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el futuro es local pero también escala

El futuro es local pero también escala - Sebastián Hernández

Sebastián Hernández Superfüds

Founder

En este capítulo platicamos con Sebastián Hernandez, CEO de Superfüds, el marketplace hyperlocal de wellnes de LATAM. Charlamos sobre inversiones, valuaciones y rondas así como la intersección entre marca y recursos humanos.

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Transcript

Artemio: Hola, ¿qué tal? bienvenidos a todos a una edición más de Cuando el Río Suena, el podcast en el que invitamos a expertos y profesionales del mundo de la tecnología y de la innovación para que compartan con nosotros sus mejores insights y consejos para construir negocios saludables de internet. Henos aquí una vez más, invitando a personas a este espacio a que nos cuenten desde su experiencia el camino que han recorrido, que es muy similar al que muchos de ustedes y nosotros estamos recorriendo. El día de hoy me acompaña mi socio Rodrigo Salmerón, ¿cómo estás, Ro?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien.

Artemio: Y nuestro invitado, Sebastián Hernández. ¿Cómo estás, Sebastián?

Sebastián: ¿Qué tal, muchachos? ¿Cómo van? Gracias por tenerme aquí en su podcast.

Artemio: Un gustazo recibirte acá. ¿Desde dónde te estás conectando?

Sebastián: Estoy ahora mismo en Bogotá, me acabo de bajar de un avión hace 45 minutos más o menos. Voy a estar por aquí un par de días.

¿Quién es Sebastián Hernández? CEO de Superfüds, ¿qué hace todos los días?

Artemio: Muchísimas gracias por tomar la llamada recién bajando del avión. Comencemos de una vez con esta entrevista. Sebastián, cuéntanos ¿cuál es el pitch de elevador de Superfüds, donde actualmente eres el CEO?

Sebastián: Te pudiera contar cuál es el de hoy porque creo que esto ha mutado y migrado en el tiempo como también creo que debería ser. Nosotros estamos supercharging la categoría de wellness en Latinoamérica por medio de tecnología y órdenes de compra consolidadas, atendiendo una oportunidad que no ha sido atendida en la región por muchísimos años. Entonces atendemos desde mass market hasta tiendas de esquina, donde distribuimos miles de marcas emergentes tanto para consumidores como para tiendas por medio de nuestra plataforma B2B2C.

Artemio: Queremos saber cómo luce tu día a día como CEO de Superfüds.

Sebastián: A lo largo del tiempo hemos ido construyendo algo que se llama the CEO agenda. Creo que es una gran pregunta esta de qué es exactamente lo que hace un CEO y he encontrado múltiples respuestas en el camino. Casualmente, hace dos semanas estuvimos en un podcast de McKinsey donde entrevistaron a distintos CEOs dependiendo de la etapa en la que estaba la compañía, también el tamaño de la facturación de la compañía y el volumen de personas que puede manejar una compañía u otra entonces es muy distinto un CEO en una etapa temprana cuando de repente son cuatro empleados y un CEO, y es muy diferente también cuando es un CEO y es una operación en 10 países y tienes más del mil empleados. Nosotros todavía no hemos llegado a esa etapa, estoy en un punto donde mi versión de CEO es una empresa que tiene más de 140 empleados y operación en tres países donde hemos logrado levantar una serie A y, en esta etapa, en esta versión de CEO, hay tres roles que son fundamentales y críticos. Uno es la atracción de talento, es bastante importante que, en esta etapa, tú garantices que tú vas a tener a las mejores personas posibles involucradas en la compañía para poder ayudarte a cumplir con toda la cantidad de retos que tú tienes dentro de la organización.

Otro objetivo puntual es la relación con stakeholders fuera de la organización, es decir, con potenciales inversionistas, aliados, también potenciales futuros talentos, donde es crítico y fundamental poder mantenerlos informados del negocio para potenciales sinergias de cara al futuro y ahí entra una parte importante que es el levantamiento de capital.

Y la tercera pata de este triángulo termina en la dirección del negocio, donde tú vas construyendo una capa o un layout de distintas líneas de mando que deberían tener total autonomía en muchas de las tomas de decisiones, una vez que hayas fijado cuál es el rumbo y hacia dónde va a ir el negocio y donde tú puedas también intervenir oportunamente en el momento en que consideres que deberías cambiar el rumbo del negocio. Por eso hemos arrancado al principio del podcast diciendo que ese elevator pitch ha ido mutando en el tiempo, porque también las necesidades del negocio van mutando en el tiempo, entonces dentro de esa tercera pata hay distintas actividades que uno realiza.

Tengo una que me encanta que se llama one-on-one, donde yo me siento con distintos players de la organización para hacer preguntas bastantes difíciles que me ayuden a entender cuáles son los dolores que tiene el negocio, son un set de preguntas importantes para ayudarte a descubrir en qué puede mejorar una organización, por ejemplo, si pudiéramos mejorar en cualquier manera, ¿de qué forma crees que pudiéramos lograrlo? o ¿qué cosas no te gustan de nuestro producto?, ¿cuál es la gran oportunidad que tú crees que nos estamos perdiendo y que deberíamos nosotros estar apuntando?, si estás contento o no trabajando acá, ¿qué necesitas de mí para poder ser exitoso?, si fueras yo, ¿qué cambios harías?, o por ejemplo a título personal donde tú puedas llegar a profundidad en tu relación con cada uno de los integrantes del equipo, puedes hacer preguntas por ejemplo ¿qué te frustra de trabajar conmigo?, ¿qué hace falta en nuestra relación? y ¿qué cosas crees que yo debería estar haciendo que no estoy haciendo?

Esos son todos pequeños secretos de cómo armar una organización porque siempre se trata del equipo y, por lo general, entre más underground esté el equipo, ellos son los que palpan los problemas mucho más reales que están sucediendo en el día a día de la organización. Para mí, eso es una agenda de CEO y así es como tú puedes extraer información y como tú deberías estar enfocado en esta etapa en poder contribuir desde la posición en la que estás para que la organización pueda seguir llegando a la siguiente etapa y no quiere decir que la siguiente etapa sea una serie B. Una serie B va más allá del dinero, sino de lo que significa estar en una serie B.

Artemio: Claro, son muchísimos cambios. Creo que tienes un acercamiento muy empático y muy de me pongo en tus zapatos y tú te pones en los míos y tenemos conversaciones muy humanas, y creo que eso es fundamental para las empresas de esta generación porque mucha gente allá afuera no cae en cuenta en que la nueva generación de jóvenes que está surgiendo ahorita no están yendo a estudiar y no quieren trabajar para nadie porque tienen más opciones que ninguna otra generación. Hablo de chavitos de 16-17 años que saben que en vez de ir al colegio pueden ponerse a trabajar 8 horas al día en TikTok y hacer millones de pesos al año, entonces qué es lo que va a atraer a este talento en un futuro, pues son justo estas empresas que tienen una visión atractiva, pero también estas empresas que saben que el liderazgo es a través de mecanismos mucho más humanos y de un acercamiento con mucho más tacto a como se venía haciendo en otras generaciones.

¿Cómo fue para Superfüds cambiar de B2B a B2B2C?

Artemio: Hablando de etapas distintas, Sebastián, justo vimos que ustedes empezaron como una startup B2B y después cambiaron al B2C. ¿Cómo aprende una startup B2B a ser B2C y qué retos enfrentaron ustedes en esta etapa más temprana?

Sebastián: Si volvemos mucho más atrás en la historia, nosotros arrancamos como una compañía orientada totalmente hacia los consumidores y eso fue porque, personalmente, he sido vegetariano por varios años y siempre me causó mucha curiosidad que no había acceso a este tipo de productos en el mercado y mi solución fue en mi garage en mi casa en Barranquilla, de donde vengo hoy, comprar un par de esos productos para poder comenzar a atender a estos consumidores que yo creía en su momento que eran veganos o vegetarianos pero, más allá, eran celiacos, hipertensos, diabéticos, personas que sufrían de obesidad, atletas, deportistas, un mundo de personas que querían tener acceso a ese tipo de productos pero el problema real no era que no habían tiendas que ofrecieran esos productos, el problema real era que no existía una infraestructura de distribución que le diera acceso a toda esta cantidad de pequeñas marcas para poder llegar al mercado. Es decir, los grandes supermercados no tenían este tipo de productos porque no había alguien que consolidara órdenes de compra donde ellos pudieran tener acceso.

Y esa fue la solución en su momento, montar una plataforma de distribución, crear una tecnología propietaria, consolidar un marketplace donde se pudieran conectar toda esta cantidad de negocios y marcas a colocar sus productos y pudieran tener, al mismo tiempo, acceso miles de tiendas a nivel nacional y pedir todo lo que necesitaban para abastecer sus negocios principalmente porque las distribuidoras más grandes del país están enfocadas en productos de consumo masivo, en las grandes marcas, en Coca Cola, en Pepsi, Unilever, etcétera. Pero cuando llegan estas pequeñas marcas a tocarles la puerta, ellos actúan como gatekeepers y no los ayudan en su proceso por lo desconocido y lo pequeño que puede ser el segmento.

Para nosotros es muy atractivo y muy grande. Nosotros queremos convertir en los más grandes a los más pequeños y eso fue lo que hicimos. Creamos esta plataforma de distribución para esas pequeñas marcas emergentes.

En el año de la pandemia, siendo nosotros ya una compañía B2B, muchos de estos negocios y comercios decidieron, por fuerza mayor, cerrar sus tiendas. Si estamos en una cuarentena, no puedes salir de la casa y no tienes lugares de venta online, ¿cómo van a vender? No pueden vender. Entonces ahí tomamos la decisión de regresar a nuestros orígenes y volver a ser B2C pero este año con un componente mucho más bonito, siendo una plataforma B2B2C y ¿qué quiere decir esto? quiere decir que, hoy en día, cada vez que un cliente coloca una orden de compra, nosotros ya somos la avenida de venta online de esas tiendas a las que nosotros previamente les distribuimos. Quiere decir que nosotros no sacamos pedidos de nuestras bodegas, nosotros sacamos pedidos de las mismas tiendas a las que nosotros les vendemos. Por lo tanto, hoy en día, ayudo a la tienda por las dos partes. Le ayudo en todo lo que necesitan comprar para hacer su negocio pero, al mismo tiempo, le ayudo a vender los mismos productos que nosotros le estamos dando, de tal forma que es una solución completa y que, como les he estado diciendo desde el principio, ese elevator pitch va mutando y va migrando siempre a un higher good, a una visión mucho más grande, y eso ha sido la mentalidad del emprendedor, la posibilidad y la flexibilidad de poder ir mutando y evolucionando su idea con las necesidades que vaya encontrando esa idea en el momento. Así fue la evolución de cómo han ido cambiado esos distintos targets.

Rodrigo: Qué interesante este modelo que nos cuentas, Sebastián, porque prácticamente se convierten todos tus clientes B2B en points of delivery que después pueden llegar al B2C y de esto ya había una red que ahora están aprovechando y esto es un gran pivoteo a partir de los cambios pandémicos que nos han tocado este último par de años.

¿Cómo escala la visión de ser local al momento de expandirse a otros países?

Rodrigo: Aprovechando que estamos por aquí, tienen este enfoque wellness, de productos saludables, pero también hay un giro de consumir local. ¿cómo es que escalan esta intención local cuando uno quiere irse a otro país o expandirse?

Sebastián: Nosotros definitivamente tenemos una visión de hyperlocal porque en nuestra naturaleza como emprendedores está, sobre todas las cosas, apoyar a los emprendedores. Pero los emprendedores están con una visión de la nueva generación de CPGs, la nueva generación de productos. Eso quiere decir que, hoy en día, es muy extraño ver chicos que, poniendo unos Doritos como ejemplo, ¿quién quiere decir “quiero tener el paquete de snacks más grasoso, con grasas trans y semillas transgénicas que hay en el mercado”? Pues nadie. Todo el mundo quiere sacar hoy en día productos que tengan un impacto positivo en el medio ambiente, en el bienestar de las personas, que contribuyan de alguna forma a los campesinos que están detrás del producto, hay muchas cosas. Hoy en día, esta generación nueva de tiktokers quiere salvar el planeta Tierra y qué bien, es esa generación de nuevos emprendedores en la industria de CPGs que están sacando una nueva generación de productos con ese mismo objetivo.

Entonces eso no es algo que sucede nada más en Colombia. Nosotros no vamos con la visión de exportar los productos colombianos a Perú, a México, donde estamos operando recientemente. Hoy queremos apoyar a los emprendedores mexicanos a llegar al comercio mexicanos, queremos ayudar a los emprendedores peruanos a llegar al comercio peruano. Y, si el día de mañana, esas marcas van creciendo y se pueden convertir en multilatinas, pues nosotros vamos a ser el puente para que ellos también puedan dar ese paso de crecimiento e impactar a otros países, pero siempre con ese ADN de wellness, siempre con ese ADN de bienestar, de que somos esa generación de tiktokers que vamos a salvar el planeta.

No sé si vieron una película reciente, Don’t look up, que sacó Netflix y qué impresionante, es como que toda la comunidad científica dice que viene un meteorito y nos va a pegar a todos en la cara y está todo el mundo ahí diciendo “no, no existe”. Eso es como lo que está pasando ahora y nosotros tenemos ese complemento porque muchos fondos de inversión siempre me preguntan por qué no utilizamos toda la tecnología que hemos construido para vender toda esta cantidad de marcas de consumo masivo, se puede hacer mucho más rico. Pero la respuesta es no, porque no es lo que nos apasiona, no es la razón por la que mucha gente decide dejarte ganar dinero que pueden estar pagando a otras grandes compañías para venir aquí con un propósito mucho mayor y ese es el propósito que nos inspira a nosotros en la empresa.

Hay otro componente de consumo final y de cuál es el impacto de tu huella de carbono, cuál es el impacto en la economía de tu país, que tú reduzcas esa brecha social porque también se pueden crear empresas que no todo ahora tiene que ser tecnología, hay otras formas de construir otro tipo de empresas, y también están en esta empresa donde no sólo son los alimentos lo que nosotros distribuimos, estamos en categorías de cuidado personal, aseo, cuidado del hogar, mascotas. Hoy en día el espectro se abre mucho más y es el sueño que tenemos desde Superfüds.

Artemio: Qué bonita visión, creo que sí empata mucho con esta que es tal vez la segunda generación que está preocupándose por temas que tienen que ver con explotación del planeta, el capitalismo crónico que detonan todas nuestras costumbres alrededor del dinero, de las transacciones, de negocios y demás. Qué poderoso y qué chingón, Sebas, la verdad.

¿Cómo se define en qué serie de financiamiento está una startup?

Artemio: Vimos en Forbes que levantaron su serie A, la mencionabas ahorita. Para los emprendedores que nos están escuchado, nos podrías contar un poco ¿cuándo se define si uno sigue en pre-semilla, en semilla, cuándo es ya con una letra? Porque hemos visto de todo, gente con ocho rondas de inversión atrás y apenas van en la A y luego otros que es su segunda ronda pero ya es la A, entonces si nos puedes ayudar un poco a aclarar las aguas, sería fantástico.

Sebastián: Nosotros recientemente estamos en nuestra serie A. Lo que ustedes habrán leído, que creo que fue una malinterpretación del equipo de Forbes, precisamente por lo confuso que es el tema y de ahí viene la pregunta de qué es una serie A y qué no, nosotros terminamos levantando el año pasado una nota convertible de aproximadamente 3.5 millones de dólares y, como es una nota convertible, quiere decir que todavía no hay un priced round y que convierte en el momento en que uno levante una serie A, casualmente estamos en ese proceso ahora mismo, por lo tanto, ese pedacito se une porque tiene que venir alguien que diga “esta compañía vale tanto”, y eso, al final del día, es el valor al que terminan convirtiendo los inversionistas anteriores.

Definitivamente no va atado al monto de dinero para calificar qué es una serie A y qué no es una serie A, va atado más al momento en el que está la compañía. Hay algo que se llama roller coaster del emprendimiento donde está una etapa inicial donde hay muchos highs, muchas emociones y estás en la parte más alta de la montaña rusa y sientes mucha emoción, estás contento y dices “Steve Jobs se quedó en pañales. Esto que yo voy a hacer cambia el mundo”. Y, de repente, vas en caída, hay problemas, necesitas dinero, comienzas a sentir desmotivación, miedo y vas cayendo. En ese momento, la mitad de los emprendedores decidieron ni siquiera salir a testear su idea y entra una parte que se llama el valle de la muerte y en ese valle de la muerte muere la gran mayoría de las compañías porque muchos deciden invertir antes de tiempo pero no deciden crear lo que es el famoso MVP que te permite a ti iterar una cantidad de veces hasta que tú llegues a lo que es product-market fit. En el product-market fit es el momento ideal donde tú deberías ya comenzar a invertir en la compañía y ahí es donde hemos comenzado a ver etapas semilla, porque todo lo de antes de eso es pre-semilla, y en esa etapa semilla tú puedes colocar pequeños recursos para ver si, definitivamente, una vez identificaste la oportunidad, comienzas a agarrar tracción con el negocio.

Y después de esa etapa, ya es la fase de aceleración del negocio, donde entran las serie A, serie B, serie C, donde lo que tú buscas es colocar dinero para que los unit economics que ya probaste en el pasado comiencen a agarrar el volumen que tú has proyectado que pueden tener, bajar el costo de adquisición, incrementar el lifetime value, y de ahí todas esas teorías son etapas de crecimiento y de consolidación del negocio. A partir de la serie A, empiezas a invertir en growth. Ya después llegas a etapas posteriores donde tú lo que quieres hacer es un potencial exit del negocio, es decir, que venga una de estas grandes compañías a adquirirte, o el famoso IPO. Entonces eso ya es otro tipo de negocio, otro tipo de target totalmente distinto.

Rodrigo: Fantástico Sebas, muchas gracias por el recorrido. Esto seguro que esclarece muchísimas dudas de nuestros escuchas.

¿cómo es relevante la valuación de una empresa en el proceso de bajar nuevas inversiones?

Rodrigo: Sebastián, retomando un poco, ¿cómo es relevante la valuación de tu empresa en el proceso de bajar nuevas inversiones? ¿Es algo que impacta la forma en la que se recauda el capital? ¿Cómo se relacionan los inversionistas con este número?

Sebastián: Es importantísimo porque últimamente, en el 2021, vimos unas valoraciones sumamente locas que levantaban grandes volúmenes de capital hasta desde un Power Point. Todas estas son outliers que voy a sacar de lo que va a ser el ejemplo porque, precisamente, son outliers, entonces sí hay una correlación muy importante entre la valoración de la compañía y la etapa en la que está la ronda.

Hay muchos factores sensatos que pueden indicar en qué etapa está la compañía. Por ejemplo, hay compañías que llegan con un track record mucho más importante antes de levantar su serie A que otras y ellos pueden conseguir muchos más recursos, o también la industria puede dictar muchísimo cuál puede ser la valoración porque la valoración también viene de los múltiplos de la industria, es decir, una compañía de tecnología puede, dependiendo si está enfocado a un foodtech, un ecommerce, marketplaces, proptech, los rangos de valuación, los múltiplos de la valuación cambian dramáticamente entonces la industria tiene una correlación muy importante pero también lo que están acostumbrados a pagar los fondos o cuál es el target que el fondo está buscando tener en su inversión. Hay fondos que te dicen “yo invierto en semilla, serie A y serie B, donde en promedio mi target de participación de stake en la compañía no puede estar por debajo del 10%”, entonces ahí entran los fondos a evaluar si la valoración está en línea con el sweet spot de inversión que ellos quieren colocar les permite tener ese target dentro de la compañía.

Entonces los fundadores tienen que tener muchísimo cuidado en que, si salen con valoraciones híper infladas, ellos no pueden pasar de la noche a la mañana de una serie semilla a una serie A, ellos tienen que llevar paso por paso porque pueden estar también espantando a muchísimos inversionistas. Ahí es donde hay muchos artículos en la red donde pueden encontrar sobre la valuation track y esos fundadores que por ego o por híper ambición o por gran visión le ponen un valor a su compañía demasiado alto distinto a lo que están acostumbrado los fondos a pagar en las etapas y los fondos pueden decir “te respeto como emprendedor, me encanta toda la tracción que tiene tu negocio, siento que tienes un gran equipo y creo que te vas a comer el mercado pero, lamentablemente, esto se sale totalmente de los números a los que yo estoy acostumbrado a invertir”. Entonces sí hay unos números definidos en cada una de las etapas y, si uno los sigue por la teoría y por la letra, hay unos rangos muy claros donde uno puede tratar de ser un outlier distinto, pero nunca sobrepasarse porque vas a terminar espantando a muchos inversionistas o puede pasar el peor de los escenarios y es que termines levantando una serie subsecuente donde te toque ponerle un precio con un valor inferior a la ronda anterior y eso sería mortal para el negocio.

Artemio: Muchas gracias por esta esclarecida para toda la gente que nos está escuchando y justo creo que es importante este consejo en este momento donde, cómo dices, vemos tantas valoraciones que están loquísimas y por los cielos y que, además, hay un exceso de capital en este momento en el ecosistema y vimos un chorro de valuaciones que, desde ser un Power Point, o desde ser una Keynote, ya estaban por los cielos y tenían valoraciones de empresas que llevaban un track record considerable o unos años allá afuera validando el producto. Son tiempos interesantes los que vivimos.

¿cómo es la relación de una startup que pretende ser de alto impacto con los gobiernos y las instituciones públicas?

Artemio: Queremos preguntarte, Sebastián, husmeando en tu LinkedIn vimos que eres embajador de la marca Colombia y esto nos da apertura a preguntarte ¿cómo es la relación de una startup que pretende ser de alto impacto con los gobiernos y las instituciones públicas? ¿Ustedes ahí tienen una relación estrecha, se apalancan de eso, es más un tema burocrático o estratégico? Cuéntanos.

Sebastián: Yo creo que es un título que me honra profundamente porque siempre he sido bastante orgulloso de ser colombiano. Cuando hicieron una selección, eran cinco personas, entre ellos estaba David Vélez, de Nubank, y los elegidos como embajadores de Colombia cargan una gran responsabilidad porque esto no representa dinero, reputación o fama. Lo que representa es que hay que inspirar a las futuras generaciones acá en colombia y en otras partes del continente para llevarlos a que también puedan ser generadores de empleos, también puedan ser creadores de empresas, ser el gran talento o el gran profesional que busca o que pueden necesitar las empresas o startups. Se trata de dejar el buen nombre del país por fuera, de definir una forma de actuar. Eso para mí es lo que representa y, de una u otra forma, también cuáles son las expectativas que tienen al darte un título.

Yo estoy involucrado, por ejemplo, como mentor de varias empresas. Le dedico varias horas al año a ayudarles a afinar un pitch de inversión, a definir una dirección en su negocio, a recomendarles cómo pueden atraer talento, y estas empresas puede que el día de mañana sean el próximo Superfüds, los próximo LaHaus, los próximos Rappi. Entonces es un poco como el nombramiento y la responsabilidad que trae detrás. Una cosa derivó a otra porque terminé siendo nombrado como Asesor Ad Honorem, que no me pagan nada por eso, del Ministerio de Tecnología en Colombia donde tenían un programa que siempre me encantó y era cómo formar a 100 mil desarrolladores en Colombia. Eso es una visión muy clara de cómo el país está entendiendo que el futuro está definitivamente en la tecnología y cómo hay que abaratar un poco el acceso a esta tecnología y poder ayudar al país en esta transición.

La verdad ha sido muy bonito porque, así como en el fútbol, siempre he sido muy apasionado de la pelota, no se mancha de política ni nada, creo que el emprendimiento no se debería manchar con política ni mucho menos. Aquí nosotros lo hacemos con todo el amor de querer aportar un granito de arena al ecosistema.

Rodrigo: Fantástico. Hace poco tuvimos una conversación con Henry que es una startup que está buscando este mismo objetivo, de cubrir la falta de desarrolladores que tenemos en el continente, y es algo que al final beneficia a todos pero también el impacto y la movilidad social que genera esto es algo invaluable para la región.

¿Qué decisiones estratégicas con las que más han hecho crecer a Superfüds?

Rodrigo: Queríamos preguntarte, Sebastián, al respecto de las decisiones que has tomado en tu camino con Superfüds. ¿Cuáles han sido las que han tenido resultados más fructíferos? ¿Cuáles han sido las decisiones de las que estás más orgulloso dirigiendo Superfüds?

Sebastián: Yo te puedo decir que siempre mi orgullo principal va derivado al equipo de trabajo que he podido lograr conformar. Siento que, como dicen los americanos, luck is when opportunity meets preparation, siento que he contado con mucha suerte que ha determinado y definido el rumbo de la compañía y que yo he estado bastante preparado también para estar ahí parado en ese momento. Por ejemplo, ha sido la definición de la cultura del negocio. Digo que es suerte porque, tiempo después, entendí que el ADN cultural de una compañía se define con las primeras contrataciones y, desde los primeros meses de gestación del negocio, va a determinar cuál va a ser la cultura de la compañía hacia el futuro, y yo conté con la buena fortuna y la buena preparación de atraer a muy buen talento y a muy buenas personas desde el día uno y eran personas que estaban obsesionadas por el número pero, sobre todo, estaban obsesionadas con trabajar por un higher purpose y por la pasión que sentían por Superfüds, entonces eso creó una bola de nieve que fue creciendo en el tiempo y con ella he llegado a conclusiones muy grandes como que el área de la marca, de brand, y el área de recursos humanos, nosotros le llamamos people, entonces people and brand reportan directamente al CEO, son dos cosas que yo decido trabajar semana a semana porque creo fielmente que, si hay dos cosas que jamás nos podrán copiar otras compañías, serán la cultura y la marca. Entonces es interesante también cómo la visión interna de Superfüds decide que lo llaman mercadeo, que nosotros llamamos branding, y la cultura van en una misma división, en un mismo departamento, y por qué nosotros lo trabajamos así, porque creemos que no podemos salir y proyectar algo hacia afuera de lo que es Superfüds, toda esta belleza, que somos inclusión, que somos emprendimiento, que apoyamos a lo emergente, somos activistas y toda esta visión, e internamente no serlo, porque no habría ningún tipo de coherencia.

¿Pero quién maneja lo que es uno por dentro? Es el área del recurso humano, que para nosotros el recurso humano es the people, entonces cómo tiene que haber una congruencia entre lo que expresamos afuera y lo que tenemos que vivir por dentro. Ese cambio ha sido una locura porque la retención del empleado o de los colaboradores dentro de nuestra comunidad de Superfüds es tremendo. Una persona que entra a Superfüds no se va y lo sabemos porque medimos los indicadores de engagement, donde vemos qué tan engaged o qué tan contenta está la persona en la organización y cómo anónimamente dejan feedbacks y siempre hemos tenido resultados por arriba del 88%, eso no lo tienen ni siquiera las compañías más grandes del mundo y es porque estamos muy orientados hacia ese recurso de las personas, que para nosotros es lo más importante porque, al final del día, no importa cuánto acceso de capital vayamos a tener o qué tan omniplayers somos en nuestro mercado. Los que van a sacar esta cosa adelante es el equipo, son las personas, entonces estamos muy orientados a trabajar con ellos.

Artemio: Una vez más regresamos al tema del talento, que creo que es fundamental. Esta charla ha sido una cátedra de cómo puedes utilizar este asset como lo más valioso en tu empresa y, si le das ese status, si lo trabajas cada día, y, como dices tú, reportan directamente al CEO, los resultados pueden ser súper grandes. Aunado a esto, todo el trabajo que hacen de marca que nos cuentas, es bien importante hacer énfasis en que, cuando tú ondeas la bandera de por qué haces lo que haces y tienes además detrás de ti un equipo que está motivado a empujar esa visión, realmente las cosas pueden cambiar. Por ejemplo, hablando en materia de marca, de estar haciendo constantemente esto y podría llamarse marketing tal vez, al mostrar tu mensaje allá afuera, distribuirlo y tratar de que esto genere cierta reacción en la gente y que suceda la compra, el movimiento, el engagement o el objetivo que sea, realmente el estar haciendo esto constantemente puede afectar a tu negocio sin cambiar ningún tema sustancial de superación, de hacerlo crecer en 2x, 5x, 10x. Lo hemos visto, sucede todo el tiempo, entonces si ya están trabajando en su marca de esa manera y empujando esta bandera de por qué hacen lo que hacen en línea o los medios que ustedes encuentren para marketing, realmente están dejando muchísimo en el plato, en la mesa.

¿Cuáles son los retos más grandes a los que se enfrenta Superfüds en los próximos años?

Artemio: Sebastián, esta ha sido una conversación súper agradable, creo que la gente que está escuchando se puede llevar muchísimas cosas. Lastimosamente, estamos llegando al final, también sabemos que tienes que irte, así que cerraremos con esta pregunta que le hacemos a todos nuestros invitados y que es una pregunta que nosotros haríamos si tuviéramos un fondo de venture capital. Ante los retos que enfrenta Superfüds y tú como CEO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Sebastián: Me quita el sueño, me da temor que la gente pueda ser bastante radical en cómo ellos consideran que un producto de wellness, abarcando todas las verticales que lo conforman, como fitness, mindfullness, nutrición, cómo un producto dentro de la categoría de wellness tiene que ser perfecto y que, si no es perfecto, no es coherente.

Me refiero a, por ejemplo, el empaque de un producto que puede llegar a ser de plástico pero el contenido puede ser bastante bueno. Pero lo que sucede es que nosotros y las marcas que nosotros apoyamos dependemos muchísimo de las innovaciones de tecnología que existen en cada uno de los países para poder ofrecer ese tipo de recursos porque lo que pasa es que comer saludable es caro, dicen por ahí, pero eso no es cierto. Si un empaque que en el mercado vale 50 centavos de dólar, pero el que es biodegradable vale $1 dólar, ¿qué oportunidad competitiva tienes en el mercado? porque los mismos gobiernos no incentivan en que existan prácticas locales donde se reemplace el plástico.

Ahí es cuando viene el zapatero a sus zapatos. Los productores de ese tipo de productos buscan otros proveedores que surtan el empaque, sin embargo, ellos no tienen esas mismas capacidades porque ellos tienen que crecer. Entonces me quita profundamente el sueño que nosotros en ese afán de ser esa compañía que va a ayudar a salvar el planeta Tierra y la misión y el propósito que tenemos fijado no lo podamos lograr porque al gobierno no le interesa apoyar esas nuevas prácticas donde estos proveedores puedan tener al mismo o a mejor precio o subsidiado para que no haya un consumo de plástico en cada uno de nuestros países.

Eso es algo que me genera muchísima preocupación porque cada vez las marcas masivas logran ser mucho más baratas y, al final del día, cuando llegas al momento de entrar a la página y comparas precio, tú sólo ves el precio pero no tienes en cuenta todo lo que hay detrás, entonces es importante concientizar, pero también, en algún momento, poder ser mucho más exigentes para que apoyen estas nuevas iniciativas porque esto es algo que debe venir de arriba hacia abajo, y debe haber un efecto dominó. Esta nueva generación de marcas quieren trabajar con este tipo de productos pero también las marcas más masivas porque las marcas más masivas, si sigue siendo más caro, van a querer ser mucho más baratos. Entonces tiene sus propios objetivos económicos y eso es algo que me gustaría que sucediera y que me quita el sueño.

Artemio: Sí es un tema muy interesante. Por otro lado, yo siempre he creído que esta generación es una mucho más preocupada por estos temas, que realmente apenas estamos empezando a ver la puntita del iceberg de lo que será una lluvia de soluciones en esta dirección y para construir un mundo precisamente más equitativo, amigable con el medio ambiente, circular, mucho más humano al final del día.

Eso ha sido todo, muchísimas gracias a toda la gente que escuchó este programa. Les quiero pedir, con el corazón en mano, que si encuentran esto valioso o si creen que a alguien puede servirle, por favor lo compartan con esa persona.

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