resto de las redes sociales, es una red social que ha mantenido su esencia en gran medida, se trata de lo mismo, hace un cambio aquí y uno allá pero no es como Facebook que hemos visto ya varias épocas de Facebook, estaba en la que eran memes y luego en la que te salían tus amigos y luego ya no te salen tus amigos, te sale lo de tus grupos y ahora son videos, cambia todo. Y Twitter, de su génesis, sigue manteniendo esto mismo. Alguna vez leí una analogía que decía que Twitter es como un aeropuerto viejo, no le han movido tanto y ahora la gente tiene que pasar por ahí sin ningún feature extra.

¿Cuáles son los retos más grandes a los que se enfrenta Sebastián como CEO de Súper en los próximos años?

Artemio: Pero bueno, vámonos a la última pregunta, Sebastián, para ya cerrar. Ante los retos que enfrenta Súper y tú como CEO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Sebastián: ¿Ustedes qué creen? He tocado las mismas tres notas toda la llamada, entonces, ¿ustedes qué creen?

Rodrigo: Terminar de armar el equipo que necesitas para poder llevar a Súper adonde lo quieres llevar.

Artemio: Construir un gran producto.

Rodrigo: Y terminar de encontrar el product-market fit haciendo las pruebas con los diferentes productos o diferentes seguros que irá sacando Súper hacia adelante.

Sebastián: Exactamente. Me quita el sueño pensar que no tenemos el equipo correcto, que no hemos encontrado a la gente correcta y que estamos construyendo las cosas incorrectas. Eso es.

Artemio: Ahí lo tienen.

Rodrigo: Nunca nos habían puesto el test a nosotros.

Artemio: Muchas gracias, Sebastián, por tu tiempo, nos vemos pronto. Les recuerdo a las personas que nos están escuchando que en cuandoelriosuena.com pueden encontrar el call to action de nuestra newsletter para unirse a nuestra comunidad en Discord y también para recibir capítulos nuevos cada que haya. Bueno, Sebas, sabemos que te tienes que ir, así que hasta la próxima.