guía de salud mental para tus empleados

Artemio: Bienvenidos a un episodio con Ezequiel Losio, Head of People de Simplestate, la plataforma de crowdinvesting argentina que está bajando la barrera de acceso a la inversión inmobiliaria.

Lo más importante que pueden aprender operadores, inversionistas y fundadores de esta conversación es lo siguiente:

• Propicia un cultura de reconocimiento en tu empresa para mantener a tu equipo motivado y celebrar sus logros
• Habla con tus equipos, este es el principio fundamental de cualquier empresa exitosa.
• Entrena a tus líderes para propagar tu cultura, motivar a tu equipo y detectar problemas a tiempo
• Deja claro lo que esperas de cada colaborador, cuentas claras, amistades largas.

Esperamos que disfruten este capítulo, ¡bienvenidos!

Artemio: Hola ¿Qué tal? Bienvenidos a todos a una edición más de Cuando el Río Suena, el podcast que está hecho para todas las personas que están construyendo algo donde antes no había nada. El día de hoy estamos conectados desde la colonia Roma en la Ciudad de México, con mi socio Rodrigo ¿Como estás, Ro?

Rodrigo: Muy bien, muy bien, con mucha energía.

Artemio: Y tenemos del otro lado de la llamada a Ezequiel Losio, quien es el Head of People de Simplestate ¿Cómo estás, Ezequiel?

Ezequiel: Hola Artemio, Rodrigo ¿Cómo están? Por aquí muy bien, muy bien, muy contento, agradecido de que me hayan invitado, así que también expectante.

Artemio: Va a estar muy buena esta charla, la verdad es que tu perfil es perfecto para este espacio y para la audiencia que está pendiente a lo que se discute acá.

Cuéntanos el pitch de elevador de Simplestate

Artemio: Así que para arrancar todos en la misma página, porque no nos cuentas Ezequiel ¿Cuál es el pitch de elevador de lo que están haciendo ahí en Simplestate?

Ezequiel: Simplestate es una plataforma de crowdinvesting que básicamente tiene como misión ofrecer a los pequeños inversores la posibilidad de participar de proyectos inmobiliarios de riesgo bajo y con rentabilidad en dólares. Simplestate ofrece diferentes modelos de inversión que van desde la posibilidad de tener una renta mensual, si así lo prefirieran, o tener una renta final con una rentabilidad un poquito mayor, obviamente, hay un plazo más largo, o tener la posibilidad de entrar a una inversión y si no estamos muy seguros o queremos salir de antemano, también dar la posibilidad de hacerlo, es decir, que somos bastante flexibles y ofrecemos algunas alternativas diversas.

No me quiero quedar solo en eso porque también estamos trabajando en una nueva feature que es trabajar y ayudar a los inversores a cumplir sus metas. Si alguien tiene una meta como puede ser pagarse de la universidad, tener un viaje o pagarse el gimnasio, la plataforma también te va a ofrecer la posibilidad de hacerlo con el dinero que dispongas y con el plazo de que dispongas te va a ir llevando para que puedas hacer realidad esa meta en tu vida.

Así que bueno, básicamente es eso, sí ofrecemos esa alternativa de bajo monto, estamos hablando de cinco dólares, es decir que es realmente bastante interesante para poder acceder a ese tipo de proyectos que por lo general están destinados a grandes inversores. Hoy para comprar una propiedad en cualquier parte de Latinoamérica, creo que con menos de cien mil dólares sería imposible.

Artemio: Cinco dólares ¿Qué tal eh?

¿Cómo es tu posición como Head of People?, ¿cómo luce el día a día en tu vida?

Rodrigo: Nos llamó la atención la propuesta, sobre todo tienen este giro de las utilidades en dólares que llama mucho la atención, sobre todo para el mercado argentino, más adelante vamos a tocar más sobre el tema, pero queremos preguntarte, Ezequiel, sobre tu posición como de Head of People ¿Cómo luce el día a día en tu vida?, ¿Cómo se ve tu trabajo ahí en Simplestate?

Ezequiel: Es bastante diverso mi día a día te podría decir, pero bueno, trato de planificar todo lo que se puede abarcar. No trabajo solo, trabajo en un equipo de people de cuatro personas y el rol fundamental de mi posición, tanto como la del equipo, es garantizar un espacio de trabajo que sea saludable, que te ofrezca confianza y que permita una cultura que deje explotar el potencial de todos los que hacen Simplestate.

Si esas bases están, el resto creo que viene solo, la empresa crece, puede escalar, puedes atraer también al mejor talento si al final del camino el éxito creo de las empresas son las personas, creo que es medio cliché pero realmente lo creo así.

Y bueno, un día en mi vida a ver, yo arranco temprano, llevo mi hija al jardín, luego trato de planificar un poco mi día, miro la agenda a ver que eventos tengo o que reuniones tengo. Seguramente en ese día tenga 1 a 1 con alguien de mi equipo como para poner un poco en línea cuáles son los delivery de esa semana, probablemente también tenga una reunión con líderes o con el CEO la compañía o con algún C-level como para tratar algún tema de un equipo puntual o simplemente hacer un follow up un poco de los guías de la compañía.

En el área de people siempre nos ocupamos de muchas cosas y hay muchos imprevistos, si tenemos que dar lugar al imponderable, con lo cual la agenda a veces se hace un poco flexible, si hay algo que comunicar porque sucedió y es importante, o hay que reunir a los equipos para tratar algún tema puntual o alinear con líderes algún mensaje que sea realmente de relevancia porque atraviesa toda la compañía o porque puede generar un impacto en los que somos la compañía, también es responsabilidad del área de people.

Siempre nos encargamos de que estos temas que tienen mucho impacto sean tratados de la mejor manera como para que a todos les llegue la misma comunicación y sea bastante organizado. Así que bueno, el espacio para los imponderables y los imprevistos en el área people tiene que estar, puede haber cuestiones que son satisfactorias y puede haber cuestiones que son no tanto, algo un poco conflictivo, hay un montón de cosas que pueden surgir en el día a día.

Artemio: Oye Ezequiel, rascando un poquito más en esto que nos cuentas ¿Cuáles son los deliverys más comunes o más habituales en un equipo de de people?, ¿Son reportes de análisis del clima laboral?, ¿Son cosas que tienen que ver con un onboard?, ¿Cuáles son estos deliverys que constantemente están produciendo para la organización?

Ezequiel: Depende mucho el momento, pero tiene mucho que ver con hiring, con procesos de búsqueda de talento, si hay una compañía que está creciendo y que quiere escalar, digamos, tenemos como muchos procesos abiertos. Son procesos que son complejos porque nosotros tratamos de atraer lo mejor que podemos atraer. Por lo general no publicamos nuestras búsquedas, sí publicamos algunas, pero no todas las que tenemos, porque tratamos de ir a buscar al candidato que sea el ideal, el que mayor fit pueda tener con la compañía, el que también le guste participar de una compañía con un propósito como el nuestro.

Y después sí, muchos temas que tienen que ver con lo cultural, con el engagement, nosotros hacemos muchas mediciones de lo que tienen que ver con engagement y tratamos de estar bastante en línea con lo que está pasando y cuál es el pulso de la compañía en ese momento, y tratar de abordar los temas lo más rápido posible. Así que tiene que ver con un poco con todo eso.

Obviamente también tiene que ver con el desarrollo, con los salarios. Nosotros estamos en Buenos Aires, vivimos en Argentina, ustedes saben que la inflación es un tema complejo para quienes tenemos que trabajar temas salariales, por lo cual estamos muy también en línea con colegas, otras compañías, qué hacen o qué no hacen en el mercado, también tenemos que estar muy atentos a eso para que la gente no vea resentido su bolsillo, sí sucede que sea el menor impacto posible.

Artemio: Ahora entiendo ya más justo a donde van estos deliverys que mencionabas.

¿En qué departamentos o equipos se dividen los +60 colaboradores de Simplestate?

Artemio: Ezequiel ¿En qué departamentos o equipos se están dividiendo? Vimos ahí en LinkedIn y me parece que tenían más de 60 colaboradores en este momento en su equipo ¿Podrías darnos una pequeña radiografía de cómo están los departamentos de la empresa?

Ezequiel: Sí, somos poco más de 60. Cuando arranqué creo que éramos 30 o 30 y pico, así que fuimos creciendo lento, pero parejo y sin pausa. Hoy el equipo de Simplestate se divide en varias áreas, si bien no somos muchos, tenemos un área de finanzas que maneja todo lo que es la parte de caja que es muy importante para una compañía de inversiones, tienen que ver la seguridad de eso.

Tenemos un área de producto también central en la empresa, entran a la plataforma de Simplestate, todo lo que vean está diagramado por el área de producto muy importante. Luego tenemos un área de marketing que se ocupa tanto del branding, de cómo aparece siempre en los medios, de manejar todo lo que nuestra imagen de marca. Otra área es capatador, que trata de atender y solucionar todo lo que surja y lo que necesiten los clientes.

Luego tenemos un área de growth y adquisition y y lo que llamamos P.I., que bueno, se encarga de todo el crecimiento digital, tanto de clientes como de la compañía. El área comercial que atiende tantos canales más tradicionales, canales que tienen que ver con negocio más B2B, algunas alianzas estratégicas que tenemos otras empresas. Un área farming que busca atender también a esos clientes que ya están y ya son parte de Simplestate.

Y bueno, por supuesto, el área de people donde ahí nos encargamos tanto de atraer ese talento, de desarrollarlo, de gestionar la cultura de la compañía y también de las áreas más duras como puede ser payroll, la parte administrativa, las licencias y todo eso.

Rodrigo: Buenísimo Ezequiel, gracias por la radiografía que siempre nos ayuda mucho al principio de la entrevista a entender bien cómo funciona la empresa y y un poco imaginarnos cómo mueven sus recursos para contextualizar el resto de las preguntas también. Y luego, porque también muchos de nuestros seguidores tienen otras organizaciones internas, cada startup, dependiendo de su propio camino y de sus intenciones, cómo están formadas por dentro, siempre es muy interesante comparar estas organizaciones con otros invitados que tenemos.

Ezequiel: Y es una información que no suele estar a simple vista, algunas compañías lo tienen en sus plataformas, pero no todo el mundo tiene su organigrama a disposición, en compañías, startups tecnológicas probablemente eso cambie muy rápidamente, por lo cual también es difícil mantenerlo. Pero sí, esta es una información súper valiosa e interesante.

Rodrigo: Claro.

¿Cómo consiguen pagar sus retornos en dólares?

Rodrigo: También queremos preguntar algo que probablemente sea de las preguntas que más les hagan en espacios de fusión. Y justo nos estamos preguntado nosotros también cómo es que llegaban ahí y es ¿Cómo consiguen pagar sus retornos en dólares? Esta cuestión que es tan valiosa para el mercado argentino, porque nos imaginábamos, en qué punto convierten, porque ustedes reciben fondos en pesos argentinos aunque también en otras divisas probablemente, tiene que haber alguna especie de conversión en algún lugar, por ello, no sabíamos si los retornos tienen que ser tales para que esa conversión se pueda pagar, no sé si me explico a dónde intentamos llegar ¿Cómo consiguen dar esa vuelta que ha de ser tan valiosa para sus usuarios?

Ezequiel: Sí, seguro, es complejo en Argentina, también estamos saliendo ahora a otros países que si quieren después lo conversamos. Respondiendo un poco la pregunta de cómo nosotros pagamos en dólares, nosotros recibimos de los inversores, tenemos varias divisas, puede ser peso argentino, puede ser dólares, a través de los bancos conocidos y digamos que operan en Argentina en el país, a través de billeteras como puede ser MercadoPago, que es muy conocido también en la región. Con ello, se da la conversión a un dólar ladrillo en el mercado que es también es un dólar que se opera de manera muy conocida en el mercado. Después la rentabilidad se da, o el pago de los retornos a los inversores, va a depender mucho del modelo en este que yo les comentaba, en el que quieras invertir.

Nosotros por lo general adquirimos proyectos de grandes desarrolladoras en plazas que son aspiracionales y que después tienen una facilidad de venta también muy importante, con lo cual cuando nosotros vendemos ese inmueble y ese efectivo en real estate, es cuando nosotros pagamos los retornos al inversor, tanto de capital como de intereses, todo eso para un plazo de renta final. Te puedo decir que si elegiste una renta mensual tu participación va a ser de las ganancias del alquiler de esos inmuebles, nosotros ahí devolvemos esa renta mensual y el capital seguramente más adelante.

Artemio: A mí me queda una pequeña duda, en el momento en el que alguien hace una aportación en cualquier otra divisa que no es dólares ¿En ese momento se capta el valor de esa aportación en dólares para poder después hacer la computación del retorno de una manera mucho más sencilla? O ¿Dónde sucede esta conversión?

Ezequiel: Esa conversión es instantánea, al momento de poner el tipo de cambio del dólar que se opera en el país, pero es en el momento.

Artemio: Excelente, bien, creo que ya estamos claros ¿No?

Rodrigo: Ya nos hace sentido. Además cómo se protege el dinero al dolarizarse, aunque haya que hacer esa conversión inicial de como aportar el capital.

Ezequiel: Que en realidad pasa todo el tiempo en Argentina, no creo que tanto en otros países que por ahí tienen monedas un poco más estables o que el dólar no es tan relevante, pero ahí pasa con muchas cuestiones y con muchos instrumentos en Argentina que operan a través del dólar y ese mecanismo de conversión es instantáneo.

Artemio: Excelente.

¿Cuándo es momento de dejar ir a un colaborador?

Artemio: Y regresando al tema de people, Ezequiel, queríamos preguntarte ¿Cuándo es el momento para dejar ir a un colaborador que tal vez no está haciendo fit cultural con la empresa? o ni siquiera quiero tirar justo posibles excusas porque preferiría que vinieran de otro lado.

Ezequiel: Es un mundo muy interesante este porque siempre es algo que nos atraviesa a toda la gente de people o cualquier persona que tiene un rol de liderazgo en algún momento de su carrera. No es un momento grato, pero sí o sí hay que atravesarlo y me parece que está bueno que se de sobre la mesa porque está bueno prepararse para eso.

Yo te puedo mencionar algunos momentos en los cuales hay que dejar ir una persona o hay que desvincular una persona, la primera puede ser si la persona no perfoma va bien, si la persona no está trabajando bien, pero para eso antes hay que tener mecanismos muy claros y muy calibrados para garantizar que esté bien comunicado cuál era el rol de esa persona y qué se espera de esa persona, y también un mecanismo de medición de porque esa persona no performó bien. Acá la transparencia es la reina para que después no haya problemas en ese proceso de desvinculación o sea mucho menor.

Una buen proceso de performance review, esto puede hacer que sea mucho más sencillo, eso te va a permitir establecer un espacio de feedback donde puedas darle a la persona las razones por las cuales esa persona no está trabajando bien, darle un espacio para que mejore también y si eso no termina sucediendo, ahí llega el momento de esa desvinculación.

Después hay otros momentos como puede ser lo que nombraste, si una persona no tiene fit cultural con la empresa y esto es sumamente importante y no pasa en todas las compañías. Hay muchos casos de gente que forma muy bien, pero que tiene una personalidad un poco conflictiva, de mucha queja, que no tiene los valores de la compañía o que está transmitiendo todo el tiempo en el pasillo de las oficinas este malestar. Y esto pasa con todas las compañías que no necesariamente porque la empresa se agarre con esa persona, simplemente es un poco la personalidad que tiene la gente.

Si no hay fit cultural, tarde o temprano ese foco problema con la empresa es un problema y hay que tratarlo. Así que es muy importante identificar esto en lo posible si puede ser antes, siempre más temprano que tarde mejor, antes del ingreso de la persona, a través de algún mecanismo de evaluación de fit cultural y si no tuviste la oportunidad de hacerlo, un mecanismo también para luego poder evaluar esos temas. Nosotros, por ejemplo, lo tenemos dentro este performance review, hay una vertical muy fuerte que tiene que ver con la cultura, la evaluación de la cultura porque para nosotros es tan o más importante que cómo performas después o cómo logres tus objetivos.

Artemio: 100%, para ilustrar ahí un poco ese punto y de cómo puede tomar tanta relevancia hablando desde la experiencia personal para la gente que nos está escuchando, nosotros en todos nuestros procesos de contratación, siempre hay un último filtro en el que Rodrigo y yo, que somos los fundadores del negocio, nosotros no estamos en esta posición de una startup donde tenemos que crecer de repente de una manera acelerada, somos también dentro de todo un equipo pequeño de menos de 25 personas y eso nos permite que en todos los procesos de contratación el último filtro es una charla de una hora o que se puede extender incluso más, que es de todo y nada, donde realmente solo nos sentamos a platicar y a conocernos en modo ¿Qué te gusta, ¿Qué piensas de X o Y cosa respecto a eso que dijiste? jalando un hilo, y al final del día sentimos en el estómago si esta persona puede entrar o no en el equipo y ahí no hablamos de su rol, de cómo trabaja en equipo, ni intentamos hacer maraña de psico gráficas para ver si están locos o no realmente es dejarlos ir y ver cómo se siente después de tener esta conversación y eso es lo que nosotros desde nuestra humilde opinión es el filtro de cultura.

Rodrigo: Agarrándome de ahí Ezequiel, te quería preguntar ¿Cómo miden esa alineación cultural ya en lo largo del tiempo? Decías que hay un filtro en este performance review específico de cultura.

Ezequiel: Si nosotros en primer medida tenemos pilares culturales que son, por ejemplo, los hacemos llamar simple stars, nosotros somos o queremos que todos sean abanderados de la compañía tanto dentro como fuera. Es muy importante para una compañía, sobre todo en una etapa muy temprana, estar construyendo su marca, que todo lo que hacen, que los que trabajan ahí, puedan salir a gritar al mundo donde trabajan y qué es lo que hacen. Después, que sean team players, que tengan un ownership y que sean buenos entre nosotros. Esos son nuestros tres pilares fundamentales y de ahí se desprenden un montón de preguntas situacionales que nosotros evaluamos en ese performance reviw y que cada líder evalúa sobre su área.

Artemio: Órale, es como: “Imagínate que está sucediendo esto ¿Tú cómo actuarías?” ¿Un poco este tipo de preguntas?

Ezequiel: Si, el tiro ¿Es una persona que participa activamente de todas las reuniones a la que se cita la compañía?, ¿Es una persona que interactúa en las redes cuando nosotros publicamos algo en redes o no? Va un poco por ese lado, también con la cuestión de normas de convivencia y si es una persona que respeta a sus pares y llega en horario a las reuniones, en fin, hay un montón de cuestiones que se evalúan y sobre eso, hay anota y es parte de tu evaluación.

Rodrigo: Sí, porque es complicado, hay algunos indicadores que son fáciles de seguir, otros que son más complicados de evaluar un poco en el día a día o que son un poco más abstractos. Es más difícil, por ejemplo, medir la actitud de una persona al contestarle a sus compañeros de trabajo porque puede estar ahí muy en la línea, pero ser lo suficientemente molesta para causar estragos en el equipo.

¿Qué has aprendido a lo largo de tu carrera para evitar el burnout en tus equipos?

Rodrigo: Terminamos una entrevista hace unas horas de Erudite, que es un producto que mide esta temperatura cultural, veíamos un poco durante la entrevista cómo evaluaban ciertos indicadores que son difíciles de seguir y cómo puede ser muy complicado llevar a eso dentro del dentro del equipo, lo que nos lleva a la siguiente pregunta a lo largo de tu carrera, ¿Qué has aprendido a lo largo de tu carrera para evitar el burnout en tus equipos? Algo que es muy importante hacer o que es muy importante no hacer para que suceda.

Ezequiel: El burnout es algo que ya se viene conversando y poniendo sobre la mesa de de people hace varios años. Para mí es muy importante promover hábitos y una vida laboral saludable, cuando hablo de saludable no es comer frutas en la oficina, sino realmente sentarnos y adoptar hábitos saludables que pueden venir del área de people, pero que si solamente lo expresamos del área de people, probablemente no funcionen, sino que tiene que ser un compromiso de toda la compañía, desde el CEO de la compañía para abajo.

Aquí podemos nombrar varios hábitos como puede ser obviamente el equilibrio entre lo que es trabajo y vida personal, aquí se abren jornadas flexibles que puedas elegir tu horario de ingreso dentro de un rango de horario, esquemas híbridos de trabajo y tenemos un montón de herramientas, creo que gracias a la pandemia que si algo bueno dejó son estas cuestiones, esquemas híbridos, establecer pautas saludables de comunicación ¿A qué hora si puedo comunicarme mi gente, con mi equipo? y ¿En qué horarios no tengo que hacerlo? Salvo que sea un caso muy urgente ¿En qué canales me puedo comunicar? Si yo trabajo con Slack o trabajo con Google Chat y tengo canales, y puedo establecer mis estados a ver si estoy o no en la oficina, es muy importante que sea a través de esos canales y no canales más como puede ser una mensajería donde las personas reciben temas familiares y donde es más difícil no ver un mensaje de su jefe o de su compañero de trabajo. Hay cuestiones que son muy importantes de manejar en ese sentido.

Después también ser muy transparente, setear expectativas que sean realistas con las personas, sobre todo en temas de plazos de entrega, de trabajos específicos.

Hay mucho de este estrés que se vive por establecer mucho trabajo y de análisis muy cortos, creo que hay que ser muy honestos y acá también hay una responsabilidad del colaborador de levantar la mano de decir “Puedo, no puedo o dame más tiempo” Y no callarse, o tener miedo y no expresar esto. Obviamente siempre la responsabilidad es más del lado del líder, es muy importante también esta comunicación y este seteo de expectativas en cuanto a ese tiempo.

Después, del lado de people, establecer espacio de contención, de comunicación, que puedan ser charlas abiertas con el equipo que ya deberían estar calendarizadas o planificadas. Si la empresa tiene la posibilidad de establecer espacio de apoyo psicológico externo, excelente pero si no tiene la posibilidad, hay otros mecanismos para hacerlo. En fin, eso también es importante.

El reconocimiento es muy importante también que ya sea que la persona lleve su vida laboral con un nivel de estrés un poco más bajo, reconocer logros, celebrarlos, ya sean pequeños o grandes, de todos los niveles de la organización, sean de un equipo o de una persona, si es por trayectoria, si se recibió en la universidad o si sacó una buena nota en un examen, lo que sea, me parece que establecer una cultura de reconocimiento que se reconozca por sus pares, por su líder, por people puede haber un canal, nosotros tenemos un canal donde comunicamos estas cosas. La comunicación es muy, muy importante también.

Y después creo que tal vez lo más importante de todos para tratar de mitigar este burnout es entrenar a los líderes, hay muchos hoy chicos jóvenes que tienen posiciones de liderazgo a edad temprana, donde a mí por lo menos en mi carrera, nadie me enseñó a ser líder, es muy difícil que te enseñen a ser líder o líder en dirigir personas, se gana un poco con el tiempo y con la experiencia y es importante desde el área de people entrenar a esta gente, darle todas las herramientas que necesitemos para que puedan identificar cuando un empleado necesita contención, cuando un empleado tiene un problema en la empresa, o cuando tiene una situación que pueda ser conflictiva o estresante para ese persona, también fuera de la empresa, que no puede llevarle a que no tenga la cabeza fresca para su trabajo. Este líder tiene que identificar esto y poder también levantar la mano a nosotros de people para que podamos intervenir, quién es el promotor de todos estos hábitos saludables. Como decía, tiene que haber compromiso de esa línea media o de esos supervisores, coordinadores, team leaders, managers, lo que sea, como se llamen, es fundamental.

Artemio: Creo que este fue un gran momento de este capítulo, porque además de que nos diste muchísimos bullets que aquí anoté, puede salir de aquí una guía súper concisa de “Diez cosas para evitar el burnout en tus equipos” y poner todo esto en un contenido que toda la gente pueda entender en redes sociales, ni más que agregar, la verdad es que estuvo fenomenal.

Intermedio

Artemio: Yo creo que es un gran momento para irnos al corte de este capítulo. Le recuerdo a toda la gente que nos esté escuchando que cuandoelriosuena.com, ustedes pueden suscribirse a la newsletter de este programa. Publicamos capítulos todos los lunes y si están suscritos a esta newsletter nosotros nos encargamos de recordarles y de pasarles un poquito de información respecto a qué es lo que estamos teniendo en esta mesa de conversación semana con semana.

De igual forma, Rodrigo y yo queremos pedirles con el corazón en mano que si conocen a cualquier operador, fundador o inversionista de una empresa de tecnología, háganle llegar este recurso, por favor. Los estamos buscando y está hecho para todas estas personas que estamos construyendo desde este frente tecnológico en Latinoamérica. Regresamos.

¿Cómo ha impactado la IA en los departamentos de People?

Rodrigo: ¿Qué tal? Estamos de vuelta en Cuando el Río Suena, con nuestro invitado de este episodio, Ezequiel Losio, que es Head of People en Simplestate. Retomando un poco la conversación Ezequiel, queríamos también tocar el tema de la inteligencia artificial, que no es posible no tocarlo en esta era que nos toca transitar en este momento. La pregunta es ¿Cómo ha impactado la inteligencia artificial a los departamentos de People?, ¿Cómo ha cambiado un poco tu trabajo?, ¿Qué tan afectado se ve? o ¿Qué tan pronto o lejos ves que se integren herramientas en tu flujo de trabajo todos los días?

Artemio: Claro, incluso ahorita que está caliente ese tema, desde esa arista ¿Qué es lo que se está conversando?

Ezequiel: Bien, un tema súper del momento, creo que es muy interesante, no sé si tiene tanto impacto todavía hoy, pero creo que lo va a tener sin duda en los próximos meses y el año que viene creo que va a ser exponencial.

La inteligencia artificial, no solamente las redes de people, en nuestro trabajo nos va a cambiar la vida a todos, está cambiando, lo va a hacer. Creo que el crecimiento herramientas como Chat GPT, la posibilidad de usar esos modelos e integrarlos a sistemas de las empresas está generando un cambio en la interacción que tienen esas compañías con sus usuarios y nosotros en el área de people obviamente con las personas. Lo cierto es que es una tecnología que hoy por hoy es una herramienta más, yo la veo como súper satisfactoria porque nos ayuda a ser más eficientes, nos ayuda a enforcarnos en lo que realmente necesitamos, le damos valor a cuestiones más estratégicas y no tanto en temas más operativos, por ejemplo, en el área de people ya se utilizan hace tiempo herramientas que te permiten escanear CVs y que realmente plataformas que mediante inteligencia artificial leen los CVs, pre seleccionan candidatos y no tiene que haber una persona leyendo hace 100 CVs que seguramente no le motiva tanto esa tarea cuando esa persona se puede estar dedicando a acciones de muchísimo más valor en la compañía o puede ser sentarse a hablar con una persona a ver cómo está, cuáles son sus motivaciones de carrera y cómo la puede ayudar a trabajar eso.

Me parece que eso es lo fundamental que está pasando hoy.

Otra funcionalidad tal vez fuerte es poder evaluar en tiempo real también el engagement de las personas, o existen plataformas que de manera también muy aleatoria y periódica te mandan breves encuestas o tienes chats en los que interactuamos los empleados y se pueden hacer preguntas, nos brindan un montón de información y de data con valoración que podemos usar en el área como para tomar acciones casi en tiempo real, cosa que antes no sucedía. Antes, no sé, en corporaciones, se corría la “Encuesta Anual de Clima” y hasta que los resultados estaban pasaban meses y cuando los accionables de esos resultados se ponían en práctica, probablemente ya en el medio mucha gente se haya ido, muchos problemas se hayan resuelto de otro modo, creo que estaba muy a destiempo. Hoy eso lo tenemos al día, creo que podemos ser mucho más oportunos y trabajar sobre la problemática del del momento.

Es una herramienta superpoderosa que creo que si pensamos en el futuro, creo que necesitaríamos muchos capítulos para seguir hablando sobre inteligencia artificial y el futuro del trabajo, pero hoy creo que nos está ayudando mucho en estos dos puntos que les conté.

Artemio: Sin duda es un tema que nos podría dar para no un capítulo, sino una serie de capítulos y podríamos ir hablando incluso de cada una de estas funcionalidades.

Compártenos 3 errores que cometen los departamentos de People que acaban por desmotivar a sus equipos

Artemio: Pero a ver, sigamos con más valor para la gente que nos esté escuchando, nos encantaría que nos compartieras tres errores que cometen los departamentos de people que terminan por desmotivar a los equipos de la empresa. Tal vez cosas que se pasan por alto, cosas que se hacen de forma exagerada o muy radical. Cuéntanos que se te viene a la mente.

Ezequiel: Primero y fundamental que se me viene a la mente es mantener no tener una buena comunicación, creo que gestionar la comunicación en las empresas puede estar dentro del área de people a veces o no, pero creo que por lo general, digamos, sucede con la comunicación interna. Me refiero a una comunicación más en términos holísticos de la compañía, en qué canales usamos, cómo nos dirigimos a los colaboradores, el tema de los horarios que les comentaba, qué tipo de información compartimos, cuán transparentes somos con la gente o cuán herméticos somos con la gente, hoy hay la valoración sobre la transparencia de la información de la compañía que tiene la gente es muy alta, el nivel de engagement que una persona puede llegar a tener con una compañía que sea transparente va a ser mucho más alto de una compañía que sea mucho más cerrada.

El segundo es sin duda para mi no trabajar la cultura, creo que por suerte eso está cambiando bastante radicalmente, puede haber empresas bastante o más old school donde es lo que es y no se gestiona la cultura, creo que la cultura hay que trabajarla, la cultura es lo que pensamos, obviamente también es aspiracional, es lo que queremos ser, pero más que nada es lo que somos, lo que pensamos, cómo nos comunicamos y cómo hacemos las cosas.

Entonces eso hay que trabajarlo para llevarlo hacia el lugar donde queremos, desde que antes que ingresa la persona en el onboarding, durante la vida laboral de las personas, y también ¿Por qué no? Cuando les toca irse también eso hay que trabajarlo.

Generar esa identidad, que la persona se identifique con lo que hace, con el propósito de la compañía, que con sus pares, todo eso se trabaja.

No hablar con las personas, me parece que no establecen espacios para hablar y no hablo de esa comunicación que hablaba antes, si no sentarse a hablar en particular por ahí, enfocarse en temas generales o políticas que aplican a todos los empleados y no pensar en qué le pasa a la persona puntual, en particular, sentarse a hablar con una persona, generar espacios de confianza donde la persona te pueda contar cómo está con la empresa, con su carrera o cómo está en su ambiente fuera, creo que también es fundamental y genera muchísimo, muchísimo compromiso con la gente.

Rodrigo: Claro esto que dices aquí es muy importante porque cada profesional buscará tener estas conversaciones en algún lugar, en algún espacio, ya sea en el trabajo, sea en cualquier otro espacio. El hecho de uno abrir como organizaciones a esos momentos y esas conversaciones permite que de forma natural el desarrollo que tiene este profesional, pueda uno ver qué tanto se alinea con lo que está sucediendo, pueda uno apoyar al empleado con cuestiones que le pueden hacer falta en materia de recursos, en materia de crecimiento profesional, claro, y sin hablar de el clima y el ambiente y qué tal se lleva con todos, o si hay que meter la mano en algún lugar porque algo está fallando. Pero este apoyo profesional se puede también interiorizar como parte del departamento.

Ezequiel: Seguro, seguro y es no poner a todos dentro de la misma bolsa, el problema que tiene una persona no es el mismo que tiene el que está al lado. Tal vez una persona dice “Tengo un problema en particular” Y generándole, dándole un día, generándole un cambio en su turno de trabajo, dándole unas horas, ya le está dando una herramienta de contención para que pueda abordar ese problema. ¿Cuáles son las inquietudes que tiene cada uno?

Artemio: Es bien importante, es una elección que nos hemos llevado de la gente que ha venido de people a este espacio. El que tienes que evaluar individualmente a cada uno de los trabajadores, y cada uno tendrá sus propios objetivos, sus propios dolores, sus propias fortalezas y debilidades. Es muy difícil hacer un sistema que sí de manera individual según cada empleado, no hacerlo a escala, es muy difícil pero sí yo creo que todos los fundadores y operadores de negocios, la gente que está en los departamentos de people deben de siempre partir de esta premisa de que cada individuo tiene distintas motivaciones y distintos valores.

Ezequiel: Ahí volvemos, desde luego es difícil hacerlo en una compañía muy grande, de una escala muy grande, pero ahí vuelvo al tema de los líderes, no va a haber una persona de people por cada persona que trabaje, pero sí una persona va a tener un líder, es muy importante trabajar sobre para que ese líder tenga exactamente el mismo mensaje y las mismas herramientas que puede tener un área de people, creo que ahí volvemos a ese tema.

Como un reto de negocio: Un miembro de tu equipo que tiene un rol importante y mucha responsabilidad pero no es un fit cultural, hace más difícil el trabajo a su equipo, sus subordinados y sus managers por falta de colaboración, ¿Cómo responderías?

Rodrigo: De hecho tenemos una pregunta que son de las más divertidas que tenemos, porque más que una pregunta es un reto de negocios, un qué harías tú en una situación, y la situación es la siguiente me parece que ya mencionamos un poco, un poco que qué harías durante el proceso, pero bueno, igual igual el paso a paso puede ser muy nutritivo, sobre todo para otra gente de people que no tenga tu nivel.

El reto es, un miembro de tu equipo tiene un rol importante y mucha responsabilidad, pero te das cuenta en el camino que el fit cultural desapareció o nunca estuvo ahí, está desalineado con tu organización, y eso hace más difícil el trabajo del equipo, de sus subordinados y hasta de sus managers, colaborar con él resulta pesado organizacionalmente. En pocas palabras, es rol importante con mucha responsabilidad ¿Cómo responderías con este caso o qué harías alrededor de esto?

Ezequiel: Bien, buenísimo el caso, me ha pasado en alguna oportunidad.

Artemio: Tal vez a todos nos ha pasado.

Ezequiel: Primero va a depender mucho del tipo de cultura que tenga la compañía, si hay una empresa, voy a dar primero en términos generales después voy más al hueso, pero si en una empresa hay una cultura de colaboración bien definida con la cual la persona se identifica y te puedo asegurar que esa persona va a quedar afuera sola, va a quedar muy en evidencia, no solo con sus equipos, sino también con sus propios líderes que van a poder identificar esto, por eso el poder de tener una cultura sólida.

Ahora, si no funciona de esa manera, por lo que fuera, lo que va a terminar pasando, si es que los miembros o la gente de su equipo se van a rotar, se va a terminar yendo o van a tener bajo performance, se van a ausentar o lo que fuera, entonces hay que identificar si esta persona tiene realmente sponsors de peso en la empresa también, y trabajar con esa gente. A veces los líderes de esas personas importantes no tienen esa sensibilidad de ver qué le está pasando a sus equipos, sino que solamente por ahí ven cuál es su performance, cuáles son sus objetivos, si los logra, si no los logra mientras que quiero, no importa cuál es el costo, ahí hay que atacar un poco más arriba también, pero bueno, yendo un poco más al hueso, a lo que yo hago o lo que más me funciona, obviamente, en primer lugar siempre iniciar una conversación privada con esa persona y si puedo involucrar a su líder directo también. Si tienes de vuelta un buen proceso de performance, eso te va a llevar mucho, si tengo una herramienta para medir la cultura de esa persona, yo voy a tener data como para saber si esa persona está performando bien o no, en esa evaluación, hay que establecer esa conversación, hay que establecer cuál es la problemática, qué se necesita que se cambie, en qué tiempo se necesita que se cambie, y acá hay que ser muy claro, no hay que evitar estos espacios de conversaciones difíciles. Sucede esto, hay que cambiar esto, necesito que lo cambies as soon as posible. Por lo general, si después de esos mecanismos de darle oportunidades a las personas no sucede, obviamente que esa persona se tiene que quedar fuera de la empresa, porque si no las consecuencias son mucho más nocivas si para una compañía.

Pero bueno, es importante trabajar rápido sobre esto, sobre identificar, diagnosticar, tener esa conversación y si no va, directamente a terminar la relación con esa persona.

Contrata lento y despide rápido creo que es sano para las empresas.

Artemio: Sin duda. Ezequiel aquí para terminar de dibujar fotografía que yo estaba haciendo en mi cabeza. En el momento que te das cuenta de que esta persona no va a cambiar, después, como de estos tres pasos que diste, supongamos pasa el tiempo en el que se acordó lo que tenía que cambiar y no cambia ¿En ese momento empiezas a buscar al reemplazo o es antes? Y poniendo un caso hipotético en el que tal vez esta persona es de estos rockstars que no sé, en una empresa muy pequeña solo hay una y no hay budget para que hayan dos, porque particularmente cuando estás en esa situación es cuando no sabes bien qué hacer, porque híjole, tienes a esta persona que resuelve, justo como dijo Rodrigo, esta responsabilidades bien importante para la empresa, pero no está el fit, pero tampoco tienes alguien más que lo haga ¿En qué momento empiezas a buscar ese reemplazo?

Ezequiel: Y es muy bueno porque por lo su manager o su líder, es el que viene y te dice “Bueno, pero no tengo a nadie que haga esto, no puedo perder a esta persona a pesar de todo esto” Obviamente nosotros desde área de people decimos “Bueno, pero en realidad estás teniendo un gran problema o estás comprándote un problema a futuro” En ese caso sí suele haber procesos paralelos de búsquedas, comenzamos buscar, a tantear, a ver cómo está el mercado para ver si podemos desenchufar y enchufar rápidamente para que no haya cuestiones de procesos o de negocio que se vean ahí comprometidos.

Artemio: Claro, entiendo, perfecto.

Compártenos 3 buenas prácticas para cuidar la salud mental de tus equipos

Artemio: Vale, aquí pues ya nos estamos acercando a la penúltima pregunta de este capítulo y esta es la siguiente ¿Podrías compartirnos tres buenas prácticas para cuidar la salud mental de los equipos en una empresa? Ya que este tema es tan relevante ahorita y que justo a nosotros nos encanta ponerlo sobre la mesa.

Ezequiel: Como práctica podría ser hablar con la gente, preguntarles cómo están, la salud mental es algo que también es un tema del momento, pregúntales cómo están, ayúdalos a atravesar los problemas que tengan como sea, lo que comentaba antes, a veces son pequeñas cosas que pueden dar las con las compañías, hablarles muy claramente sobre qué se espera de ellos, cuál es su impacto en el trabajo y cómo desde su metro cuadrado van a ser funcionales a ese propósito en la compañía. A veces es difícil hacerlo, pero está bueno encontrar, hacer ese ejercicio, encontrar el mecanismo como para que esa conversación tenga lugar.

Después es promover una cultura saludable, haciendo protagonistas a los líderes, dándole muchas herramientas y trabajando sobre un poco las pautas que antes conversábamos.

Artemio: Que ya hemos estado repasando, un poco esperaba que íbamos a regresar a eso.

Rodrigo: Y muestra lo lo importante que son estas prácticas, en varias preguntas nos vuelven a salir los mismos conceptos y bueno, ahora sí.

Ezequiel: Ahí**,** perdona, ahí hay muchos indicadores sobre cómo puede estar tu gente en cuanto a la salud. A veces el engagement tiene que ver también con esto, con la salud mental, con el nivel de estrés al que esa persona se expone, con el nivel de agotamiento que está pasando. Y eso tiene que ver en algunas empresas con cosas como puede ser rotación, en otras empresas puede ser licencias médicas, ausentismo, baja productividad. Hay indicadores, si se miden datos duros, los datos también te van a hablar un poco de la sensación o de cómo está tu compañía en esos puntos.

Rodrigo: Claro.

Ante los retos que se enfrenta Simplestate y tú como su Head of People en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Rodrigo: Bueno, ahora sí, ahora sí nos acercamos al final del episodio. La hemos pasado muy bien, pero ya es es momento de cerrar.

Esta es una pregunta que ya hicimos más de 100 veces, pero nos parece que los resultados siempre valen la pena. Y es ante los retos que que se enfrenta Simplestate ustedes y tú como Head Of People en los próximos años ¿Qué te quita el sueño?

Ezequiel: No sé si me quita el sueño, pero sí me motiva mucho, creo que ya les mencioné que nosotros ya estábamos poniendo un pie ahí en México, estamos en una etapa muy discovery todavía, pero me motiva mucho los desafíos o los retos que vamos a tener en otros mercados, estamos bastante consolidados en el mercado local, pero bueno, desde el lado de *people ¿*Cuáles son los desafíos de talento?, ¿Cuáles son los desafíos culturales que vamos a tener?, ¿Vamos a poder llevar esta cultura hacia otros países?, ¿Cómo nos vamos a tener que adaptar a eso?, ¿Cuáles son esos retos culturales que seguramente están arraigados en los temas que cada país tenga? Así que eso me motiva mucho.

Bueno, obviamente también todo lo que tiene que ver con los avances de la tecnología y esto que comentamos, es algo que me interesa mucho y bueno, creo que tenemos que estar muy atentos a lo que suceda, porque probablemente también a la gente le preocupe y está bueno si podemos transmitir siendo transparentes, tenemos cierta tranquilidades, creo que es importante.

Artemio: Escenarios tan retadores como emocionantes son los que se vienen para la empresa tanto como para tu perfil en particular.

Artemio: Hemos llegado al final de esta conversación. Queremos agradecerte por tu tiempo, sabemos que las agendas de las personas que vienen tienden a ser muy ocupadas, así que pues bueno, desde ya muchas gracias.

Muchas gracias también Ro por un capítulo más y gracias al equipo de producción que hace esto posible.

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