es muy caro venderle al cliente incorrecto

Artemio: ¡Ya estamos grabando! ¿Qué tal, Ro? ¿Cómo estás?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien

Artemio: Nos acompaña Juana Barco, ¿cómo estás, Juana?

Juana: Hola, chicos, ¿cómo están?

Artemio: Muy bien, felices de tenerte en este espacio y de tener la conversación que vamos a tener. Me estabas contando que te estás conectando desde Argentina, ¿en qué ciudad estás?

Juana: Yo vivo en un pueblo que queda a 50km de Buenos Aires, que se llama Coronel Suárez, en la mitad de la nada.

Artemio: Fantástico. ¿Cómo está el clima ahí ahorita?

Juana: Espectacular porque ya llegó la primavera y se pone hermoso, hoy nos acompaña un día lindo.

Artemio: Suena lindo y colorido. Un saludo a Rocío, que es nuestra más reciente contratación, que también está allá en Argentina, ahora que lo mencionas.

¿Cuál es el pitch de elevador de Backstartup?

Artemio: Lo que te trae el día de hoy a acá es tu experiencia como fundadora y CEO de Backstartup. Para poner a todos en la misma página, ¿cuál es el pitch de elevador de esta empresa?

Juana: Backstartup es un neocontador. Así como existen los neobancos que son bancos virtuales que te prestan un servicio de un banco pero mejor, nosotros hacemos lo mismo, pero reemplazando al contador en las pequeñas empresas y en las PyMES, es decir, somos un contador 100% virtual que aprovecha toda la tecnología en una plataforma que te ayuda a gestionar y a simplificar todo con un equipo de contadores para llevar tu contabilidad de punta a punta. Es un servicio para PyMES y startups.

¿Cuál es el papel de Juana Barco como CEO de Backstartup?

Rodrigo: Y tú, Juana, más puntualmente como CEO, ¿qué es lo que haces todos los días? ¿Cómo se ve un día normal para ti?

Juana: ¡Qué no hago! Como CEO, y como la mayoría de los CEOs, estoy a cargo de tres cosas principalmente. La primera de ellas, que siempre nos tiene que preocupar a los CEOs, son las ventas, es decir, que se venda, independientemente de la página en la que estemos, hay que procurar que haya crecimiento y que se venda el servicio de la mejor forma posible.

Lo segundo es la cultura, garantizar que instauras una buena cultura a tu empresa, que es de las cosas más difíciles, sobre todo, si las cosas empiezan mal, corregirlo es muy complicado.

Y la tercera, que es un poco más profundo, es todo lo que tiene que ver con relaciones con inversionistas: levantar capital, cuando ya no estás levantando capital, seguir manteniendo esa relación, reportes y todo eso. Pero, además de eso, hago todo.

¿Qué aprendizajes puede compartir Juana sobre la cultura de una startup?

Rodrigo: Ahorita que hablabas sobre cultura, que corregir errores del pasado es muy complicado, ¿nos puedes contar algo ahí que hayas aprendido? Ya sea que te haya costado corregir en el pasado o ¿por qué esa visión tan fuerte al respecto?

Juana: Al final del día, mucho se habla de cultura, pero yo creo que, sobre todo, los que somos founders de una startup por primera vez, no entendemos bien cómo se construye ni qué es realmente la cultura de tu startup. Una realidad es que los hábitos tóxicos son mucho más fáciles de adaptar que los buenos hábitos, entonces, a nosotros nos pasó temprano en la compañía que no teníamos una cultura, no teníamos unos valores y no entendíamos bien cómo se construía una cultura, por lo cual la cultura se construyó de hábitos tóxicos, que es lamentable, pero también hay que contar las cosas malas y no solamente lo bonito de emprender. Y hacer esos cambios culturales es muy difícil porque se vuelve parte del ADN de la empresa.

Por ejemplo, sobre todo lo que nosotros hacemos, un problema muy grande de la industria de contabilidad, que es la industria que nosotros estamos tratando de cambiar, es que no se cumple con lo que se promete, nunca se cumplen los deadlines, el 80% de las PyMES te van a decir que su contador no les contesta, no les cumple o se desaparece, y son hábitos con los que ya vienen brandeados y se vuelve un tema repetitivo que se esparce por toda la compañía. Es mucho más fácil que se esparza el no cumplir que la cultura de cumplir y estar on point con tus temas, por obvias razones, es más fácil no hacerlo que hacerlo. Corregir esas fallas y encontrar la cultura que quieres y al equipo que lo quiere cumplir es muy complicado.

Artemio: Ahora que mencionabas estos tres roles que tienes como CEO, que son el estar hablando con los empleados reforzando la cultura, que desde mi perspectiva personal es un poco como que tú tienes el qué se hace, tú como empresa haces tal, y la cultura muchas veces es el cómo se hace ese trabajo aquí dentro, y no sólo desde la parte de operaciones, sino más bien es un poco de cuál es el mindset para el que todos estamos remando hacia el norte que va la empresa.

Esto que mencionabas creo que fue una definición en tu día a día bien puntual sobre lo que es ser un CEO. Al final del día se trata de siempre tener estas tres conversaciones con estos tres perfiles que mencionaste: clientes o potenciales clientes, que es esta lógica de tener al usuario cerca; cultura, que es la misma gente que está en el barco; y, por último, inversionistas.

¿Cómo se posiciona un servicio contable en el mercado?, ¿cómo amplía Backstartup su cartera de clientes al ser B2B?

Artemio: Juana, no llamaba mucho la atención ¿cómo se posiciona un servicio contable en el mercado? Y ¿cómo es que constantemente están buscando ampliar su cartera de clientes al ser B2B? Creo que ese es un acertijo en el que están muchas startups que son B2B, particularmente, el servicio contable es uno que se puede percibir como muy arcaico por los modos de la industria tradicional. ¿Cómo fue posicionar a este servicio como un nuevo player y cómo encuentran clientes?

Juana: Es bastante particular por el tipo de clientes que nosotros atendemos. No es lo mismo ser B2B cuando trabajas con un enterprise que ser B2B cuando trabajas con PyMEs. El comportamiento del contador es supremamente diferente, donde viven es diferente y creo que, sin duda, continua siendo y ha sido uno de los retos más grandes que tenemos dentro de Backstartup. Obviamente, durante el camino pivotamos un montón, arrancamos siendo un servicio sólo para startups que, aunque es bueno, tienes una tasa de mortalidad altísima, se dispara el churn de forma loca. Luego, entender que el servicio también le servía a PyMES, pero no a cualquier PyME, y esto es un error común dentro de los founders que trabajamos con PyMES, es decir “yo atiendo PyMES”, pero es que resulta que la PyME es desde la persona que trabaja en su casa haciendo pulseras hasta una empresa que tiene 50 empleados de manufactura, de servicios o una firma de abogados. Es tan amplio el espectro que si tú dices “yo trabajo con PyMES”, puedes estar bateando para cualquier lado, pero es un swing and miss, bateas pero le estás pegando al aire por todas partes. O peor, que fue algo que le pasó a Backstartup, como no tienes tan definido quién es esa PyME, le tiras a cualquier cosa y consigues los clientes, porque los clientes te van a comprar cuando hay una necesidad, que en el caso nuestro, tener contador es necesario para las PyMES porque no entienden la contabilidad y cómo funciona el SAT, pero el problema es que, lo que le sirve a una consultora, probablemente no le sirve a una tienda de barrio.

Yo creo mucho en aprender de los errores y creo que lo más valioso que me ha dejado Backstartup es una larga lista de errores, nos pasó también que le empezamos a lanzar a todas las PyMES hasta que entendimos que sí, somos un servicio para PyMES, pero tenemos unas PyMES a las que somos muy buenos atendiendo y son a las que queremos salir a buscar primero. Hay que entender cuál es ese sweet spot que tiene tu empresa y empezar a buscar dónde viven esas personas. Para nosotros, el segmento para el que somos excelentes es al que nosotros llamamos pequeñas agencias, que son agencias de publicidad, marketing, firmas de abogados, consultoras, empresas de tecnología, ese tipo de empresas que también prestan servicios a otras empresas, ese es el perfil en el que Backstartup es espectacular.

Una vez que encuentras eso, ya puedes salir a buscar en dónde viven y contactarlos en frío. Nosotros hemos intentado todo, pero lo que mejor nos funciona son los referidos, que tienen una tasa de cierre altísimo, que, independientemente de si les gusta o no, para B2B es clave tener un buen sistema de referidos, y lo siguiente que nos funciona muy bien es salir a buscar a tocarles la puerta porque puedes hacer un montón de Google Ads y de Facebook Ads y no porque el dueño de la PyME no está todo el día metido en Instagram o en Facebook, a veces usa LinkedIn y a veces no. Sí ha sido un ejercicio de descubrimiento y de prueba y error muy grande lograr encontrar dónde están nuestros clientes y tocarles la puerta.

Artemio: Es bien interesante eso. Nosotros, al ser también una de estas agencias como las que mencionas de servicios, también gran parte de nuestro reto inicial fue el encontrar quiénes iban a ser los primeros clientes a quienes íbamos a servir. Te das cuenta de que lo que más le puedes recomendar que esté en este acertijo es, de entrada, empezar con tu red de contactos personales, aprovechar tu red. Y después, cuando necesitas esa fuerza de venta un poco más agresiva, muchas veces, de las veces que llegamos a rebotar, nosotros no hacemos marketing per se, pero sabemos del tema y luego para allá se van las conversaciones con nuestros clientes. Y, muchas veces, yo sí les digo que, si ya agotaste tus opciones de tu red de gente, de contactos, y vas allá afuera a hacer cold outreach, yo creo que lo que más mueve la aguja es hacer una lista de prospectos de 500 empresas e ir a tocarles la puerta, aunque sea, de todos los sistemas de ventas, en el que más te van a decir que no, es también de los más sencillos de implementar y de echar a andar en momentos donde parece que te estás empezando a quedar sin opciones, pero siempre hay que estar buscando más.

Juana: El tema ahí, y vuelvo a mi punto inicial, es que depende mucho de a quién le vas a vender porque si, por ejemplo, tu sabes que le vendes a retailers, es muy fácil encontrar quiénes son esos retailers; si tú le vendes a pequeñas agencias, como yo, encontrar dónde está la lista buena es difícil, porque creo que no hay founder que no haya pagado una base de datos mala.

Entender dónde están esas listas es, a veces lo más difícil, pero tú lo acabas de decir de forma clara. Y, sobre todo cuando estás empezando, de pronto no te va a funcionar esa estrategia cuando tengas que adquirir 150 clientes al mes, pero, si tienes que adquirir 10 clientes al mes, sí es muy eficaz ese sistema y es de las formas más fácil de adquirirlos, inclusive, hace poco, se acaba de acabar un curso de growth de Amazon, que estuvo bastante cool, y una de las principales métricas que decían es algo así como que el 90% de los founders construyeron su primera base de clientes a punto de referidos, de ver a quién conoces que conozca a alguien más, y de cold outreach, que también lo acabamos de decir, porque a veces hacer publicidad para un cliente que no conoces es my difícil y muy costoso.

¿Cómo es el sistema de referidos de Backstartup?

Artemio: Juana, ¿podrías contarnos un poquito de su sistema de referidos? Creo que podemos sacar mucho valor de ahí para otras startups que son B2B.

Juana: Eso ha sido complicado porque primero tienes que entender qué motiva a la gente a referirte y no te voy a contar mi secret sauce, pero lo que tienes que entender es qué motiva a tu cliente a referirte y esto es increíble. Nosotros hemos probado un montón de cosas desde pago por referido hasta descuento a tu amigo referido, les doy descuento a los dos, les doy cashback. El cliente que no está feliz no te va a referir, no importa que tú le digas que le pagas un millón de pesos por cada cliente porque hay un componente clave ahí y es que el cliente que refiere está apostando su nombre al referir, entonces, lo que hicimos antes de empezar incluso a implementar un sistema de referidos fue entender a cuáles de nuestros clientes les funciona muy bien Backstartup y a cuáles no.

Cuando entendimos quiénes estaban muy contentos con Backstartup, arrancas por tu top 10 de clientes felices, y a ese top 10, nosotros tenemos una cosa que es que mensualmente se hace una socialización de su información financiera, ahí les preguntamos “¿qué te motivaría a ti?”, porque también lo que motiva a uno de mis clientes que es una PyME puede que no sea la misma motivación de un gerente de ventas de una empresa, entonces les preguntamos “¿por qué referirías tú a un cliente?”, y tengo clientes que me dicen “yo no necesito nada, yo los refiero porque los amo”, los que más me refieren, lo hacen porque me aman, y cuando me dicen “te refiero porque te amo”, es espectacular y no les tienes que dar ningún beneficio o, si les das algún beneficio, es un plus.

Si arrancas al revés, lo que pasa es que el beneficio se convierte en un incentivo perverso porque les estás diciendo “te pago por referirme”, pero el sólo hecho de pagar no hace que la persona accione. Creo que uno tiene que arrancar por entender quiénes te aman y estarían dispuestos a referirte y después sí establecer cómo le pagas, en su caso, dependiendo de quién nos refiera, es un cashback, si son empleados pagamos bonos, pero sí entender primero quién te refiere y por qué antes de establecer si lo pagas o no. Obviamente el dueño de una PyME pone su nombre, entonces no le importa si le das 50 dólares. Un empleado en una empresa grande, puede que con 50 dólares se mueva más por ti.

Rodrigo: Es interesante porque, si esa segmentación por completo customiza los incentivos, no tiene nada que ver la motivación de uno que de otro.

Juana: No hay una fórmula mágica ni hay una herramienta que le sirva a todo mundo. Hay muy buenas herramientas de referidos que tú puedes implementar en tu startup, pero siempre va a depender de quién es tu cliente y dónde lo encuentras. En nuestro caso, tratamos de implementar plataformas de automatización de referidos y no nos funcionó.

Artemio: Tiene que ser mucho más personal.

¿Qué consejos da Juana a las startups que están buscando sus primeros clientes?

Rodrigo: Siguiendo esta misma línea de las ventas B2B, ¿qué consejos podrías darle a las startups que están buscando sus clientes?

Juana: Primero, que se compren un libro que se llama The Sales Acceleration Formula. No me hagan caso a mí, todavía no tengo una compañía de un billón de dólares, cómprense ese libro.

De mi experiencia sí diría que es muy fácil salir a decir que vendremos por vender. Vender por vender, cualquiera lo hace. Pero venderle al cliente incorrecto es muy costoso porque al final se refleja en un churn, entonces, antes de salir a vender por vender, hay que tratar de entender quién es tu cliente, quién realmente es tu cliente, a quién le sirve tu producto, para salir a venderle a esa persona, no a cualquier otra persona. Porque si no, lo que estás haciendo es echarle agua a un balde lleno de huecos. Estás gastando un montón de plata y toda se te va a ir por los huecos del cliente incorrecto. A veces, por vender mucho, cometemos el error de decir “hago descuentos, le vendo a cualquiera”, pero eso, al final, es insostenible y se va a ver reflejado en el corto o mediano plazo en el churn.

Rodrigo: Claro, además, es un doble impuesto, el costo de adquisición a clientes se dispara porque, como no es necesidad, tienes que invertir muchos más recursos en que compren tu producto, y luego el churn, al final la gente lo deja porque no era la solución que necesitaban y acaba uno gastando al principio de la ecuación y al final también.

Juana: Además, pasa una cosa que también aprendí con la experiencia, y es que vender con plata es fácil. Cuando tú acabas de recibir un cheque de un inversionista, vender con plata es fácil porque, simplemente, le metes más plata y la máquina se va a mover. El problema y el challenge es vender sin plata y esto es algo que, sobre todo hoy en día, los que hemos tenido ya startups por un tiempo largo, hemos pasado por buenos y malos momentos, a algunos el COVID-19 los disparó para arriba pero a otros nos generó una altísima tasa de mortalidad de clientes que nos hizo repensar nuestro modelo de negocios. ¿Qué pasa si el día de mañana tu negocio se queda sin plata? Una startup tratando de sobrevivir tiene un modelo de negocios que, cortando dos o tres cosas, puede seguir funcionando o es un modelo de negocios que no lo puede hacer.

La pregunta o lo que se debe uno preguntar hoy en día que lo miro con un poco más de retrospectiva es que vender con plata lo hace cualquiera, pero cómo construyes herramientas que, con el tiempo, cuando no tengas plata, te van a funcionar. Por ejemplo, no solamente le metes a Google Ads, sino cómo construir una muy buena estrategia de contenidos que, el día que no tengas plata para meterle a los ads, tu cliente te va a buscar en Google y ya vas a estar bien posicionado, que es una cosa que dura en el tiempo, que no dura los 5 minutos que dura tu pauta.

O cómo construyes una estrategia de referidos para que los que ya son tus clientes te den nuevos clientes. Todas esas cosas, a veces nos concentramos tanto en una sola herramienta que no nos hacemos preguntas a largo plazo y creo que, sobre todo, con el panorama de hoy, que no es tan fácil levantar capital como lo era hace dos años que hacías un pitch deck y te daban plata y con la realidad de que hay muchísima incertidumbre en el mercado, como founder sí tienes que tener un plan A, B, C y D porque, si te falla el plan A cuando dejas de tener plata, ¿qué vas a hacer?

Artemio: 100%, y creo que sentar estas bases es bien importante, por ejemplo, acá nosotros siempre hacemos mucho énfasis en estar haciendo contenido en la plataforma indicada, existe esta volatilidad de que la atención de repente está en Facebook, luego se va a Instagram, a TikTok, luego resulta que, como todo mundo dejó de publicar en Facebook porque ya no era lo bueno, ahora resulta que ahí hay un chorro de atención, y, al estar jugando esto, nosotros desde esta trinchera y hacerlo aquí, realmente es porque sí creemos que es ahí donde puede haber un arbitraje de atención mucho más grande que pagando Google Ads, anuncios de Facebook, y que son cosas que sí tenemos, pero siempre estamos buscando maximizar este ROI y el día de hoy lo encontramos en crear contenido para todas estas plataformas y en la forma en que venga, y yo creo que es un poco eso, que no importa si gastas dinero en el canal indicado o donde está este arbitraje de atención, pero lo que tienes que estar haciendo siempre es buscar ese arbitraje de atención. Algo que vemos que pasa es que alguien, hace 10 años, le jalaba mucho el tener Google Ads porque una búsqueda te podía representar el tener un chorro de resultados y de clics por un par de centavos y hoy, tal vez, la misma keyword te cuenta 50 pesos el clic, son tiempos distintos y, si te quedas ahí enfrascado, tal vez te puedas quedar atrás con un niño que llegue a hacer TikToks y que no necesariamente tiene una oferta de valor mejor que la tuya, sencillamente está tomando toda esa atención que tú por voltear a otro lado desaprovechaste.

Juana: Claro, le diste al clavo ahí. No importa que gastes dinero en el canal siempre y cuando sea el canal correcto, para eso no hay fórmula mágica, te toca probar, hay que hacer A/B Testing y hay que probar en diferentes canales y hay que empezar a perder plata para encontrar la fórmula mágica. Lo que sí importa mucho es que inviertas dinero en el cliente incorrecto porque ese dinero que invertiste en el cliente incorrecto es dinero que aprendiste, sí, pero que se te convirtió en churn, en mayor costo y que, al final, estás quemando. Entonces, antes de encontrar el canal correcto, yo diría que traten de encontrar al cliente correcto, antes del canal, inclusive.

Artemio: Ese es un gran consejo y es súper necesario.

¿Cuáles son los peores errores contables que puede cometer una startup que está escalando?

Artemio: Volviendo un poco al core del servicio de Backstartup, ¿podrías decirnos cuáles son algunos de los peores errores contables que puede cometer una startup que está escalando? Sabemos que ya se movieron un poquito de ese target de las startups, pero me imagino que siguen por ahí y que aprendieron mucho al estar tan pegados en esa etapa.

Juana: Es curioso pero los errores de las startups, y en general de las PyMES también, porque todos cometen los mismos errores, en términos de contabilidad, para mí hay tres pecados capitales que cometemos mucho.

El primero, que sí es propio de las startups, es salir corriendo a expandirse a 15 países sin entender los costos ocultos de cada país. Yo, además de tener Backstartup, soy abogada de profesión, una de las muchas preguntas que me hacen a mí es “estoy empezando mi startup, voy a empezar con mi MVP, voy a crear una sociedad en Delaware, con una subsidiaria una mexicana, una colombiana, una Perú y una en Brasil porque voy a operar en todas”, pero ¿vas a operar en todas ya mañana?, ¿tienes gente en cada país para operar?, y me dicen “quiero crear toda la estructura para mostrarle a mis inversionistas que voy para allá”. Pues resulta que cada uno de esos países tiene una cantidad de costos ocultos que tú no ves cuando te estás constituyendo, por ejemplo, en México, cuando tienes una empresa nueva, aunque no tenga movimientos, tienes que presentar declaraciones en ceros, esto quiere decir que tienes que pagar un contador en México que te las presente. O en Colombia puede que no tengas que presentar declaraciones si no tienes movimientos, pero sí tienes que presentar tus declaraciones anuales. No entender esos costos ocultos o esos procesos de cada país a veces hace que se queme mucho dinero que no se necesitaba quemar. Creo que la lección grande de esas dos es, primero, que menos es más, foco en donde vas a operar, y después empiezas a agrandar tu estructura; y dos, entender muy bien cuáles son tus costos ocultos.

El segundo error, que también es súper importante y veo muchas empresas fallar, es que en muchas empresas, y hacía mucho no veía, nosotros hacemos sesiones de menoría y tenemos una con una aceleradora en Colombia, y hay muchas empresas que ni siquiera saben cómo salir a facturar. Está genial que tú sí, está genial que ya que tienes un modelo de negocios probado, sales a facturar, pero no sabes cuál es el mejor modelo que te conviene. Y resulta que no es lo mismo facturar si eres un marketplace o si eres un SAS, dependiendo del modelo de negocios que tengas tú, tu estructura de facturación tiene que ser una u otra. Si no la entiendes, puedes estar pagando impuestos como un loco. El ejemplo perfecto es si tienes un marketplace o un servicio de economía compartida, a ti no te conviene facturar sobre el 100% que te paga tu cliente porque ese no es tu revenue, te vas a comer todo tu revenue en impuestos, entonces tienes que crear una estructura legal y de facturación que te permita que tu revenue sea únicamente ese cachito con el que te quedas. O, por ejemplo, si vas a facturar al exterior, cómo te conviene facturar al exterior para que no se te coma el 40% de tus costos en retenciones.

Yo sé que es una cosa hartísima porque ningún emprendedor diferente a mí, que hago esto como parte de mi emprendimiento, se sienta a decir “a ver, cuál es la mejor forma de facturar mi empresa”, pero sí es una pregunta que todos los emprendimientos deberían hacerse.

Rodrigo: Y que te puede matar si lo haces mal.

Juana: Te puede matar, claro que sí.

Y el tercer error, que también, desafortunadamente, te puede matar, es entender que no tener la contabilidad sí es grave y es muy costoso porque, de nuevo, nunca nadie dijo “voy a hacer mis impuestos este mes” y, si es el primer emprendimiento, a nadie le importa porque nunca le han sufrido, nunca les ha llegado un requerimiento del SAT, de la DEA o de la entidad que sea, entonces una dice “esto será un problema de Juana del futuro”, pero cuando Juana del futuro llegue a verlo le va a salir carísimo porque te toca presentar tus declaraciones de forma retroactiva, te toca pagar a un contador que te ponga al día, pagar sanciones y recargos, entonces lo que podía haberte costado 10 mil pesos un año, te va a costar 25 mil. O peor, te puede costar una ronda porque si no tienes ni siquiera los estados financieros, cualquier Excel levanta capital, pero llega un punto en el que el Excel tiene que venir acompañado de otra serie de información y, normalmente, si ya estás levantando capital, no es que tengas dinero para decirle a un contador “ven, actualízame todo el año ya”.

Artemio: Creo que son grandes consejos.

¿Cómo mantienen en Backstartup a su equipo motivado?

Rodrigo: Juana, te queríamos preguntar, hace un momento platicábamos al respecto de la cultura, queríamos saber ¿cómo mantienes a tu equipo motivado? ¿Tienen algunas dinámicas en cultura que hagan sistemáticamente? ¿Hay alguna práctica que hayan metido con todas las personas?

Juana: Sí. Hemos pasado por muchas etapas. Tenemos rituales de todo el equipo, tenemos también reconocimientos para los top performers de cada país todos los meses, pero, sobre todo, lo más importante, ha sido crear una cultura de mentoría de parte de los managers o de las cabezas de área porque, a veces, es muy fácil estar en un modo de “tienes que cumplir”, pero muy pocos se paran a preguntarle a sus empleados cómo están, qué necesitan, cómo los pueden ayudar a ser mejor. Hay una realidad que es que el trabajo del manager es hacer que todos sus reportees hagan su mejor trabajo, no sólo que el bueno sea bueno, sino el que está dejando caer el balón, cómo puedes ayudarlo para ser mejor. Ese es el trabajo de todos los que somos managers, CEOs o directores, más allá de mirar los objetivos, de escoger a la gente correcta, el trabajo de todos los días es garantizar que toda la gente de tu equipo tiene las herramientas para hacer un buen trabajo y estar constantemente en ese proceso de feedback bidireccional, porque no es sólo darle feedback a la gente que me reporta a mí, sino cómo ellos me pueden dar feedback a mí para ser mejor manager.

Clave para mantener a la gente motivada, me parece a mí que es crear esos espacios de feedback mutuo, de crecimiento mutuo, de que se sientan mentoreados por sus managers. Todo lo demás, los eventos, son súper cool y obvio que ayudan, pero, sobre todo en el área en la que nosotros estamos, que la mayoría de la gente en Backstartup son contadores, nos hemos dado cuenta de que el mejor performance en nuestro equipo está cuando la gente se siente escuchada, acompañada, cuando se le está dando feedback y cuando siente que tiene una persona con la cual crecer profesional y personalmente.

Artemio: Sí, es bien importante porque, por ejemplo, esta última contratación que hicimos era un perfil junior, entonces esto te pone en contacto, en las entrevistas que haces, con muchos Gen Z que van saliendo apenas de la carrera o que decidieron tomar un camino independiente y no fueron a la universidad y demás y, al hablar de sus preocupaciones de qué es lo que buscan en un trabajo, muchos de ellos mencionan este factor humano como algo fundamental que tiene que estar sí o sí para que ellos puedan trabajar para alguien y eso es bien importante.

Nosotros, en nuestras revisiones trimestrales que tiene el manager con cada integrante del equipo, también hablamos mucho desde el privilegio de que no somos una empresa que esté escalando y que tiene 50 empleados y en tres meses ya tiene 150, pero siempre que tenemos estas revisiones trimestrales donde un manager habla con cada una de las personas que le está respondiendo, siempre la última pregunta de un cuestionario de 4 preguntas que se hace es qué yo como manager puede hacer distinto o mejor para ayudarte en tu trabajo o en tu camino. Y de ahí sale feedback bien interesante porque, muchas veces, puede que tú no veas ciertas cosas o puede que ciertas cosas se omitan al tú estar en una posición donde das órdenes, supervisas o tienes este seniority, pero, si no existe esto, como dices, se pueden formar las bases de una empresa con muy malos hábitos y tú ni te das cuenta.

Juana: Incluso si eres una empresa que escala o que no escala, si eres hoy 50 y mañana 150 y pasado mañana 250, la mejor inversión que puedes hacer como manager es desarrollar managers, obviamente, y esto es algo que a mí me costó mucho entender, no todo el mundo va a ser un buen manager, no todo el mundo tiene el perfil para serlo, hay gente que son excelentes en su trabajo, que pueden brillar en su trabajo y hacerle un bien a los demás, pero que no van a brillar como managers y además no quieren brillar como managers y, si tú los pones en ese puesto, le estás haciendo un daño a esa persona porque en seis meses o en un año esa persona se va a cansar y se va a ir. Primero hay que entender quién tiene esa madera para ser líder y quién no. Una vez que los identificas, trabajar en desarrollar sus management skills es importante e implementar metodologías para que cada una de esas personas, así como tú tienes las cinco personas que reportan contigo y te sientas con esas personas que, en mi caso, yo me siento con esas personas una vez a la semana, hacemos un one-on-one de media hora con una estructura predeterminada, para eso me sirvió mucho un ebook que está en internet y que se llama The Manager’s Handbook, que si no saben cómo manejar equipos es una genialidad porque da una visión muy completa y muchas herramientas de qué hacer. Si yo me reúno con mi equipo una vez a la semana, el mensaje que estoy dando es que ellos se reúnan con su equipo una vez a la semana, que tengan esos espacios para conocerse más allá de “tienes que hacer esto”, sino tal vez entender, porque a veces hay gente buenísima que está pasando por un mal momento y, si tú no tienes esos espacios, es muy fácil decir “tal persona bajó el performance”, pero puede ser que en su casa le estén pasando cosas que no lo dejan concentrarse en el trabajo, entonces, invertir en entrenar managers y que esos managers, a su vez, vayan entrenando managers, es muy importante.

Rodrigo: Juana, ¿cómo detectas cuando alguien no tiene la madera para liderar un equipo? ¿Cómo dices “no le vamos a dar esta oportunidad porque va a ser un desastre”?

Juana: Mucha de la gente que no tiene madera para ser manager te va a decir que no quiere ser manager y es una cuestión que se ve en el relacionamiento con los otros. Ser manager no es mandar, eso es una cosa que se quedó en el tiempo de nuestros papás, que el manager es el que manda y el que regaña y el que da órdenes, pero ser manager no es mandar; ser manager es motivar. Eso lo empiezas a ver tú en cómo interactúa una persona con otras personas. Con un DISC, las pruebas psicológicas que hacen, puedes tener indicios de qué personas están hechas para liderar y qué personas no. Esto te puede decir qué persona está hecha para liderar y se puede hacer gratis en internet. Pero, si no quieres hacer un DISC, fíjate en cómo se relacionan con sus equipos, cómo piden las cosas a los demás. Uno no lidera para el mejor del grupo, sino que uno lidera para el peor del grupo. Si uno empieza a ver en los líderes actitudes para ayudar al más rezagado, esas cosas se ven.

Artemio: Creo que es bien importante esta selección de quiénes serán los managers de tu empresa y un framework, un modelo mental que me gusta mucho  es uno que menciona Andrew Wilkinson que dice “tú contrata a alguien que te deje de contratar a los 10 que vienen”, es one hire para que haga 10 hires, esta gente que tiene gran juicio, que puede liderar, motivar a la gene, que sabe escuchar, es mucho de relaciones interpersonales, pero es todo un tema. Luego quien menos te esperas te sorprende.

Juana: Otra cosa importante es no sólo atraer de afuera, sino dar oportunidades adentro de crecer. Sobre todo en las startups, muchas veces, es fácil que la gente se estanque porque tú siempre estás buscando el next great hire, al próximo rockstar en marketing para traerlo o la estrella en operaciones, y a mí, de los managers que tengo hoy en día, de los que mejor me han dado resultados, son los que entraron en Backstartup hace 5 años como practicantes y obviamente hay skills que les faltan y que se pueden aprender pero es preferible enseñarle esos skills pero que brille en los equipos por sus habilidades de management y no al revés. Enseñarle a alguien a ser manager es difícil si no lo sabe hacer y no lo quiere hacer.

Rodrigo: Es como enseñarle a un new hire a ser más responsable o tener más cuidado, es difícil encontrar esas cosas, las habilidades más técnicas son más fáciles de enseñar que este tipo de cosas más valiosas como que no vayan a dejar algo a la mitad, tener este sentido de responsabilidad.

Juana: Totalmente. Tú le puedes enseñar a alguien a escribir mejor, no le puedes enseñar a alguien a tener una cultura de aprendizaje. Es más difícil implementar la cultura de aprendizaje en una persona que enseñarle a escribir mejor. Es preferible contratar a una persona que todo el tiempo quiere estar aprendiendo y que pone mal las tildes a una persona que escribe perfecto pero no tiene ganas de entender nada nuevo.

¿Qué tecnologías están empujando en Backstartup?

Artemio: Juana, nos preguntábamos qué tecnologías están empujando con Backstartup?

Juana: Nosotros en Backstartup utilizamos tres cosas. Hacemos mucho énfasis en desarrollar nuestra API, en integrarnos con APIs de otros competidores para jalar información, que es el core de nuestro negocio. Por un tiempo, estuvimos implementando plataformas de machine learning de AWS para aprender mejor sobre la identificación de documentos, y ahorita ya desistimos un poco de desarrollar esa parte de inteligencia artificial y nos enfocamos mucho en usar herramientas de otros para hacer esas tareas.

El core de Backstartup es generar las mejores integraciones para hacer el mejor neocontador. Un neocontador no es el que hace más rápidos los impuestos, sino que es el que más visibilidad te da, el que más claridad te da, el que mejor te explica. Startups que hacen conciliación automática ya existen, que hacen lectura de documentos también ya existen, entonces nosotros nos integramos con esas startups.

Artemio: Entonces lo que están haciendo es tener este dashboard central o este centro de operación central del que están jalando un chorro de cables, de cosas ya preexistentes para poder brindar una increíble experiencia de cliente y me imagino que, cuando no existe el servicio per se, ustedes se meten a los fierros y lo construyen, pero primero hay toda una tarea de integraciones, más que nada.

¿En qué factores el tiempo y la tecnología han obligado a Backstartup a reinventarse?

Rodrigo: Juana, ya llevan un rato con la startup, ¿en qué los ha obligado a reinventarse el paso del tiempo y de la tecnología? ¿Qué han necesitado pivotar o cambiar?

Juana: Yo creo que nosotros nos metimos en uno de los negocios más difíciles en los que uno se puede meter, que es la contabilidad. Y, sobre todo últimamente que he reflexionado mucho sobre este camino que hemos recorrido, por eso les decía que hemos aprendido mucho de nuestros errores, pero es bonito aprender de los errores porque estaría genial no tenerlo que hacer, pero de algo se aprende. Hemos hecho muchas cosas bien y hemos hecho muchas cosas mal, cosas mal que nos forzaron a pivotear. Al principio, Backstartup no era lo que es hoy en día, Backstartup era un back office integral para startup, básicamente, esto es una forma fancy de decir que hacíamos un chorro de cosas y no hacíamos ninguna bien porque, cuando haces tantas cosas, es muy difícil ser my bueno en una. Hacíamos legal, contable, nómina, pagos, tú dime qué del back office y yo te lo hacía y, si no te lo hacía, te lo inventaba. Eso fue un desacierto muy grande porque, cuando tienes recursos limitados, tienes que tratar de que todos tus recursos se vayan a lo mismo, se vayan a ser el mejor producto en una sola cosa, no en 25 cosas.

Eso fue uno de los primeros pivots grandes que hicimos. Los primeros dos años de Backstartup no éramos una startup, éramos una consultora, pasamos de ser una consultora a ser una startup. Si a mí me preguntan cuánto lleva Backstartup siendo una startup, yo digo que cuatro o cinco años, no más, que fue cuando empezamos a implementar tecnología para nuestro servicio, cuando nos enfocamos en la contabilidad únicamente o principalmente y a desarrollar el producto que tenemos hoy en día.

Dentro de todos esos cambios, claramente está entender si alguien está dispuesto a comprar tecnología para un servicio de contabilidad que a veces es tan análogo y que quizá la gente no está acostumbrada a acercarse con su contador a mirar una factura tomándose un café. Lo primero fue implementar tecnología para ver si alguien iba a comprarlo y nuestro siguiente pívot grande fue cambio del tipo de cliente o mejor definición del tipo de cliente que teníamos.

Luego hicimos al revés también, empezamos a cortar un montón de servicios anexos que teníamos, cortamos lo legal, pagos, servicios de factura y nos enfocamos en contabilidad. Hemos hecho miles de cambios hasta llegar al concepto, que no fue fácil, de neocontador, yo creo que, hoy en día, somos la única empresa que habla de neocontadores en América Latina, estoy segura de que, dentro de un año, todo mundo va a decir que tiene un neocontador pero, por ahora, somos los únicos. Todo eso fue un proceso de refinamiento y, en nuestro caso, fue un proceso de cortar lo que te hace ruido, cortar lo que sobra, que es muy difícil, pero lo hemos ido haciendo. Si hay algo difícil es que, cuando hay algo que genere revenue, tener el coraje de cortarlo es muy difícil porque ya te está generando revenue y es más fácil pegarse a la excusa de “es que ahí está el 20% de nuestro ingreso”, sí, es terrible, pero a veces vale mucho la pena.

Rodrigo: Claro y se espejea un poco con algo que le pasa a profesionales independientes y a agencias con sus portafolios, que dicen “bueno, ahora quiero empezar a hacer más de este tipo de chamba”, y eso quiere decir que hay que quitar el proyecto X, Y y Z del portafolio que igual y te encantaban, pero, si no haces esos sacrificios, nunca vas a conseguir más del trabajo que quieres conseguir.

Me imagino que, además, se enfrentan con eso si atienden a pequeñas agencias, a consultoras o a despachos.

Juana: O peor, lo que pasa es que, cuando tienes tantas cosas, es algo que siempre me dijo mi mamá y yo nunca le hice caso, pero esa gente que trabaja en todo no es buena para nada y eso te pasa cuando eres una startup. Si tratas de hacer todo, no eres excelente en nada y, cuando tienes una startup, tienes que tratar de ser excelente en algo. Eso es uno de los aprendizajes más duros y por eso digo yo que hemos aprendido de los errores porque, obviamente, al principio no lo veíamos así, al principio creíamos que podíamos ser el mejor back office, hacer 25 cosas al mismo tiempo y hacerlo todo bien y tratamos de crear 25 productos para las 25 cosas, pero es que resulta que crear producto para una sola cosa es muy costoso y, si vas a crear producto para las 25 y no tienes unos bolsillos infinitos, obviamente si tienes toda la plata del mundo, adelante, sé feliz y hazlo; pero si no tienes los bolsillos tan profundos, si no has levantado mucho capital, lo que estás haciendo al crear 25 productos diferentes es perder plata en 24 de los 25 productos.

Artemio: Y algo que siempre les decimos aquí en el estudio a la gente con la que trabajamos es que, en gran parte del proceso del discovery, nos vamos a dar cuenta de que vamos a ir recortando muchas cosas porque, precisamente, Los mejores productos saben hacer muy bien una sola cosa y creo que esto se liga mucho a la construcción de startups hoy en día porque la mayoría de las startups tecnológicas son startups que tienen un producto que están empujando y como championing, ya después las escuadras de producto empiezan a tener sub escuadras de productos y empieza a construirse esta gran pieza de tecnología que terminan siendo las empresas que salen de este ecosistema de capital de riesgo, pero, antes de eso, cada capa que tú le agregas de servicio, de funcionalidad, de otro cliente, de consideración, de lo que sea, es otra oportunidad de hacerlo mal, es una capa que aumenta el riesgo de que no funcione bien la máquina, de que no se entienda bien la máquina, de que no pueda funcionar bien con tu negocio en general y justo a nosotros nos encanta mucho decir eso de que los mejores productos hacen muy bien una cosa y al grado de que su MVP puede llegar a parecer un juguete porque sólo hace esa única cosa inicial que es de donde se parte todo el core.

Juana: Sí, tienes toda la razón en eso y yo incluso te diría que yo no practico lo que aplico del todo porque sí, yo digo que yo hago contabilidad, pero de por sí decir que hago contabilidad ya es hacer muchas cosas porque contabilidad tiene un montón de sub procesos y eso yo lo sé y me lo recuerdo a mí misma todos los días. Si hacer contabilidad ya es difícil, imagínate lo que es hacer muchos productos, el camino es construir un nuevo producto para una cosa y no al revés. Y me reitero a mí misma que incluso si el tema de la contabilidad es muy amplio porque las expectativas del cliente son muy diferentes en lo que quieren.

Artemio: Y yo creo que eso es un resultado natural de hacer este ejercicio de ir acortando las cosas, uno se va dando cuenta, por ejemplo, nosotros éramos una agencia que, en un inicio, hacíamos productos digitales, también transformación digital, marketing digital, y el marketing digital tiene las pautas y el contenido, era un genuino pulpo lo que teníamos hace tres años y todavía, al día de hoy, igual que tú, yo siento que seguimos cortando patas. Todavía hacemos producto digital, pero incluso podríamos limitarlo a dos o tres industrias o a ciertos perfiles de clientes con cierto tamaño de operaciones, y esto sólo es el ejercicio de seguir pensando dónde es donde realmente entregamos el mayor valor, que es algo que hemos estado diciendo aquí ya a lo largo de esta conversación, que ha sido una muy rica.

¿Cuáles son los retos más grandes a los que se enfrenta Backstartup y Juana como su CEO en los próximos años?

Artemio: Juana, muchas gracias por estar acá, estamos llegando ya a la última pregunta de este capítulo. Esta es una pregunta que le hacemos a todos los invitados que pasan por acá y siempre arroja respuestas muy ricas que o son inspiradoras o que muestran un poco las realidades del mercado de hoy en día. Juana, ante los retos que enfrenta Backstartup y tú como su CEO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño? ¿Dónde están tus preocupaciones en este momento?

Juana: ¡Dónde no están mis preocupaciones en este momento! Lo dije hace un ratito, pero digamos que el ciclo de vida de la startup no todos tenemos la suerte de que todo siempre sea para arriba. A veces todo es para arriba, a veces subes y caes y vuelves a subir y vuelves a caer. Para nosotros en particular, los últimos dos años fueron muy difíciles porque generaron una tasa de mortalidad enorme en nuestros clientes. Creo que la primera preocupación, que es chistoso viniendo de una persona que tiene una startup hoy en día, es tener un modelo rentable. Suena curioso, pero es lograr que Backstartup sobreviva sin capital y por eso les decía al principio que esto es algo que, obviamente si tienes seis meses de operación y no tienes un revenue, no importa, lo cierras y ya está, pero si ya estás en un revenue mensual recurrente de los 85 a los 95 mil dólares, ya es un revenue importante, puedes empezar a pensar en qué pasa si no levanto capital y si tengo un modelo rentable. Mi preocupación de todos los días ahorita es generar un modelo rentable que pueda seguir creciendo incluso sin capital, eso primero que todo.

Lo segundo que a mí me quita el sueño y que creo que me va a quitar el sueño durante los próximos años es cómo me acerco más a la visión de lo que nosotros queremos hacer que no es ser el neocontador de las pequeñas empresas, sino que es simplificar o hacer más fácil la relación de las pequeñas empresas con sus finanzas, eso no solamente quiere decir de su contabilidad, sino también de su acceso a capital, de su acceso a un montón de cosas que, si bien la contabilidad es el punto de partida, hay todo un abanico detrás de eso que puedes echar mano, entonces todo el tiempo estoy pensando cómo logro acercarme más a eso.

Creo que esas dos son bastante preocupación de todos los días.

Artemio: Excelente. Ahí lo tienen, muchísimas gracias por venir a este espacio a compartirnos un poco de tu experiencia y de tus insights. Creo que fue una conversación súper real donde hablamos de errores, de aciertos de libros, de ideales, de cómo es la realidad y creo que mucha gente se puede llevar muchas cosas de esta conversación, muchas gracias, Juana, sabemos que la agenda de la gente que viene acá es apretada. Muchas gracias al equipo de producción que edita esto y luego lo corta para hacerlo llegar a mientras más lugares del mundo que podamos, gracias, Ro por una edición más.

Recuerden todas las personas que están escuchando que en cuandoelriosuena.com ustedes pueden encontrar el call to action de la newsletter de este programa para que les llegue una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo. Esta conversación es un recordatorio más de que no están solos en este camino, somos muchísimas personas que estamos construyendo algo donde antes no había nada, y este espacio es para que todos tengamos las mejores herramientas, conozcamos las mejores prácticas, vamos a construir un mejor negocio, un negocio saludable de internet. ¡Nos vemos a la próxima!