Esta ocasión hablamos con Marcos Detry, cofundador y CTO de Moova; la empresa de envíos de última milla con mayor expansión en Latinoamérica. Platicamos sobre desarrollos escalables, los in and outs de la inteligencia artificial, y sus mejores consejos para emprender en tecnología.
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Rodrigo: En esta ocasión hablamos con Marcos Detry, cofundador y CTO de Moova; la empresa de envíos de última milla con mayor expansión en Latinoamérica. Platicamos sobre desarrollos escalables, los in and outs de la inteligencia artificial, y sus mejores consejos para emprender en tecnología. ¡Bienvenidos!
Artemio: ¿Qué tal? Bienvenidos a una edición más de Cuando el río suena, el podcast en el que invitamos a expertos y profesionales del mundo de la innovación y la tecnología para que compartan con nosotros sus mejores insights y consejos en el norte que todos buscamos de tener un negocio de internet saludable que pueda prosperar en tiempos como estos que son tan emocionantes y tan particulares. Me acompaña mi socio Rodrigo y nuestro invitado especial del día de hoy, Marcos Detry. ¿Cómo estás, Marco?
Marcos: ¡Hola! ¿Qué tal, cómo les va?
Artemio: Bienvenido al podcast. Les voy a contar un poquito de Marcos, él es cofounder y Chief Technology Officer de Moova, un servicio de última milla que opera en varios países de Latinoamérica, como Argentina, México, Chile y muchos más. En su experiencia, según LinkedIn, ha fundado cuatro empresas, entre ellas deremate.com, que fue adquirida por Mercado Libre, y algo que nos encanta del perfil de Marcos es que tiene casi 30 años de experiencia en el ecosistema digital de Latinoamérica. Lo que él nos pueda compartir desde su experiencia llena de emoción la conversación que tenemos frente a nosotros.
Para arrancar, Marcos, vámonos directito a la primera pregunta que es ¿cuál es tu papel en Moova y qué haces ahí todos los días? Eres el primer Chief Technology Officer que tenemos, entonces muchas preguntas serán 101 e introducciones a nuestra audiencia.
Marcos: Yo soy cofundador en Moova con Antonio Migliore, mi socio y amigo, y arrancamos Moova hace 3 años. Básicamente somos bastante complementarios. Yo me encargo principalmente de todo lo que tiene que ver con producto y tecnología. Ese es mi foco en este momento. En el día a día arrancamos en la mañana con una reunión diaria donde nos reunimos con todos los programadores. Esa es parte de mi responsabilidad.
Por otro lado, también, dentro de lo que es el equipo de tecnología, hay un equipo de datos que nos ayudan a poder controlar la compañía, a entender lo que sucede, porque cuando haces unos cuántos envíos es todo fácil e intuitivo, pero cuando empiezas a hacer miles y cientos de miles de envíos, las cosas y la intuición empiezan a fallar claramente. En Moova tratamos de llevar todos los datos y, de alguna manera, que las decisiones sean respaldadas por datos y no por intuiciones, por más buenas que puedan ser las intuiciones. En general, dato mata a intuición.
Nosotros empezamos el primer año o año y medio sin este equipo de datos. Lo creamos y, al principio, cuando empezamos a procesar información había ideas, por ejemplo, que un día a la semana en particular teníamos menos mensajeros disponibles y, al final, cuando lo medimos con datos, muchas de las intuiciones no eran correctas.
El equipo de datos es muy importante, es un equipo pequeño donde tratamos de armar muchos paneles internos para poder ayudarnos en todo lo que es la operación y la toma de decisiones. Por otro lado, también trabajamos mucho todo lo que tiene que ver con la aplicación de inteligencia artificial para poder aplicarla en las entregas de última milla con un montón de situaciones específicas, por ejemplo, tratar de entender qué es lo que hace a un conjunto de envíos, nosotros lo llamamos un “tour”, interesante para un mensajero. Por ahí uno piensa “sólo el precio” y no. Luego cuando empiezas a entender y a ver la información no es sólo el precio, hay un montón de cosas que influyen. Poder entender eso y poder aplicar esa información para generar cosas que sean mejores para los mensajeros. Por ejemplo, es una de las cosas que trabajamos mucho con inteligencia artificial para poder generar este tipo de valor y que nuestra plataforma crezca. Cuanto más grande es la cantidad de datos, más difícil es que las intuiciones funcionen.
También tengo un montón de contacto con la etapa temprana de Moova, ahora estamos empezando a crecer fuertemente en personas, pero yo siempre he preferido un equipo de tecnología chico, compacto y con gente senior, gente que tenga experiencia. El equipo más fuerte de todo lo que es backend y front, algunos han trabajado en deremate.com, construyéndolo desde cero y han crecido y han crecido plataformas muy grandes. Entonces se construyen las bases de una manera bastante correcta que nos permite escalar.
Si el equipo es muy junior al principio, que es una tentación, porque al principio uno no tiene mucho dinero, es contraintuitivo, es difícil. Alguno diría “estoy empezando, tengo poco dinero, empiezo con alguien más junior”, pero eso puede funcionar o aparentemente funcionar por un par de meses, pero luego cuando tienes que escalar, en general no, y no porque el junior sea malo, sino porque le falta experiencia. Entonces va a haber tomado decisiones equivocadas o algunas acertadas y algunas equivocadas, pero simplemente porque le falta la experiencia de haber escalado sistemas.
Y luego, tener que rehacer todo para poder escalar es un tema bastante conflictivo, entonces toda esta primera parte de Moova la hemos hecho con un equipo muy compacto de tecnología que nos permitió ir avanzando de una manera muy rápida. Y ahora estamos empezando a crecer más.
Gran parte de mi actividad diaria, por ejemplo, recién ahora, estamos buscando un Product Manager. Al principio, yo lo podía llevar más o menos bien, ahora ya las escalas de las cosas me hacen que ya no lo pueda llevar y no pueda estar al tanto del detalle de todo, así que ahora estamos buscando a alguien para que me ayude ahí. Sigue siendo un papel relevante de mi tiempo el estar interactuando con las distintas áreas de la empresa, con ventas, con operaciones, con finanzas, entender los requerimientos de cada uno y armar el roadmap de qué es lo que vamos a ir desarrollando a futuro, que es el otro gran desafío.
Rodrigo: Marcos Detry, dices muchas cosas bien interesantes, pero me voy a enfocar en que estás siendo al mismo tiempo Product Manager y CTO, ahora que comentabas cómo juntas estos dos roles, porque nuestra próxima pregunta es para arrancar con nuestra audiencia en la misma página. Si nos pudieras explicar un poco, ¿qué hace un CTO? Ya lo describiste bastante, pero adonde queremos llegar es si todos los negocios de internet necesitan uno. ¿Tú crees que lo natural es, como ustedes han hecho en Moova, que primero el CTO es, al mismo tiempo, el Product Manager y después se implementa esta capa de abstracción para que no tengas que estar tú en contacto con todos los desarrolladores todos los días? ¿O esto es como un esquema que ustedes moldearon ahora porque así lo necesitaban y no necesariamente es así?
Marcos: Yo creo que toda empresa que empieza, en toda startup, hay menos gente de la que se necesitaría, eso sin duda. Entonces, los pocos que están tienen que cumplir con múltiples roles. Hay que entender qué gente con qué capacidades hay en esa startup y, de alguna manera, dividir los roles.
Por otro lado, otro rol importante del CTO es poder entender el negocio y poder ser el que transforma la información para que el CEO pueda tomar decisiones y traspasar el lenguaje del negocio al lenguaje técnico para que luego se pueda implementar. Y al revés, que las necesidades técnicas puedan ser entendidas por la parte de negocio y darles prioridad, aunque ellos no puedan comprender muy bien qué es lo que estamos viendo. Ese traspaso de los lenguajes distintos, el de negocios y el técnico, y el poder hacer que se entiendan de una manera correcta es parte muy importante de lo que hace el CTO.
Artemio: Fundamental que muchos creerán que todo se centra en esta parte de desarrollar la herramienta o coordinar al equipo de programadores que hay en la empresa, pero es verdad que muchas veces un CEO no tiene el entendimiento respecto a cómo funciona el tech, el hardware, el software, todas estas partes, y es necesario un “traductor” que pueda concretar esta visión en este campo tan fundamental para las startups de tecnología.
Artemio: Oye, Marcos, notamos que en Moova, utilizan machine learning e inteligencia artificial como piedra angular, como parte de su modelo de negocios para ser más efectivos, tener más eficiencia. Para nuestros escuchas que no están familiarizados con este tipo de tecnologías, ¿nos podrías dar un 101 brevísimo de machine learning y de inteligencia artificial?
Marcos: Hay muchas definiciones de inteligencia artificial, pero una que me gusta es que, todo lo que parece magia, en el sentido de que generas algo que no entiendes muy bien cómo se genera y, de hecho, determinadas partes de lo que tiene que ver con inteligencia artificial es así. Se generan redes neuronales de las cuales tú lo que haces es que tienes determinadas entradas y tienes, con base en esas entradas, se procesan, el sistema va aprendiendo con respecto a las salidas. Imagínate que entra algo y sale otra cosa, entonces el sistema, con lo que sale empieza a entender y a ver cómo modificarlo de alguna manera. Al final, tú tienes una especie de caja negra donde has logrado entrenar, una caja negra donde tú generas algunas cosas, pero no sabes cómo se generan. Las has logrado por entrenamiento.
Entonces, por ejemplo, un caso sencillo. Imagínate que yo estoy queriendo reconocer cuando un mensajero llega a una casa a entregar, o a un piso, te saca una foto y la foto es de una puerta con un portón que corresponde para verificar que él estuvo ahí. Entonces yo, por entrenamiento, puedo empezar a tomar un histórico de todas las imágenes que tengo y decirle al sistema “esta es una puerta, esta no, está sí, esta no”, y luego de un tiempo de aprendizaje, el sistema solo va a aprender a reconocer puertas y no tienen que ser exactamente iguales a las que ya vio, sino que va a tener la capacidad de reconocer una puerta nueva, pero hay puertas que pueden ser de un piso o departamento y puertas que pueden ser una tranquera, y ahí tenemos un montón de cambios. Un sistema de inteligencia artificial que tiene que ver con visión permite este tipo de algoritmos. Y, de la misma manera, también entender cuándo un tour es más eficiente y cuándo no. Yo ahí puedo empezar a tomar ideas de ver la realidad, qué es lo que sucede cuando yo subo un tour, cuánto tiempo tarda un mensajero en tomarlo. Y al final yo no sé por qué él lo toma, por qué a este tour lo toma rápido, y este otro no lo quiere tomar, puedo intuirlo. Pero cuando empiezas a tener gran cantidad de datos y puedes generar un sistema de inteligencia artificial que lo que me permite es tener este tipo de análisis que el sistema va a poder encontrar cuáles son las variables que realmente afectan a esto. Entonces yo puedo empezar a generar algo, como decirle “mira, tengo esta ruta que yo pienso que puede ser inteligencia. Con base en la historia, dime si tú piensas que esta ruta va a ser buena o no”. Ese es el tipo de rutinas o de cosas que se consiguen con la inteligencia artificial y que generalmente son cosas maravillosas.
Algo que utiliza Amazon, por ejemplo, el año pasado, ellos lanzaron una especie de sensor. Imagínate que tienes una imprenta y tienes una máquina, una impresora enorme. Tú le pones este sensor a la impresora y el sistema empieza a tomar los datos, escucha los ruidos, las vibraciones, y todo lo que se pueda medir: temperatura, vibraciones, ruidos y demás. La máquina está funcionando bien y, de repente, empieza a generar patrones y se da cuenta cuando esa máquina empieza a cambiar, cuando, de repente, las vibraciones empiezan a cambiar, y es tan sutil que jamás lo podríamos entender nosotros como seres humanos ni darnos cuenta, y la máquina va a empezar a pensar “ojo, que las cosas están cambiando y se podrían estar dañando. Hay algo que se está dañando”. Este mismo aparato se puede pegar a una impresora, a un coche o a cualquier cosa. Ahí es cuando digo que parece que es un poco como magia lo que se llega a interpretar. Es un sistema que va tomando datos y va viendo cómo funciona, va aprendiendo, y nos puede ayudar a hacer este tipo de cosas. Yo creo que es una de las tecnologías que, claramente, va a ser un diferenciador gigantesco a futuro y, quien no la utilice, está perdiéndose parte importante de lo que podría hacer.
Rodrigo: Lo más complejo de estas tecnologías de inteligencia artificial es su parte más atractiva. Esta parte de la caja negra donde tú no sabes lo que está pasando es también lo que hace compleja su evaluación. Por ejemplo, estaba leyendo sobre una inteligencia artificial a la que le dan un set de diez mil fotos de ovejas y se vuelve buenísima detectando fotos de ovejas. Pero después le da una foto de un pastizal y dice “esta es una oveja” y, claro, casi todas las fotos de ovejas tenían pastizales detrás y, entonces, no necesariamente puede detectar esto. ¿Cómo enfrentan ustedes estos problemas? ¿Cómo hacen para mejorar la inteligencia artificial sin que caiga en este tipo de vicios de la misma tecnología?
Marcos: Lo que estás diciendo es un clásico problema, y ahí hay una solución clara: es tan importante mostrarle fotos de ovejas como mostrarle fotos que no son ovejas. Tú tendrías que mostrarle fotos de pastizales y decirle “esto no es una oveja”, entonces el sistema solo va a entender que el pastizal no es un componente relevante de una oveja.
Rodrigo: Claro, sacar el negativo.
Marcos: Exacto. Es tan importante entregar las cosas positivas y negativas, y estos sistemas tampoco te van a decir sí o no. En general, te van a decir “en un 80% pienso que es una oveja” y ahí tú pones dónde está el parámetro. Pero, claramente, en el caso particular que estabas contando es esto, es tan importante mostrar las cosas positivas como alimentar al sistema con las cosas que no lo son.
Rodrigo: Y en Moova, ¿se han encontrado con algún caso de este tipo donde hayan visto que la data se les va para un lado y vean que les falta algún aprendizaje en esa dirección?
Marcos: Definitivamente sí. Muchas veces es difícil, cuando tú estás manejando gran cantidad de datos, asegurarse de que todo lo que has hecho está correcto, porque por ahí hay errores sutiles que pasan. Es muy importante tener determinadas dimensiones claras. En nuestro caso, por ejemplo, podría ser qué cantidad de envíos hacemos, cuántos mensajeros se están utilizando por día, qué porcentaje tenemos de entrega en la primera visita o en la última visita. Y luego, cuando tú generas cualquier otro tipo de informe, tratar de validar ese informe contra estos datos que tú ya sabes que son correctos. Si, por ejemplo, yo estoy sacando un informe que no tiene nada que ver, tiene que ver con algo de facturación de clientes separado por distintas cosas, al final yo puedo mirar y tengo que decir “¿el total de clientes que me da esto coincide con la cantidad de clientes que suele facturar a fin de mes? Sí o no”. Tener puntos de anclaje que te permitan validar la información por otro lado es importante. También es importante tener en el equipo a gente que conozca muchísimo de estadística y de datos, ahí debes tener un equipo profesional y súper claro para poder manejar datos con volumen y con certeza, debes tener gente que sea experta en esto y que tenga know-how, porque si no vas a cometer muchos errores.
Artemio: Estoy fascinado con toda la analogía de la caja negra, cómo todo esto parece magia, todas las variables que están mencionando. Rodrigo tiene un background de programador, entonces, conoce más noticias de este tipo como el ejemplo de las ovejas y logra entender un poco más de estos temas.
Artemio: Te queríamos preguntar, Marcos Detry, mencionabas que esta es una tecnología que viene, en gran medida, a enseñarnos muchas cosas y que los negocios del mundo apenas están empezando a adoptar en escala, más allá de los grandes, como pueden ser Amazon, Google, Facebook. Hoy en día, ¿cuáles creerías que son los negocios que más pueden beneficiarse de este tipo de tecnologías, como machine learning o inteligencia artificial, ya traído como al estatus quo o a los negocios que hay allá afuera y que están naciendo hoy?
Marcus: La “inteligencia artificial”, entre comillas, se ha transformado en una especie de commodity, en el sentido de que tenemos un par de players muy relevantes, como son Amazon con AWS, tienes Google, Microsoft con Azure, todas ellas son grandes, muy relevantes que nos dan servicios de cloud. Ellos, en los últimos años, están en una constante pelea ofreciendo servicios de inteligencia artificial para que puedan ser consumidos de una manera muy sencilla. Las capacidades que hay hoy para poder implementar inteligencia artificial, comparado con lo que era hace 5 años, es de otra escala. Entonces hoy todo el esfuerzo que hay para poder implementarlo es muchísimo menor y todo mundo debería estar mirándolo. En general, va a aplicar a absolutamente cualquier negocio. Desde reconocer una puerta hasta estimar cuáles van a ser tus ventas de aquí a fin de mes. Es realmente infinito, yo creo que aplica a todos, especialmente donde hay grandes volúmenes de información, que son muy difíciles de procesar de otra manera y que es muy difícil sacar los aprendizajes de esa información de otra manera. Ahí es donde la inteligencia artificial brinda un apoyo importantísimo. Yo creo que todos deberían estar mirando cómo aplicar la inteligencia artificial a sus negocios y, el que no lo haga, se quedará atrás, sin duda.
Artemio: Además, esta tendencia que mencionas en cuanto al procesamiento de datos y el análisis cada vez se democratiza más con servicios como los que ofrece Amazon. Para toda la gente que quiere echar un vistazo muy visual en cuanto a cómo funciona esto en el mundo actualmente y un par de teorías de cómo se va a desarrollar esta democratización del poder procesar tantos datos, les recomiendo personalmente un libro de George Gilder que se llama Life after Google. Lo más importante de ese libro es cómo funciona ahora y también tiene un par de teorías respecto a cómo se desenvolverá este mundo en el que vivimos hoy en día.
Rodrigo: Lo siguiente que te queremos preguntar, Marcos, es ¿cómo construir tecnología, desde tu punto de vista como CTO, que escala sin importar las barreras geográficas? Porque hace poco se expandieron a Colombia, México, están en Uruguay, en Chile, en Perú, entonces es una startup que tiene operaciones complejas.
Marcus: El tema de escalar es complejo, pero a su vez creo que lo más sencillo de escalar es la parte de tecnología si se ha pensado desde el principio para que sea algo multi país y demás. Es más difícil escalar todo lo que es la parte de operaciones físicas en cada país donde tienes que ir, constituir una empresa, contratar abogados, ver la parte legal, la parte contable, tomar todos los empleados, ver las leyes de cada país…creo que es mucho más complejo eso que realmente poder escalar a nivel tecnología. Nosotros estamos abriendo Colombia y, a nivel tecnología, la semana pasada, en cuatro días ya teníamos todo Colombia listo y operativo. Nos tardamos tres o cuatro días y ya está. Sinceramente, es la parte más sencilla de la apertura de nuestra operación de Colombia, porque tienes que ir, tomar gente, buscar empleados para los puestos clave y todo lo que implica, lo que les contaba de crear la empresa, crear una cuenta de banco, un montón de cosas que son mucho más complejas que la parte tecnológicamente pura.
Como digo, contamos con estos monstruos en servicios de cloud que facilitan todo muchísimo porque, si utilizas bien sus tecnologías, ellos tienen espejos por todo el mundo que hacen que nuestras webs puedan funcionar a buena velocidad casi desde cualquier lado y facilitan muchísimo lo que es el escalado tecnológico en relación con abrir en muchos países.
Por otro lado, tienes tu escalado tecnológico per se, que es que, si yo estoy manejando 200 mil envíos mensuales, ¿cómo le hago para manejar dos millones? Pero eso ya es otra historia. Claramente, los servidores de cloud son estratégicos y claros, porque con estos servicios, si yo tengo un crecimiento importante y ya las cosas las armé razonablemente bien, si hoy tengo 50 servidores funcionando, literalmente es cuestión de minutos decir que en vez de 50 quiero tener 80, o quiero tener 200 funcionando. Antes, todo eso había que hacerlo físicamente, tenías que ir, comprar con el proveedor, instalarlos… todo eso, hoy en día no existe, hoy se hace por código y, en la parte de infraestructura, hay una facilidad enorme para poder escalar. Eso no significa que no tenga sus dolores, que no tenga un montón de definiciones y de cosas que tienes que hacer porque, generalmente, lo que sucede es que, si tú armas todo para que sea muy escalable desde el principio, vas a ir a una velocidad mucho menor que la que el negocio necesita al principio y eso va a hacer que nunca llegues a que la empresa sea exitosa y que desaparezca por haber hecho las cosas pensando para demasiado grande. Por otro lado, si haces las cosas pensando muy en corto también tienes el problema de que de repente creces muy rápido y tu sistema explota. Encontrar el equilibrio en cada momento es un arte. Esos son como los distintos platos que uno tiene que mantener balanceados para que todo funcione bien y es así como las estructuras de código e infraestructura en los años que va creciendo la empresa se van modificando. No es lo mismo el software al principio y cómo va evolucionando, pero sí se puede arrancar con ciertas bases pensando en el crecimiento, que es lo que hay que hacer. Pero eso no implica que cada tanto, si realmente la empresa tiene éxito y crece con en el transcurso de los años, va a tener que ir adecuando cosas que al principio no eran muy relevantes y luego se transforman en muy relevantes para poder escalar.
Artemio: Claro y yo creo que aquí es fundamental este estira y afloja que mencionas entre no quedarse muy corto en la visión pero tampoco avorazarse e irse de más. Para toda la gente que nos está escuchando, les recomiendo mucho un artículo escrito por Rodrigo que está en nuestro sitio web, que resuelve la pregunta de cómo pensar un producto escalable desde el principio. Y esto también que mencionas me recuerda mucho a otro capítulo en el que hablábamos con Noemi Valencia de Knotion, en donde ella nos contaba que uno de los errores más grandes al momento de expandir tu negocio era no pensar la arquitectura tecnológica para escalar o para crecer según la visión de tu negocio, y que ahí podías caer en errores como que la arquitectura actual no está preparada para la expansión que necesitas y hay que hacer nuevos desarrollos, o peor, tirar unos que había antes para poner las nuevas bases. En cambio, si tú desde las bases ya tenías esa facilidad de expandirte, como tú dices, con ese equilibrio que es tan delicado, va a ser mucho más fácil medir o tener esa visión clara respecto a cómo se ve tu negocio mientras va creciendo, ,en las distintas facetas que puede tener y con sus KPIs o como se quiera medir.
Rodrigo: Esta razón del balance es por la cantidad de recursos que se tienen que invertir en hacer las arquitecturas escalables, o sea, toma mucho más tiempo, es mucho más caro.
Marcos: Básicamente, necesitas más gente. Imagínate que tienes que dividir todo muchísimo más para que luego cada parte pueda crecer sola. Si tú empiezas a dividir todo como si fueses un Instagram, por la cantidad de usuarios y todo lo que tiene, necesitarías una mayor cantidad de gente de la que vas a tener al principio y, si lo haces con muy poca gente, al final lo que va a suceder es que vas a ir tan lento que no vas a poder llegar a transformarte en un producto realmente viable. Es un equilibrio, ver dónde lo pones y en qué momento, dónde lo vas poniendo. Hay que entenderlo.
Rodrigo: Hay que ir refactorizando.
Marcos: Exactamente. Es ir haciendo una refactorización de las cosas. Yo, con los ojos cerrados, calculo que un gigante como Mercado Libre, para determinadas aplicaciones como un Mercado Pago y demás, debe tener no menos de 50 programadores para hacer la aplicación móvil. Y todo recontra subdividido, con muchas etapas, muchos procesos, un montón de cosas porque tiene una escala gigantesca. Un error en esa escala, básicamente, es imperdonable, o tiene un alcance económico gigantesco. Ahora, una empresa que está recién empezando, no puede armar un equipo de 50. Vas a tener un programador para todo. Evidentemente, tenemos que pensar algo y, si miras la aplicación, podemos pensar en una aplicación como Mercado Pago, la miras y no parecía una aplicación complejísima, pero, evidentemente, tiene mucho proceso y va a ser muy difícil que esa aplicación tenga errores que le generen problemas grandes. Es este balance entre si yo tengo que montar un equipo con la infraestructura y todo como lo hace Mercado Libre y con la escala que lo tiene cuando es chiquito, no podría hacer nada en el fondo. Entre una punta y la otra hay que ir encontrando los puntos libres, pero siempre tratando de utilizar los best practices, pensando en cómo van a escalar las cosas. Es algo que uno siempre debe tener en la cabeza cuando toma decisiones de infraestructura, aunque luego lo tengas que rehacer. Pero si has tomado determinada decisión al principio, va a ser mucho más fácil rehacerlo que si no. Entonces, por ahí tienes pequeñas cosas al alcance de la mano, cosas que puedes hacer para que luego te sea más sencillo. Ahí es donde toma gran importancia tener un equipo de gente senior que haya vivido y que conozca esas pequeñas cosas que son pequeñas decisiones que luego pueden hacer un gran cambio a futuro.
Artemio: Fantástico, Marcos Dentry. Yéndonos un poco a tu vida como founder y como emprendedor dentro del ecosistema, vemos también en tu LinkedIn que has fundado más de cuatro startups con diferentes equipos, y te queríamos preguntar, con base a esta experiencia, ¿qué buscas en un cofundador o qué buscarías?
Marcos: Yo creo que en un equipo de cofundadores hay varias cosas que son muy importantes. Una es, realmente, la confianza. Viviendo en una startup, claramente van a haber momentos de muchísima tensión y entonces es muy importante que haya un buen feeling entre los cofundadores porque van a estar sometidos a muchísima presión. Por otro lado, también es muy importante que sean complementarios, como contaba un poco al principio, una startup al principio tiene muchísima menos gente de la que necesita. Vamos a estar teniendo muchos roles en simultáneo. Si hay dos fundadores, y los dos son ultra tecnológicos, va a ser difícil llenar el gap de lo que está faltando. Siempre hay que buscar un complemento entre el equipo fundador o, en caso de que el equipo fundador no sea muy complementario, sino que son de un mismo palo, rápidamente en el primer objetivo de ese equipo fundador debe ser encontrar a alguien para que pueda guiarlos y ayudarlos en el complemento porque, al final, la empresa es una. Tú puedes tener una tecnología maravillosa, pero si no tienes un buen equipo de ventas y a su vez un equipo financiero que va a pagar las cuentas a fin de mes y un CEO que pueda hablar correctamente con los inversores y pueda mantener todo el sistema funcionando, la pata más coja, vas a sufrir, y necesitas todas. Ese balance desde el principio es para mí uno de los grandes desafíos cuando uno empieza un startup.
Rodrigo: Somos medio artistas, tenemos proyectos musicales. En ese ámbito, que no tiene nada que ver con este, es como decir “tu canción es tan buena como su peor momento, porque lo dejaste pasar. Tú permitiste que ese momento terrible de tu canción estuviera ahí en la canción”, entonces sí es tan mala como en ese momento porque en algún momento vas a llevar a toda tu audiencia a ese lugar que no tiene la calidad que tiene el resto de tu pieza. Tomando esta analogía, que es un universo que no se compara de ninguna forma, pero se puede parecer a esto, la habilidad más débil que tenga la startup se va a reflejar indudablemente en los resultados.
Rodrigo: Para dejarle algunos consejos más puntuales a los emprendedores que nos escuchan, nos podrías decir, al arrancar un negocio, ¿cuáles son los tres errores que no puedes cometer? Ya has hecho esto varias veces, así que, probablemente, tengas identificadas un par de cosas.
Marcos: En el comienzo es muy importante que el equipo fundador sea complementario. Y, si no lo es, que su primera medida sea cómo tomar la persona para que los complemente. El segundo tema, creo que es súper importante para mí, en la parte de tecnología, un equipo senior para entrar, o sea, en vez de tener tres programadores juniors, ten la mitad de chicos pero con gente senior, porque las bases van a ser claramente muy superiores con un equipo senior y luego podrás ir agregando al equipo. Ese sería mi segundo consejo.
Y luego, cuando vas creciendo un poco más, creo que es súper importante tener claro que a veces no es tan fácil definir, por ejemplo, cuál es el propósito de la compañía que estás creando. Parece sencillo. En el caso de Moova por ejemplo, arrancamos durante el primer año, éramos 10, 12, 15, ahora somos alrededor de 100 personas y seguimos creciendo.
Llega un momento donde tú, al principio, tienes un trato personal con todo el mundo y muy claramente los objetivos de la empresa se pueden alienar muy fácil. En el momento en el que empiezas a pasar las 30 o 40 personas, no puedes conocer a cada uno a detalle, y empieza a ser más y más difícil poder trasmitir hacia dónde va la empresa y qué es lo que necesitamos. Necesitas que la empresa tenga un propósito y definirlo. Nosotros pasamos bastante tiempo definiendo cuál era el propósito de Moova. Nuestro propósito es reimaginar la logística de última milla para un mundo sustentable. Bajo ese propósito, a partir de ahí, armas los valores de la empresa, y después, nosotros trabajamos mucho con un sistema de OKRs, que hacemos público para toda la empresa, que las construimos tanto top down como bottom up, que todos participan en la creación de esos objetivos y creo que es muy importante poder mantener el alineamiento que, cuando es una startup pequeña, se da de manera automática y uno lo da por descontado, pero luego cuando empiezas a crecer, se te va a transformar en un problema y hay que hacer mucho esfuerzo para poder lograr eso.
El otro consejo, siguiendo el crecimiento, es tratar de traer gente muy buena en cada sector, en operaciones, en procesos. Cuando empiezas a escalar, la diferencia entre tener buenos procesos y no tenerlos va a ser la diferencia entre que tengas éxito o no lo tengas. Esos son mis consejos.
Artemio: Escucharlo desde la experiencia nos sirve a todos los emprendedores, a nosotros personalmente, y a toda la gente que nos escucha. Muchas gracias, Marcos. Yo creo que los tres puntos que mencionas son fundamentales: estar bien complementado desde el inicio, tener a la mejor gente en las posiciones que tienes, arrancar un senior en vez de juniors que no han tenido este contacto en el campo de batalla, y finalmente la penetración de la cultura, de qué se está haciendo y cuáles son los intereses de la compañía, eso es fundamental.
Marcos: Trabajar en la cultura de la compañía es súper importante. Yo creo que uno lo da por descontado, pero luego es complicado y, si tú tienes muy bien organizado cuál es tu propósito, cuáles son tus objetivos, tus valores, lo comunicas, luego te va a ser de gran ayuda para poder tomar gente, lo necesitas para atraer talento. Es un área que no tienes que descuidar, tienes que generar una marca que atraiga al talento y es un desafío enorme eso también, cuando pasas una etapa más de growth, de crecimiento, cierras una serie A, el negocio empieza a funcionar, los inversores ya confían en ti porque ven que hay futuro. Luego tienes que empezar a crecer y esa etapa tiene sus propios desafíos que son importantes. Que people sea importante, que todo lo que involucra a las personas, a conseguir una marca empleadora, a que la gente esté contenta, son cosas que van a redituar en que la empresa pueda seguir creciendo y sea exitosa.
Artemio: ¿Cuáles son los indicadores de que es momento de desarrollar algo in house que está siendo terciarizado en ese momento?
Marcos: Creo que no hay una respuesta fácil a ese momento. va a depender un poco de en qué consista tu negocio: si tu negocio está basado en el valor de la tecnología, si tú estás vendiendo tecnología, o si la tecnología en realidad la estás utilizando para alguna otra cosa. Si tu negocio es la tecnología, los componentes core de tu tecnología deben ser tuyos desde el principio. Por ejemplo, en Moova, cuando empezamos, todo lo que era generar ruta lo subcontratábamos a Google y a otra empresa. Fuimos creciendo y, para poder hacer determinadas cosas y tener la escala que queremos, eso pasa a ser una tecnología core de Moova y la desarrollamos internamente y ahora tenemos nuestra propia tecnología de ruteo que nos brinda un montón de pequeños beneficios y, además, una cuestión que, en la escala, el costo es muchísimo menor.
Pero, por ejemplo, desarrollar un sistema para marketing, para enviar mails o demás, no es parte del core de la empresa. No tiene mucho sentido desarrollar eso. Tiene más sentido contratar a una empresa externa para hacer eso que desarrollarla. A no ser que nuestro propósito sea ese, entonces sí pasa a ser tarea de la tecnología interna. Pero depende un poco de esa relación de costo-beneficio y de qué tan central e importante sea esa tecnología para tus planes a futuro.
Rodrigo: Habíamos ya escuchado respuestas del tipo “sí, cuando la startup excede la tecnología que está terciarizando y necesita estas customizaciones que no tienen, porque no es suya, es importante dar el paso hacia adelante y desarrollarla. Esto que comentas sobre lo core que puede ser la tecnología también es muy interesante porque, por supuesto que si es algo que vas a terminar desarrollando sí o sí, porque de eso se trata tu startup, pues bien podrías desde el principio tener una noción de cuál va a ser el camino. O, como dices también, en el momento en el que cambie y se vuelva vital, pues también hay que tomar la decisión.
Marcos: Exacto, y al principio también tú lo puedes hacer todo. El tema es que tienes que darte cuenta de qué es core y que no. Por ejemplo, para mí, algo que nunca va a ser core son los sistemas de facturación. No voy a desarrollar nunca un sistema de facturación propio de Moova. ¿Qué sentido tiene que yo tenga encima 8 países distintos, cada uno con sus leyes, con su cambio? Ese no es mi negocio. Mi negocio es la tecnología para poder hacer entregas de última milla. Entonces facturación, nada. Hay un montón de distintas opciones que podemos contratar, desde una específica de un país cuando arrancas y luego, cuando creces, buscar alguna que sea regional.
Yo quiero que el problema cuando cambien una ley en México que cambia el IVA sea un problema del desarrollador del software de contabilidad, pero no un problema mío. Tienes que elegir muy claramente qué batallas quieres dar y cuáles no valen la pena, y conocer cuáles son las más relevantes e importantes para la compañía.
Rodrigo: Esto me recuerda un poco a lo que nos dijo Maricarmen Herrerías de Casai, rentan espacios de trabajo, como un Airbnb con un corte corporativo, pero se estaban encargando de toda la parte operativa como las limpiezas de los departamentos y ellos dijeron “si seguimos con esto que estamos haciendo in house, nos vamos a convertir en una empresa operativa, entonces lo vamos a terciarizar”.
Rodrigo: Te queríamos preguntar, ante los retos que enfrenta Moova en los próximos años, ¿qué es lo que te quita el sueño?
Marcos: Me quita el sueño muchas cosas. Moova va evolucionando constantemente, entonces no es lo mismo lo que estábamos haciendo hace dos años que lo estamos haciendo hoy, ni como idea ni hacia dónde vamos. El estar constantemente dándonos cuenta, tomando buenas decisiones de hacia dónde, ir al futuro. A mí no me gusta planear demasiado hacia adelante. Me interesa más a corto plazo, recibir el feedback y entender adónde va, pero esa mezcla entre recibir el feedback, posicionamiento estratégico, y tomar las decisiones correctas siempre es algo que nos mantiene preocupados.
Otra cosa relevante es estar siempre pensando en todo lo que tiene que ver con escalar. Estar siempre bien preparado, bien atento, ir acompañando correctamente los ciclos de cómo uno va creciendo y no quedarse ni corto ni largo para poder entregar la mayor cantidad de valor en cada momento, pero, a su vez, protegiendo y pensando en el futuro. Esas son las dos cosas que siempre me tienen preocupado y pensando.
Artemio: Bien lo dice Charlie Munger, lo más difícil es llevar a cabo una vida donde no estés cometiendo errores. Más allá de buscar la decisión heroica y ser un over achiever, hay un punto donde ya te concentras en no equivocarte.
Marcos: O, si te vas a equivocar, equivocarte rápido. Como dicen, es equivocarte rápido para poder corregir. Por eso a mí no me gustan mucho los ciclos muy largos y soy totalmente contrario a decir “vamos a desarrollar esto y tardamos 9 meses en hacerlo”, ve a saber en 9 meses si eso es lo que necesita o lo que le interesa tu cliente, o el mercado cambió y está llegando con un feature que ya no sirve. Es al revés, hay que ir entregando features aunque no estén completos, pero lo más rápido posible, para que, por un lado, tú entregues valor y, por otro lado, recibes el feedback del cliente, que te digan “esto me sirve o no me sirve”. Muchas veces cosas que empiezan para un lado, por el feedback que vas recibiendo del cliente, te das cuenta de que en realidad van para el otro lado. Entonces el poder estar siempre escuchando al cliente y siempre corrigiendo rápidamente tendría que ser una de las cosas más importantes de cualquier empresa porque tú puedes ir a toda velocidad y todo bien, pero si estás por el rumbo equivocado, no vas a llegar a ningún lado. Ese tema de tener el pulso entre lo que uno piensa que es estratégico, el feedback del cliente, cómo vas evolucionando los features de lo que necesitas es también un balance súper importante.
Rodrigo: Muchas gracias, Marcos, por tus conocimientos y tu tiempo. Fue una conversación muy nutritiva para nosotros. Espero que tú también lo hayas disfrutado. Para nuestros escuchas, esto es el final del capítulo, les recordamos que en cuandoelriosuena.com pueden suscribirse a nuestra newsletter para recibir cada uno de nuestros capítulos cuando los saquemos y ayúdennos compartiendo este podcast con quien ustedes consideren que les será útil. Muchas gracias, Marcos.
Marcos: Muchísimas gracias a ustedes, ha sido un placer y ha sido una conversación muy agradable y cálida.
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