Así funciona Gaia uno de los ecommerce más grandes de México

Rodrigo: En este capítulo hablamos con Rafaello Starace, COO y cofundador de GAIA, el ecommerce que está revolucionando el ecosistema del hogar en México. Comentamos las complejidades de operar un ecommerce en LATAM, KPI's vitales para una tienda en línea y el talento que requiere el ecosistema.

¿Quién es Raffaello Starace? COO y cofundador de GAIA. ¿Qué es lo que hace todos los días?

Artemio: Bienvenidos todos a un capítulo más de Cuando el río suena, el podcast en el que invitamos a expertos y profesionales del mundo de la innovación y tecnología para que compartan con nosotros los mejores insights que tienen para todos ustedes que están emprendiendo negocios de internet o en el núcleo de la tecnología. El día de hoy nos encontramos con Raffaello Starace. ¿Qué tal, Raffaelo? ¿Cómo estás?

Raffaello: ¿Qué tal? Mucho gusto, encantado de estar aquí en el podcast

Artemio: ¡Bienvenido! Es un honor tenerte por acá. Y me acompaña mi socio Rodrigo, ¿qué onda, Ro?

Rodrigo: ¿Qué tal? ¿Cómo están?

Artemio: Muy feliz con la conversación que nos depara. Les cuento un poquito de Raffaello para que lo conozcan. Él es cofundador, COO y Strategic Projects Director de GAIA el Ecommerce que está revolucionando el diseño en mueblería y la decoración de casa aquí en México. Seguramente, si han visitado a algún amigo aquí en Ciudad de México, en la Roma, en la Condesa, en la Juárez se han topado con uno de sus sillones, con una de sus sillas o con una de sus piezas para decoración de casa. Personalmente, tengo un sillón de GAIA. Raffaello ha trabajado como Operations Manager en Oppa, que es un ecommerce también de muebles en Brasil, muy similar, y fue consultor en Booz & Company, en proyectos de energía, farmacéutica y de la industria aeroespacial. Nos espera una conversación muy emocionante, entonces vámonos de lleno a las preguntas, Raffaello.

Siempre comenzamos con esta que es ¿cuál es tu papel en GAIA y qué haces ahí todos los días?

Raffaello: Como dijiste, soy el COO aquí en GAIA, también, como fundador, he vivido todas las etapas desde el día cero, entonces tengo un rol que ha estado evolucionando un poco conforme a la historia de la evolución de la empresa. Hoy en día, tengo una doble capucha. De un lado, estoy en la parte más logística, tengo a mi cargo el área de distribución, almacén y atención a clientes. Y del otro lado tengo responsabilidad sobre el equipo tech, Como habrás notado en mi biografía, no tengo un perfil técnico, pues me aseguro más bien de tener la estrategia de tecnología bastante alineada con la estrategia de negocios.

Rodrigo: Es interesante que un director de operaciones tenga también esta parte tecnológica, que esté encargado de ambas partes. Es un perfil que no nos habíamos encontrado antes.

Raffaello: Como founder, uno muchas veces se encuentra con múltiples capuchas y luego, a futuro, vamos a ver. A lo mejor va a ser más conveniente que yo me enfoque más en otro rol y ponga a alguien que le sepa más que yo en este. A mí siempre me ha gustado mucho estar desde el punto de vista operativo, definiendo un poco las funcionalidades que se necesitan, un poco más, quizá, el lado del producto, pero para los sistemas back end, y eso ha llevado a que tenga muy buena sinergia con el equipo tech, entonces he tenido un poco más de facilidad con este rol.

Rodrigo: Estás ahí uniendo desde la estrategia. Es la dirección desde la que abordas la tecnología.

Artemio: Y me identifico un poco con lo que dices porque también nosotros, al fundar este estudio, era chistoso porque no sabíamos bien qué posición poner en LinkedIn. Era como “bueno, somos co-CEOs, pero también soy Chief of Growth, pero también estamos haciendo labor de operaciones. Realmente qué ponemos ahí”. Pero, como tú dices, al ser founder, te toca ponerte varias capuchas al mismo tiempo, todo en pro de empujar al pequeño bebé que estás alimentando todos los días.

¿Cuáles son los retos más grandes en la operación de un ecommerce con su propia logística de reparto?

Rodrigo: Enfocándonos en GAIA y en lo que hacen ahí dentro, nos llama mucho la atención, ¿cuál es el mayor reto que tienen ustedes en operaciones? Tienen un ecommerce, pero también tienen tiendas físicas y, además, hacen su propia logística de reparto, como mencionabas, que eso es de lo que te encargas tú.

Raffaelo: Nuestro mayor reto operativo es también una gran propuesta de valor y una gran oportunidad que nosotros tenemos. Por el tipo de producto que manejamos, que es un producto que tiene un ratio de valor contra metro cúbico bastante bajo, la volumetría que tratamos es bastante cara de mover y bastante difícil. No hay paquetería que haga eso bien, realmente. Tuvimos que aprender un poco nosotros a hacer esta logística de build key products in-house y, básicamente, fuimos creando, en paralelo con GAIA, un servicio logístico aparte, que necesita know hows bastante específicos. El tipo de producto que manejamos tiene un nivel de complejidad operativa bastante elevada, que necesita moverse. Hay que maniobrar el producto de una manera en particular, es fácil que se dañe, necesita una estructura particular para manejarlo y tal, y, al mismo tiempo, hay un nivel de expectativa del cliente extremadamente elevado, porque es un ticket alto, el sofá no se puede dejar en el buzón de la casa, necesitas coordinarte con el cliente para que esté en la casa, cuadrar día y horario. En la operación tenemos que trabajar con un reloj y con máxima transparencia. Entonces, sí, la combinación de esas cosas, la complejidad operativa con la alta expectativa del cliente hace que sea un reto gigantesco. Hemos aprendido mucho a lo largo del camino y seguimos aprendiendo mucho.

Artemio: Claro. Me imagina que han tenido mil veces que o picar piedra o chocar con pared en materia de lo que nos mencionas, de que tal vez se dañe la pieza en el camino, en el almacén o ya llegando, en esa última milla donde ya todo parece que estaba bien y sucede algo. Además, operan en una ciudad donde el caos es cosa del día a día.

¿Cuál es la data de la experiencia del cliente más importante para GAIA?

Queremos preguntarte, Raffaelo Starace, ya que tú tienes esta visión tal vez un poco más holística de las operaciones de GAIA, ¿cuál es la data más importante que ustedes recolectan de su experiencia del cliente? Ya sea en las tiendas, en el ecommerce e incluso en esta interacción que tienen de última milla.

Raffaello: Nosotros tenemos como marco monitoreado de manera obsesiva y casi religiosa el NPS, o sea el Net Promoter Score, que es un score del nivel de satisfacción del cliente una vez que han concluido todo su ciclo de compra. Eso lo monitoreamos muy de cerca y hacemos toda una serie de análisis. Claramente, vemos todos los comentarios que nos ponen los clientes. Hacemos análisis tanto cualitativa de los comentarios como cuantitativa, checando que los pedidos que se han retrasado tienen tanto de NPS, pedidos perfectos…toda una serie de segmentaciones que nos guían por donde debemos poner nuestros esfuerzos para seguir mejorando cada día la experiencia, que es algo a lo que le ponemos muchísimo enfoque.

Algo relacionado es la medida del pedido perfecto. ¿Qué es un pedido perfecto para nosotros? Es un pedido que se entrega en un único tiro, que no tiene ninguna devolución, ninguna cancelación, ninguna falla de entrega, ningún retraso. Básicamente, que fluye sin ningún inconveniente.

¿Cuáles son algunas de las estrategias de adquisición de clientes más efectivas para GAIA?

Rodrigo: Tu punto de vista es más de operaciones, como nos comentabas, y de tecnología, pero, como también estás ahí en estrategia, ¿cuáles han sido sus estrategias de adquisición de clientes más efectivas? ¿Qué aprendizajes se han llevado en esta área que nos pudieras compartir?

Raffaello: Anticipando que quizá mi know how no está tanto en el área de marketing ni de adquisición, pero claramente sí he estado desde el principio viendo un poco cómo lo hacemos. Nosotros, desde el principio, y seguimos haciéndolo muy fuerte, tenemos un enfoque bastante obsesivo con performance en nuestro marketing digital. Por ejemplo, en Facebook, buscamos entender cada post y luego analizamos por qué este post fue mejor que el otro. O diferentes formatos, como pueden ser los carruseles, stories, cómo va su performance; jugar un poco con los videos, diferentes tipos de videos, algunos más enfocados en branding o en temas un poco más comerciales. Somos bastante obsesivos en estar midiendo el performance de cada canal y dentro de cada canal, cada tweet, cada formato que estamos utilizando.

Pienso que, en un principio o en los primeros años, es un poco más conveniente enfocarse en adquisición en canales digitales porque, al final, lo puedes medir, y es un poco más friendly a nivel cash, un poco más accesible.

Nosotros, conforme fuimos creciendo, nos ha ayudado muchísimo para generar conocimiento de marca un poco más grande en las tiendas. Tenemos suerte por tener nuestros camiones. Los aprovechamos porque son unos billboards andantes. Sí es muy importante, al menos en México, tener esta presencia offline en la medida de lo posible y del alcance que tenga cada empresa porque va generando un poco más de confianza la marca al final.

Artemio: Y creo que esto que mencionas del cómo son obsesivos con experimentar con contenido en redes sociales o en ver si ahora hacemos más una labor de venta en cierto contenido y, en otro, más una labor de marca, creo que sí se refleja mucho en sus redes sociales porque además ustedes tienen muchísimos elementos para explotar gráfica y visualmente, desde diseño de los muebles, sets que ustedes pueden construir, de cómo se verían las tiendas, realmente tienen muchísimo material para explotar y estoy seguro de que debe ser piedra angular de su estrategia de contenido y de este tipo de práctica.

¿Cuáles son los KPIs más relevantes para un ecommerce?

Artemio: Regresándonos a esta parte estratégica donde tienes más expertise, ya nos mencionabas esta métrica, el NPS, el pedido perfecto, me imagino que este es el KPI más importante de la empresa, pero ¿qué otros KPIs son relevantes para su ecommerce, particularmente en la parte digital?

Raffaello: Diría que es nuestra métrica más importante desde un punto de vista postventa, el NPS, pero, claramente, hay mucho que vamos midiendo antes, justamente para estar optimizando el ecommerce que es parte muy importante para nosotros. Buscamos estar monitoreando muy de cerca todos los pasos del funnel directamente en la página. Obviamente el checkout conversion rate lo tenemos muy medido y el cart conversion rate, esos de manera diaria y semanal estamos monitoreando que no baje de unos ratios establecidos.

También estamos siempre monitoreando el tráfico y las fuentes del tráfico, de dónde vienen. Para determinar el top bar, el diseño perfecto como lo queremos, estamos monitoreando cuántos acaban visitando un nivel de categoría dos o tres, que es un poco más detallado, que muestra un nivel de intención de compra un poco más fuerte por parte de los clientes. O cuántos de los que visitan determinada product page están agregando luego los productos al carrito. Ahí tenemos distinción, podemos hacer A/B tests: páginas de producto que tienen videos, por ejemplo, versus páginas de productos que no tienen video, o páginas de producto que tienen determinado layout versus páginas de producto que no lo tienen. Ahí estamos experimentando de manera constante.

También estamos determinando nuevas herramientas que agregamos. Por ejemplo, en pandemia agregamos diferentes herramientas como arma tu propio sketch haciendo un mix and match con los productos que tenemos en la página, o un filtro particular que tenemos para los sofás. Estamos constantemente midiendo el performance de estas herramientas en términos de cuántos de esos convierten o hacen la compra o cuántos agregan productos al carrito.

¿Qué acciones debe tomar un ecommerce si su checkout conversion rate baja de sus límites establecidos?

Rodrigo: Raffaello, una pregunta que es más bien una curiosidad. Mencionabas ahora el checkout conversion rate, que estaban al pendiente de que no bajaran de ciertos ratios. En el hipotético de que una semana caiga por debajo del nivel que ustedes tienen establecido como algo que no debe suceder, ¿cuál podría ser una acción que tomaran ustedes en respuesta a eso?

Raffaello: Normalmente, lo primero que hacemos es checar la tasa de aceptación de la plataforma de pago que utilizamos para ver si el tema viene desde ahí, o sea, si es “externo”, entre comillas, y si va por ahí el tema pues dialogamos con la plataforma de pago correspondiente para entender cómo atacarlo. Pero luego, si vemos que no hay un tema ahí, hay dos maneras de atacarlo.

Tenemos una herramienta, se llama HotJar, es bastante conocida, que de hecho graba las sesiones de los clientes de manera completamente anónima, no muestra ningún dato confidencial, pero podemos ver el comportamiento, dentro del carrito qué está haciendo. Entonces vamos a ver un sample de casos ahí, vemos si está pasando algún comportamiento raro, algún tipo de error, para ver si es un tema más técnico. Y también para analizar de manera un poco más masiva, nosotros hemos construido dentro de nuestro checkout una manera de estar haciendo log de eventuales errores que pueden llegar a pasar. Entonces vemos si hay alguna anomalía que esté pasando.

Puede ser una de dos: o es un error que está pasando o puede ser que detectemos un poco más de flujo que podemos ir utilizando y mejorando.

Artemio: Creo que algo de todo esto que mencionas, que se pueden llevar todos los emprendedores que nos están escuchando, es que tú en tu ecommerce tienes que estar constantemente experimentando con las páginas de producto, con tu homepage, que si un pop up, una oferta…realmente el espacio de experimentación es tan basto que puedes todo el tiempo estar experimentando y ver qué funciona y así ir avanzando. No crean que, al momento de tener el diseño de tu ecommerce, ahí está y ya estuvo y hasta ahí se llega, realmente tienes que estar todo el tiempo tratando de iterar todos estos procesos, estos ratios que nos mencionas de cuánta gente sí está comprando, cuánta no, dónde pueden estar estos problemas. Eso es algo muy valioso que se pueden llevar todas estas personas que nos están escuchando.

¿Cuál es el papel de la tecnología propia y de terceros en GAIA?

Rodrigo: Raffaello, además de su ecommerce, ¿qué otras partes del negocio son tocados por tecnología? ¿O qué utilizan de terceros?

Raffaello: Mucho. Le hemos puesto un enfoque de tecnología desde el principio, tanto para traer los features y todo lo mejor y todas las bondades de la tech para los clientes, pero también ha sido un driver muy fuerte para estar empujando eficiencia dentro de la operación de la empresa. Incluso, nosotros hemos construido nuestro propio order management system para estar dando un seguimiento con las particularidades que tiene nuestra logística para poder tener un control un poco más cierto de los estatus de diferentes pedidos. Hemos construido nuestra propia inteligencia para el agendamiento automatizado que puede hacer el cliente directamente en nuestra página, que toma en cuenta las capacidades de entrega que tenemos. Le hemos invertido mucho en tener un sistema para el manejo de nuestro almacén bastante sensible y poderoso, eso sí con un externo. Y varios otros sistemas por ahí, el punto de venta que tenemos para las tiendas, que hemos hecho para nosotros, para las particularidades de poder mezclar productos que puedes comprar en la tienda y en el ecommerce al mismo tiempo. En fin, hemos construido varias cosas internamente. Pienso que no hay un área dentro de GAIA que no esté tocada por tecnología. Es otro reto más que también es una gran oportunidad. Ese dominio de la tecnología, inclusive con sistemas propios que implica el mantenimiento de los mismos, que obviamente es clave, sí es algo que tienes que saber hacer, pero, una vez que le atinas, vale muchísimo la pena.

¿Cómo fue que GAIA empezó a desarrollar su propia tecnología?

Rodrigo: Este proceso de desarrollar, porque su ecommerce, la plataforma que uno visita es custom, nos cuentas que el POS también es custom, ¿ha sido un proceso gradual de poco a poco ir diciendo “este tercero ya no me da lo que necesito, hacemos nuestro propio desarrollo” o desde el principio midieron las cosas donde dijeron “aquí tenemos que desarrollar nuestra tecnología porque lo que hay allá afuera no nos va a bastar?

Rafaello: Es un poco más gradual. Las cosas que tenemos custom a principio las hacíamos con terceros y tal, pero le podemos meter mano nosotros para modificar a como nos convenga, entonces tiene un alto nivel de customización. Hay soluciones que tal vez sean más terceros, pero que nos aseguramos de poder meter mano, básicamente, y hay otros que sí los hemos hecho nosotros desde cero.

Rodrigo: Probando un producto que ya existe y entonces descubrir cuáles son las cosas que ustedes decidan hacer un poco diferente.

Rafaello: Claro, porque tampoco tenemos bolas de cristal para saber qué features vamos a querer de aquí a dos o tres años. Podemos tener una vaga idea, pero luego cambian las prioridades o las ideas. Lo único que es seguro es que vamos a querer cosas diferentes de lo que tenemos hoy. Hay que tener sistemas individuales y una arquitectura general que te permita tener este nivel de flexibilidad.

Artemio: Creo que esa parte que mencionas de la arquitectura es fundamental, y también tener una cultura siempre abierta a incorporar nuevas tecnologías o a tener este mindset de automatizar cosas mediante tecnología o de mejorar procesos. Algo que nos contaba Mafer Herrera de Rappi es que ellos, internamente, tenían esta cultura de hacerse la pregunta “¿qué de todo lo que estamos haciendo en este momento podemos automatizarlo, ya sea desarrollar una tecnología o adoptar la de terceros?” Y creo que aquí también es fundamental que todos los founders que estén allá afuera conozcan bien sus procesos o tengan una idea de cómo opera toda la empresa para identificar en qué partes de ella pueden entrar estas tecnologías. No solamente se trata de automatizar la venta o los anuncios o el marketing, sino que también en la parte operacional o en la parte de procesos hay un chorro de áreas para mejorar los negocios que existen hoy en día y quitar estas cosas que meramente podría mejor hacer una computadora y que el intelecto de la compañía se concentre en cosas más interesantes o relevantes.

Raffaello: Ahí pienso que hay un reto enorme porque ideas geniales las tienen todos y muchas personas diferentes dentro de la misma empresa y son todas ideas buenas o la mayoría extremadamente válidas. El gran reto es ponerse de acuerdo en qué se deben enfocar los esfuerzos. Hay que tener algún proceso de priorización y que realmente haya alineación dentro de la empresa sobre cuáles son las prioridades para no estar remando en direcciones diferentes. Y tratar, al mismo tiempo, de estar armando un equipo que pueda sacar las cosas lo más rápidamente y de manera más eficaz posible, y trabajar en paralelo una serie de proyectos. Pero claramente hay un límite de ancho de banda ahí. Es un poco en paralelo estar aumentando ese ancho de banda, pero no importa qué tan ancho sea esta banda, siempre habrá más ideas de las que logres hacer. Entonces, un proceso de priorizaciones bastante claro y trabajar mucho esa mentalidad de que cada uno sus responsabilidades dentro de la empresa, pero eso no significa que tenemos que pensar como silos individuales. Cuando nos ponemos a priorizar, hay que pensar en lo que es bueno para la empresa.

¿Cuáles son los features vitales que debe tener un ecommerce para operar?

Artemio: 100%, me encanta esta parte que mencionas para complementar y creo que es muy valioso para todas las personas que nos escuchan, y no solo para los que tienen un ecommerce. Pero para los que sí, para los que tienen una tienda en línea, ¿cuál es tu top 3 de features vitales que debe tener una tienda en línea hoy en día para operar?

Raffaello: Yéndome un poco más allá de los obvios, como son la pasarela de pago bien pensada y tal, en general en América Latina, claramente es un poco mejor después de pandemia, pero aún hay que trabajar bastante el tema de confianza con los compradores, entonces varios puntos se enfocan ahí. Comunicación sobre devoluciones o qué pasa si no me gusta, todo eso tiene que estar súper claro y súper bien comunicado. Es el costo de un business, lo tienes que hacer. Sin costos y no questions asked.

También pensaría que, lamentablemente, estamos en situaciones en las que, muchas veces, se necesita hacer un contacto reventa. Pienso que eso, nosotros cuando nos dimos cuenta de que teníamos que complementar el ecommerce con un canal de televentas o ponerle muchísimo énfasis al chat, de estar respondiendo de manera extremadamente rápida, estar cerca del cliente de manera humana. Hacer un equilibro entre la automatización y estar manteniendo el tacto humano. Y sí, nosotros vimos que hay también un aumento de conversión brutal en el momento en el que tienes claridad con las fechas de entrega, los tiempos de entrega, expectativas, y te ahorras muchos dolores de cabeza postventa también.

¿Qué diferencias existen entre tener un ecommerce en Latinoamérica y tener una tienda en línea en otra parte del mundo?

Rodrigo: Esto que mencionas de la confianza es algo que justo es una característica de Latinoamérica, comparado con las convenciones americanas del ecommerce, que aquí todavía tenemos este mercado menos maduro respecto a las compras en línea. Además de la confianza, ¿qué otras diferencias encuentras en tener un ecommerce aquí en Latinoamérica?

Raffaello: Ligado a la confianza está esa necesidad de contacto humano, tanto preventa como posventa hay que ponerle bastante énfasis porque está muy diferente de lo que se puede vivir en Europa, por ejemplo. Más allá de eso, quizá hay un precovid y postcovid. Ahora en postcovid aún estamos tratando de entender cuáles son las tendencias que van a estar permaneciendo. Tengo experiencia en ecommerce en Brasil y México. En México sí es un poco más el tema de confianza, pero tenemos aún retos que están bastante mejor que cuando empezamos en 2014, pero que siguen un poco por ahí, como la cercanía de bancos con la realidad ecommerce. El tema del fraude, ellos tienen su sistema de secure, que en algunos lados sigue un poco anacronístico, pero bueno, ahí va adaptándose. El tema de pagos está 10 veces mejor de lo que estaba cuando empezamos, pero aún hay mucho camino por recorrer. Y el desafío, que es un bloqueo que va fluyendo con el tema del fraude, claramente es una realidad, lamentablemente, un poco más idiosincrática en Latinoamérica, está mucho más presente de lo que lo está en Europa o Estados Unidos. No puedes estar dependiendo nada más del control antifraude que te pueda estar haciendo nativo la pasarela de pago, muchas veces necesitas tener un control interno, medidas adicionales, y tomar decisiones de cómo tratas determinados casos y ver tú mismo cómo puedes tener control y te puedes defender.

Cada categoría se ve afectada de manera distinta. La nuestra, por una razón u otra, no está tan afectada por ese tema, pero, por alguna razón, lo estamos viendo un poco más que antes, un poco más de cuando empezamos, que reconocidas marcas llegan a ser víctimas de fraude.

Artemio: Y creo que en una sociedad donde la inclusión financiera viene con todo en estos años, mucha gente no puede todavía hacer compras en línea por este tema del antifraude y no entienden. Creen que es culpa de la tienda y te echan la bolita a ti y, realmente, pues es un tema del banco. Y, cuando hablan al banco, o solucionan o luego también pecan de volver a echarte la bolita a ti y el usuario queda en el limbo de “entonces el problema soy yo y mejor ya no hago nada”. Ahí es donde a ustedes les queda mejor tener los puntos de venta, cuando suceden este tipo de cosas.

¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta el ecommerce en Latinoamérica?

Artemio: Justo ahorita hablando un poco de esto que viene para la sociedad latinoamericana en materia de inclusión financiera, ¿cuáles considerarías que son los retos que tiene el ecommerce aquí en la región en los próximos cinco años?

Rafaello: Uno, lo acabas de mencionar, este tema de inclusión financiera. Va también más allá de tener la tarjeta o no, de estar bancalizado o no. El otro tema es acceso, no solo a tarjetas, sino a tarjetas de crédito. Aquí en América Latina, el tema de promociones con pagos a meses sin intereses es una forma de vender muy fuerte, pero no necesariamente accesible para todos. La solución hasta hoy ha sido proporcionada por el propio negocio, un Elektra, un Coppel te ofrecen esquemas de financiamiento vital. Pero luego, muchos de los ecommerce no tienen ese tamaño para volverse una financiadora. Están saliendo, empezaron a salir recién el año pasado, soluciones de financiamiento para los que no tienen tarjeta de crédito. Estamos recién al principio de eso. Eso va a estar interesante, pero más allá de eso, retos para el ecommerce, hoy en día, yo siento que tenemos un gap bastante fuerte en la demanda de los negocios en querer hacer ecommerce y gente que lo sepa hacer. Educación en el tema, experiencia en el tema. Es normal, porque es esa fase de crecimiento en la que no hay gente que tenga una fuerte experiencia porque es nuevo. Claramente hay más que cuando empezamos en 2014, pero, por ejemplo, a nosotros nos cuesta encontrar gente que tenga experiencia en la fase en la cual estamos, porque no hay muchas empresas que han recorrido eso. A lo mejor están los grandes retailers que se mueven de lo tradicional a hacer ecommerce, pero volvemos a lo mismo: es otra cultura y no lo saben hacer tan bien. Ellos mismos están en fase de aprendizaje. No es que tengas talentos ahí que hayan aprendido demasiado y que a ti te puedan aportar. Entonces, la fase de crecimiento en la que nosotros estamos, este proyecto, el problema que tiene o va a tener quien quiera que se vaya a mover hacia el ecommerce, es este proceso de educación y de talento hacia eso.

Artemio: Creo que mencionas algo bien importante que también rebotábamos con Rodrigo hace unos días internamente, donde mencionábamos que justo ahora vemos que el dinero del venture capital lo están volcando en Latinoamérica como una oportunidad de todas las industrias que se están revolucionando con startups que vienen a cambiar la forma en la que se hacían antes las cosas. Y surge esta nueva demanda por equipos multidisciplinarios que conozcan estas industrias y que puedan escalar negocios de manera que se pretende o como está escrito en los libros o como se busca, y hablamos de una escasez de desarrolladores seniors, de gente de marketing que tenga la experiencia como tú lo mencionas, de diseñadores de UX y de interfaces que tengan estos estándares globales a los que estamos acostumbrados en las aplicaciones que utilizamos. Realmente, al existir tantas propuestas, es muy emocionante porque se viene una revolución tecnológica, se le quitan los frenos y se le pone toda la gas a esta transformación, pero, al mismo tiempo, el ecosistema sigue un poco en pañales en materia de talento. No es como en Silicon Valley, que puedes ir a scoutear, y te agarras a gente que tal vez ya trabajó en Netflix, en Google, en Youtube, por aquí y por allá y demás y de la nada ya tienes un equipazo, aunque seas una empresa en ronda semilla. Pues acá no, acá más bien nos toca, como tú dices, educar a nuestros equipos, capacitar a la gente y poco a poco ir alcanzando estos estándares que ya todo el mundo está acostumbrado a ellos.

Rafaello: Complementando un poco, afortunadamente, en lo malo que tuvo la pandemia, nos abrió un poco las puertas y a por qué hay que contratar acá. Además de este reto del talento, agregaría uno más, particularmente en el contexto de que, como bien dices, ahora estamos viendo unos exits, unas valuaciones que están saliendo súper buenas para el ecosistema de startups de Latinoamérica, y eso va a traer aún más capital y se está acelerando de manera impresionante. Cada año eso está creciendo demasiado. Entonces, están entrando un montón de players al mercado y esto ya se nota un poco en cosas como gastos de marketing. Se está empezando a ver en América Latina, que es cada vez más caro hacer tus Facebook Ads en un mundo más competido y tal.

Ya no es como hace seis o siete años que, a lo mejor, había una que otra barrera de entrada más para poder operar tu ecommerce. Hoy en día es bastante fácil abrirte un Shopify y luego te pones integraciones de ERP pensados para PyMEs, tienes esa integración con tantas paqueterías y tal. Entonces, si no tienes tú un producto que está súper diferenciado, que tienes un brand ya marcado, que tienes algunos diferenciadores muy fuertes que, a lo mejor, vas a tener en unos años si logras escalar, pero hasta entonces, con esos gastos de marketing un poco más apretados, un poco más de competencia y un poco más de exigencia por parte de los inversionistas, es un reto porque te tienes que diferenciar de manera más fuerte y hay un montón más de opciones en el mundo de marketing digital para diferenciarte hoy en día, pero te estás ahorrando todas, básicamente. Entonces, necesitas tener algo realmente diferenciado. Eso era verdad antes, pero ahora lo es aún más. Hay más presión con unit economics, hay un poco más de exigencia por parte de los VCs, que le entienden un poco más al ecommerce en Latinoamérica de lo que entendían hace unos años, porque ellos también tienen un poco más de experiencia. En fin, hay un mil de exigencias más allá. Es más fácil entrarle al ecommerce, hacer la página y escalarlo.

Artemio: Fantástico, ¿no? Creo que es un gran complemento, estoy completamente de acuerdo en que los VCs tienen ya algo de experiencia en la región. Lo que antes parecía una experimentación, ahora ya tiene mucho expertise detrás respecto a cómo funcionan ciertos modelos de negocios, cómo son los ecommerce, cómo son aquellos que tenían un modelo tradicional y ahora se están digitalizando. Realmente existe esta exigencia a partir de esta experiencia que pueden tener los VCs con las empresas en las que invierten.

¿A qué retos se enfreta GAIA hoy en día?

Rodrigo: Raffaello, para cerrar, nuestra última pregunta que ahora nos gusta hacer y nos parece que siempre trae buenos frutos. Ante los retos que enfrenta GAIA hoy en día, a ti como COO, ¿qué es lo que te quita el sueño?

Raffaello: Quizás puede ser un mix de todos estos puntos que hemos platicado.

Artemio: Claro, porque, además, eres founder.

Raffaello: He tocado varios puntos ahí de reflexión, que reflejan las preocupaciones que tenemos nosotros. Pero reitero, punto de talento: tenemos muchísima ambición, tenemos grandes planes de crecimiento y sabemos que lo podemos hacer, afortunadamente, tenemos acceso a capital para hacerlo. Yo como founder, les mencionaba que tengo, en este caso, capucha de operaciones y capucha de tech, pero no quiero mantener eso. Yo quiero contratar gente, tener a la mejor gente posible en cada posición y súper enfocados, entonces buscar esos talentos que nos puedan apoyar, a llegar al siguiente nivel. Estamos en eso.

Hay otras cosas que son difíciles, pero no diría que me quitan el sueño porque son oportunidades, son la razón de ser lo que somos, volvernos la empresa referente para la categoría hogar en América Latina es difícil, especialmente para algo que logísticamente tiene sus retos, que necesita estar creando su red de última milla, almacenes, tiene un elemento físico importante atrás, son difíciles, pero es lo que hacemos. Entonces, es levantarse las mangas, pongámonos a trabajar, hagamos esto.

Artemio: Me encanta esa actitud y creo que es la que deben tener todos los emprendedores que escogen una visión y una misión y deciden perseguirla. Al momento de toparse con retos, es momento de arremangarse y ponerse a trabajar.

Rodrigo: Esto ha sido todo. Te agradecemos mucho, Rafaello Starace, tu tiempo y tus ganas de estar aquí con nosotros. Les recordamos a todos los escuchas que pueden suscribirse a nuestra newsletter para recibir en su email todos los capítulos que publiquemos en cuandoelriosuena.com. También les pedimos que, si pueden, compartan esto con alguien a quien crean que le será útil, todos salimos ganando. Gracias a ti también, Arte, y hasta la próxima edición.