el impacto de la data en Recursos Humanos

Rodrigo: Bienvenidos a un capítulo con Lorena Sánchez García, COO & CFO de Erudit, la startup de inteligencia en clima empresarial que está revolucionando los departamentos de RRHH con datos.

Lo más importante que pueden aprender operadores, inversionistas y fundadores de esta conversación es lo siguiente:

• Tu producto tiene que ser una aspirina, no una vitamina. Tiene que resolver un problema que duela a tus usuarios.
• La búsqueda del product-market fit no para hasta que se consigue sin importar tu ronda o el tamaño de tu equipo.
• Los datos pueden revolucionar cualquier departamento dentro de tu empresa, aún en temas tan complicados de medir como el clima empresarial.

Esperamos que disfruten este capítulo, ¡bienvenidos!

Artemio: Hola ¿Qué tal? Bienvenidos a todos a una edición más de Cuando El Río Suena el podcast que está hecho para todas las personas que están construyendo algo donde antes no había nada.

Es un placer saludarles el día de hoy, desde nuestro estudio en la Colonia Roma, en Ciudad de México ¿Cómo estás, Ro?

Rodrigo: Muy bien, muy bien.

Artemio: Y del otro lado de la llamada tenemos a Lorena Sánchez García, quien es COO & CFO de Erudit. ¿Cómo estás, Lorena?

Lorena: Hola, muy bien, gracias. Muchas gracias por la invitación.

Artemio: Nambre, es un placer tenerte por acá, además tu perfil siento que es uno bien particular, entonces nos emociona lo que vamos a estar charlando en esta entrevista.

Cuéntanos el pitch de elevador de Erudit

Artemio: Pero a ver para poner a todos sobre la misma página y que todos estemos en el mismo entendimiento de las cosas ¿Podrías contarnos cuál es el pitch de elevador de lo que hacen ahí en Erudit?

Lorena: Claro que sí, en Erudit lo que hacemos es inteligencia artificial aplicada a las lagunas de datos que ya existen en las compañías para poder deducir el clima organizacional y a partir de eso, que los líderes puedan tomar mejores decisiones de personas y por ende, mejorar su productividad y sus resultados.

Artemio: Fenomenal.

Rodrigo: Es un gran pitch.

Artemio: Sí, sí, sí, justo y ni más de 1 minuto.

¿Cómo es tu posición como COO & CFO?, ¿Cómo luce el día a día en tu vida y cómo conviven estos dos perfiles en una sola persona?

Rodrigo: Pues mira, Lorena, estábamos muy emocionados por la propuesta, nos llamó mucho la atención, nos parece muy interesante y muy complicada también que en algunos ángulos, entonces queríamos rebotar ahí contigo muchas cosas, ya nos adentraremos un poco más en el producto, pero primero cuéntanos ¿Cómo es tu posición como COO y CFO al mismo tiempo?, ¿Cómo un luce tu día a día? Porque son dos perfiles que para una startup ya de cierto tamaño pueden ser ambos demandantes ¿Cómo funciona eso?, ¿Cómo cómo se ve tu día a día?

Lorena: Sí, es una locura, de hecho, acabamos de levantar una ronda, acabamos de levantar la serie A, levantamos 11 millones de dólares.

Artemio: Felicidades.

Lorena: Gracias. A nivel cómo se ve en los días la parte financiera realmente mucho de lo que es mi trabajo es hacer el revenue, entonces ver cuánto estamos cobrando por cliente, que sí les estemos cobrando y a la par tener como este cuidado de los costos, de hecho ahorita justo estamos empezando a transicionar allá, buscar a un CFO de full time justo porque pues ya llegamos a ese milestone que nos deja hacerlo.

Como CEO básicamente cuido de cuatro equipos, cuido de todos los equipos de ventas, en ventas tengo toda la parte de hunting, luego de onboarding y de KAM.

Por otro lado, cuido del equipo de marketing, entonces de qué es lo que estamos haciendo para poder traer más inbound y para poder construir más marca. Cuido, como les contaba, de esta parte de revenue, de ver cuánto le vamos a cobrar a los a los clientes y cómo, además de una partecita de lo que tiene que ver con product marketing, que es ¿Qué cosas tenemos que moverle al producto para que el producto pueda empezar a venderse más solito?

Artemio: Wow, un chorro de cachuchas.

Aquí me surge una duda, Lorena, que se aleja un poquito de la operación general de las cosas muy particular ¿Ustedes cobran distinto según el cliente? Es decir, si es un enterprise con una necesidad muy específica ¿Ustedes se adecúan a ellos? y sí ¿El valor percibido del servicio es distinto y valorado en función a el problema que están resolviendo? o ¿Tienen como unas tarifas definidas? o ¿Cómo hacen eso? Porque mencionas que es parte ¿No?

Lorena: Es un hibrido, realmente tenemos varios productos ahorita, obviamente el producto principal es este para medir clima sin que utilices encuestas para medir clima, pero luego tenemos otros productos extras, por ejemplo tenemos una forma de hacer encuestas para blue collar employees donde con 36 preguntas podemos sacar una lectura muy parecida a lo que hacemos con los daily lists de donde ya hay pláticas, en en white collar tenemos otra solución para poder ver las interacciones entre personas y las redes, y justo estamos sacando un tercer producto que tiene que ver con diversidad e inclusión.

Artemio: Órale.

Lorena: Entonces, justo con biases de género, con biases para edad, para religión, para discapacidad.

Artemio: Qué interesante y ya me imagino que cada una de estas cosas se van haciendo paquetes distintos según quién llega, lo que necesitan, si es este, o es este otro.

Lorena: Exacto.

Artemio: Entiendo.

Lorena: Exacto, y eso igual tiene paquetes por la cantidad de empleados que tiene una compañía porque es normalmente como pagas un software de este tipo.

Artemio: Vale muy bien, continuemos.

¿Cómo está conformado el equipo de Erudit?, ¿Cuántos son y en qué equipos se dividen?

Artemio: ¿Cómo está ahorita conformado su equipo, más o menos cuántos son? Me imagino que están en este problema que les encanta meterse a las startups de bajar una ronda de inversión y tener que crecer el equipo de manera acelerada, pero ¿Cuántos son ahorita y más o menos un poco cómo están estos equipos divididos tal vez por áreas en su empresa?

Lorena: Sí, mira, ahorita somos como 20 y de esos 20 estamos divididos en 4 equipos principalmente, hay un equipo que hace ingeniería y ese equipo que hace ingeniería básicamente hace todo lo que tiene que ver con la consola para que los usuarios se puedan subir, para que puedan gestionar sus cuentas, para que puedan ver sus reportes.

Tenemos un equipo que hace toda la ciencia de datos, que son equipos que básicamente lo que están haciendo es creando los algoritmos y poniendo todas las etiquetas en conjunto con psicólogas organizacionales y con eso vamos escogiendo cuáles son las métricas, cómo se miden esas métricas y luego haciendo los taggeos para que el AI pueda reconocer qué es qué.

De ahí tenemos un equipo que es el equipo comercial y el equipo de marketing que somos 2 equipos que le decimos que somos los equipos de negocio. Básicamente es, tienes al CEO, equipos de negocio, equipos de tecnología, somos el CTO yo y luego abajo de nosotros están todos los demás sub equipos todavía.

Artemio: Fenomenal, qué buena radiografía de cómo están construyendo lo que están haciendo ahí en Erudit.

¿Dónde hay más trabajo de operaciones en una empresa como Erudit?

Rodrigo: Oye Lorena, y también, ya en en materia de operaciones ¿Dónde es donde se concentra la mayoría de tu tiempo?, ¿Dónde es que una empresa como Erudit tiene más trabajo en operaciones? Porque ya nos comentaste estos cuatro equipos que lideras pero ¿Cuál jala más que otro? y ¿Por qué?

Lorena: A ver, creo que ahorita también tiene mucho que ver con la etapa, aunque estamos en una serie A todavía estamos pre market fit, entonces ahorita todo el esfuerzo del 100% del equipo está en encontrar market fit y eso de encontrar market fit básicamente es una combinación de tres cosas:

1. Uno de salir a hablar con los clientes y de recibir feedback.
2. Adecuar el producto a ese feedback que nos están dando los usuarios.
3. Encontrar en cuáles usuarios es donde mejor le estamos dando la solución y entonces replicar esa fórmula para empezar a hacer growth.

Artemio: Entiendo, qué interesante. ¿Ahorita qué hipótesis están validando? o ¿Qué te dice tu estómago que podría ser tal vez el camino a hacia ese product market fit con este producto tan particular que tienen?

Lorena: Creo que hay dos o tres diferentes lugares, por un lado tenemos esta parte de diversidad e inclusión que, por ejemplo en Estados Unidos es súper importante,

Artemio: Claro.

Lorena: Y pues eso aparte nos hace venderle a grupos de diversidad e inclusión adentro de las empresas. Una cosa que nos ayuda es a que no necesariamente nos encasilla en una industria, no necesariamente nos encasilla a un tipo o a un tamaño de compañía, sino que realmente es más como un tipo de filosofía que tenga una compañía.

Por otro lado tienes esta parte de las mediciones de clima sin encuestas, y ahí, por ejemplo, sabemos que a partir de 50 empleados damos muchísimo valor ¿Y por qué a partir de 50? Porque todavía hasta 50 conoces a todos por nombre y apellido, todavía hasta 50 te das cuenta cuando alguien ya no prende la cámara en las reuniones, cuando alguien ya no llega a las reuniones, llega tarde o no contesta los mails pero después de 50, normalmente por ahí en 75, 100 ya empiezas a perder mucha de esa sensibilidad y de ese control. Nosotros, por ejemplo, somos un equipo remoto pero si fuéramos un equipo en persona igual cabríamos todavía en un espacio relativamente chiquito hasta 50, 75, que ahí normalmente es justo donde te cambias de estar en la casita a irte ahora sí a una oficina y de pronto ya también de cambiarte de un cowork a lo mejor ahora sí una oficina propia o incluso en un cowork pero que ya a lo mejor ya tienes un piso en un cowork, justo ahí es donde empieza esa diferencia y el valor que le estamos dando a los clientes cambia un monton. Cuando estás en estas compañías un poquito más chiquitas a lo mejor no tienen tanto talento de recursos humanos y entonces están buscando más una experiencia de cómo a través de inteligencia artificial generativa les puedes ayudar a resolver esos problemas que tienen de recursos humanos.

Por ejemplo, imagínate que salió un equipo que tiene un burnout alto, pero si no tienen a alguien de RH o nada más tienen a una persona y esa persona hoy está reclutando y pagando nóminas y despidiendo pero no haciendo el resto de la gestión del talento, ahí es donde los líderes pues necesitan más apoyo, o por ejemplo, organizaciones como Rappi donde recursos humanos es más una función de esa soporte y tú como líder adentro de la organización eres más responsable de tu talento, ahí también cómo puedes tener ese feedback de tu talento en tiempo real y con base a ese feedback que puedas ir tomando decisiones de “Híjole, el equipo está quemado, le tengo que dar unos días libres o tengo que empezar a mandar a equipos de vacaciones. El rewarded recognition está abajo entonces a lo mejor tengo que hacer más cosas para reconocer al equipo. A lo mejor me falta poner uno all hands más frecuente o hacer más palmas y más reconocimiento adentro de ese all hands” Entonces esa es como una segunda derivada y una tercera derivada es cuando ya tienes equipos que inclusas en people analytics adentro de una compañía, ahí haz de cuenta que darles estos datos es así como si les hubiéramos dado dulces a los niños.

Artemio: Claro, sí, justo, llega alguien que sí trae la lógica que ellos traen y que entienden todo lo que ellos llevan, porque muchas veces el implementar cualquier tipo de tecnología en una empresa requiere de cierta negociación con la c suit para que avance en la dirección justo, ya sea de RH, de marketing, de ventas o de cualquier frente. Me imagino que las pocas empresas que pueden tomar un rol más activo en RH y tecnología, llamémosle como desarrollos propios o como iniciativas que vienen un poco más de un equipo de tecnología dentro de una empresa, el que llegue otro equipo que además solo se especializa en esto y que te dé todas estas herramientas sí seguro, como dices, ustedes han de ser como esta persona que llega con una bandeja de dulces y ya la gente empieza a pasarla bien.

Lorena: Hay algo de eso, pero también hay otra cosa diferente, si pensamos en cómo funciona ese proceso hoy en las empresas, es decir, una encuesta de clima se aplica normalmente una o dos veces al año y son encuestas, esas encuestas hoy implican varias cosas, hoy implican que recursos humanos pierde el tiempo en montar las encuestas a una plataforma, que recursos humanos pierde tiempo persiguiendo a la gente para que conteste

Rodrigo: Esa debe ser la pesadilla más grande.

Lorena: Que la gente pierde tiempo contestando las encuestas y que aparte, a lo mejor esas encuestas muchas veces no son muy sinceras, o son con el humor del día, si el jefe le gritó en la mañana, entonces todo, toda tu fotografía se va a ver de una forma bien diferente que si el jefe les dio un premio ese día en la mañana, también es bien diferente si hay un incentivo a veces ligado a eso, muchas veces en organizaciones más godínez en las que he trabajado es como “Ah, sí que nos ganemos el bono depende de que el employee en pie salga arriba de 8” Y entonces ¿Qué dices como gestor? “¿Se quieren ganar el bono? Contesten bien” Eso no necesariamente te da esas lecturas reales, sino eso es justo lo que estamos haciendo con esto es pasar de la foto al video y justo esa parte que como líder de personas en mis vidas pasadas me había pasado, que era como llegabas con el equipo de people y nunca había datos, el único dato era cuánto gastamos en payroll y de pronto retención de empleados pero other than that cómo iban en el hiring, así como si fuera cuota de ventas cuando estás creciendo muy rápido, pero casi nunca hay datos de cómo estás gestionando a las personas, entonces te dicen: “Ah, yo creo que si les diéramos vales de despensa la gente sería más feliz” Y capaz que la gente ni cocina entonces los vales de despensa ya no te sirvieron, o vales de gasolina y la gente a lo mejor ni coche tiene, entonces hubieran sido mucho más felices con un vale de Uber.

Artemio: Claro y además varias cosas que mencionas, me resuenan mucho, una es que las encuestas o este método más tradicional de entrada son en periodos de tiempo específicos, puede ser al inicio de un trimestre, cerrando el año lo que sea, pero nunca existe un análisis continuo que te dé insights en tiempo real o de una manera mucho más periódica, sin tener que hacer todo este relajo de las encuestas.

Y otra que también mencionas es que nunca los fundadores, es muy extraño que tengamos datos alrededor de este tipo de decisiones y de cómo está comportándose el equipo. Generalmente, tú actúas según lo que te dice tu estómago y según cómo te respondió el tono de la otra persona del otro lado de la llamada, pero nunca tienes este tipo de alertas que manda su software o este tipo de análisis de cómo está el clima, casi siempre solo es tu intuición y muchas veces puede fallar.

Lorena: Y que a ver, ojo, tu intuición funciona cuando todavía es gente a la que puedes ver e interactuar con ella, pero de nuevo ¿Qué pasa? Y a mí me pasaba mucho en Lineo, en Lineo creció muy rápido el equipo, fuimos muy rápido de 50 a 100 personas, de 100 a 500, de 500 a 1000 y de 1000 a 5000, en esas escaladas tan rápido ¿Qué ocurre? Que llega un momento en el que llegas a la oficina, ves a alguien y dices “Híjole, qué pena, no me sé tu nombre y no sé ni en qué equipo reportas”.

Artemio: Claro.

Lorena: Entonces a lo mejor es una persona que te reporta a ti, pero que te reporta cinco niveles down de comanche.

Artemio: Sí, no, ya y ahí imposible todo, si quiera intentar entablar ahí una relación, conocerse.

Lorena: A esos los ves en un town hall una vez al mes, una vez cada tres semanas, una vez cada 15 días si eres muy periódico en tener ese tipo de meet ups, pero si no, ya es una decisión que te queda muy lejos, que no todos los líderes tienen esa sensibilidad. Obviamente también es una sensibilidad que vas entrenando con el tiempo y tampoco necesariamente está calibrada.

Artemio: Y es súper con el tiempo, algo que sí podemos compartirles a la gente que está escuchando un poco desde la experiencia propia, es que cuando arrancas un negocio, todo este tema del equipo que estás construyendo, cuál es el ambiente que se vive en tu empresa, no te imaginas lo importante y lo relevante que va a ser eso y lo determinante que va a ser en medida de si eres exitoso o no.

Al final del día un poco de lo que yo me he dado cuenta en esta carrera es que tu capacidad para construir este equipo, para que todos se sientan cómodos y que se forme como esta pequeña familia que está empujando un mismo objetivo en una dirección, híjole, tú puedes invertir en tecnología, tú puedes invertir en marketing, puedes invertir en un outsource, pero si tu tiempo y energía está en formar ese sentimiento de familia, este sentimiento de “Vamos todos hacia allá” y que todo mundo esté motivado, que todos los días salgan a ser el mejor trabajo que pueden hacer, no hay nada que traiga un mejor retorno que tener un equipo así, motivado y al 100.

La cantidad de problemas que alguien más se puede echar la mano entre ellos o el que surjan problemas, no hay como una suscripción de 20 dólares al mes que te pueda dar lo que te puede dar justo construir un increíble equipo desde esta perspectiva más de recursos humanos.

Rodrigo: Ahí es donde se vuelven súper interesantes esos productos, porque pierdes el control a partir de, como decías Lorena, los 75 empleados o los 100 empleados que ya no hay forma de mantener este ritmo o esta cohesión del equipo.

¿Cómo miden que tienen una precisión del 96% en sus análisis?

Rodrigo: Nada más para asegurarnos ¿Entre más empleados tiene una compañía más útil es su servicio? Porque es data que **es mucho más difícil de trackear y de mantener conforme los equipos crecen, algo que nos había llamado mucho la atención es que ponían en su web, me parece que la precisión que tienen en las predicciones es del 96% al momento de hacer un análisis ¿Cómo llegan a estos a estos números? o ¿Cómo miden? Porque aún siendo AI y que últimamente le está atinando a todos los números y sabemos que hace muy buenas predicciones, mejor que los humanos sin duda, pero 96 es un número muy alto, por eso nos llamaba la atención ¿Cómo lo miden?

Artemio: ¿Cómo llegan ahí?

Lorena: A ver, acá es una combinación de varios factores, nosotros tenemos haciendo este AI desde el 2019 y básicamente la forma en la que va funcionando es una combinación de:

1. Ir a preguntarle a los líderes de negocio cuáles son esas variables que les importan, esas variables que les importan pueden ser, por ejemplo, el burn out, puede ser por ejemplo la alineación a la misión, puede ser por ejemplo el rewarded recognition, y hay más de 36 métricas que tenemos mapeadas y que les podemos dar insights a los diferentes gestores de cómo está cada una de esas métricas.
2. Luego esas métricas fuimos a ver cuáles eran las definiciones más comúnmente aceptadas, por ejemplo, en burnout hay una escala que se llama la escala de Maslach, que es como el research más importante en cómo medir burnout, y entonces eso te da ciertos parámetros que definen burnout.
3. De ahí fuimos a una tercera etapa que fue a hacer todo el tagging, con psicólogas organizacionales de diferentes partes del mundo, fuimos poniéndoles oraciones y esas oraciones, ellas decían “Del uno al cinco ¿Qué tan quemada o no quemada estaba una persona de acuerdo a ver una cierta frase” Y entonces eso aparte iba haciendo que tuviera cierto tipo de consenso entre las diferentes psicólogas para que eso fuera lo que pre entrenara la máquina.

Artemio: ¿Conoces cuántas frases analizaron o tuvieron que taggear en este proceso?

Lorena: Millones, para que te des una idea, ha sido un proceso que empezó en 2019, todavía seguimos haciendo tagging porque obviamente las métricas nuevas que vamos sacando, como esto que les contaba de diversidad de inclusión, son cosas nuevas que hay que taggear, que hay que conseguir data sources, que hay que poder definir si hay o no hay, por ejemplo, machismo o bias por edad o baias por género. Luego obviamente todo el AI y se va alimentando conforme más usuarios tenemos y más conversaciones estudiamos, sigue creciendo y siguen habiendo cosas que a lo mejor luego el AI puede tener dudas y entonces vuelves a recalibrar el modelo y todo el tiempo estamos trabajando en eso.

Rodrigo: Eso de los sesgos está maravilloso porque una cualidad de los sesgos es que no necesariamente son visibles para el sesgado ¿No?

Lorena: Exacto, sí que no necesariamente son conscientes.

Artemio: Claro, exacto, muchas veces son culturales.

Rodrigo: Por ejemplo, ahorita decías el de la edad y claro, pienso velozmente, bueno no sé si velozmente en un equipo muy chiquito, pero velozmente la edad haya formado parte de alguna de las decisiones que hayamos tomado en los últimos meses pues es difícil de medirlo, incluso de forma autocrítica, y a través de una herramienta de este tipo, me parece muy interesante que se pueda uno dar cuenta también de lo que está sucediendo, incluso en el equipo de management, no necesariamente llegando a pues al resto del equipo, sino a quién está evaluando, a el mismo equipo de RH por ejemplo. Lorena: Y que de hecho, a ver acá puede ser incluso transparente hasta los propios empleados, por ejemplo, tú puedes voltear y ver como un assessment de qué tan machista eres, qué tan feminista eres, qué tanto baias tienes contra a lo mejor alguien que sea un musulmán, alguien que sea un judío o alguien que sea un cristiano.

Rodrigo: Eso está muy interesante, eso eso me llama mucho la atención.

Última pregunta, que ya en realidad es momento de irnos al a la pausa, dices que tienen psicólogas organizacionales de varios países, que se va haciendo como un consenso ¿Hay ciertas regionalizaciones?

Lorena: Más o menos, más bien es por idiomas y luego tienes excepciones, por ejemplo, si hacemos español como idioma, obviamente tienes a lo mejor castellano para España, a lo mejor tienes porteño en Argentina, a lo mejor tienes norteño en México o Caleño en Colombia y ahí empezamos a hacer subtropicalizaciones de la tropicalización, pero ya tienes como quiera un sentimental analyst que estás haciendo para cada una de las frases y aparte de eso tienes otros tipos de respuesta que estás calibrando, por ejemplo, imagínate que estamos pensando en burnout ¿Qué pasa si una persona se tarda mucho en responder? Ahí pueden estar ocasionándose dos cosas, puede ser burnout, pero también puede ser que la persona tiene una carga de trabajo desproporcionada, puede ser disengagement y entonces tienes esos tres factores, tienes un primer factor que te dice “Aquí puede haber tres cosas” de ahí vas a analizar cómo van las frases y si la persona está siendo muy agresiva, a lo mejor es burnout disengagement.

Artemio: Claro, se van tachando las distintas opciones.

Lorena: Y entonces se van descartando las distintas opciones, hay opciones donde pueden coexistir ¿Puede haber gente que este disengag y que además este burnout? Sí.

Artemio: Claro.

Lorena: A lo mejor alguien que ya se quemó y dijo “Ya voy a buscar otra chamba”

Artemio: Qué interesante, verdaderamente, qué interesante.

Intermedio

Artemio: Vámonos al corte con la promesa de muchos más insights alrededor de lo que están construyendo en Erudit.

Le recuerdo a toda la gente que nos está escuchando que en cuandoelriosuena.com ustedes pueden encontrar la newsletter de este programa y suscribirse a ella para recibir una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo, lo hacemos todos los lunes de manera religiosa, vayan a suscribirse, les avisamos.

Regresamos.

¿Qué implica ser Partner de Rappi?

Rodrigo: ¿Qué tal? Estamos aquí de regreso en Cuanto El Río Suena con nuestra invitada de este episodio, Lorena Sánchez COO & CFO de Erudit.

No retomando la conversación pero aquí queremos nada más preguntar otra cosa un poco lejos del hilo, pero que nos había llamado mucho la atención de tu currículum y queríamos también rebotarlo ¿Qué implica ser partner de Rappi? Porque habíamos visto que habías estado ahí un rato y que esta era el título…

Artemio: El tag en tu LinkedIn.

Rodrigo: Exacto, nos llamó mucho la atención porque estuvimos ahí peloteando un rato y dijimos: “¿Oye, pero esto qué significa? Bueno, ya hay que preguntarle”

Lorena: Les cuento, básicamente significa que soy socia de Rappi, eso quiere decir que cuando estuve en Rappi fui parte como del leadership team entonces que tengo una participación accionaria en la compañía y que sigo participando de algunas decisiones todavía importantes para la compañía.

Artemio: Qué cool yo la verdad es que pensaba que iba por ahí la cosa, pero como también solo decía partner decíamos “Bueno, tal vez hay un transfondo” Okay ¿Estas fueron acciones que tú adquiriste en un sistema de vesting o fue como uno de estos programas?

Lorena: Sí, yo después estuve en Lineo, hace muchos años trabajé en Corporate, pero cuando les digo muchos es hace varias décadas ya, empecé trabajando para Loreal, luego trabajé para Cemex en Europa, después volví a Loreal acá a Nueva York, después estuve en Natura en Brasil y en Argentina, y luego ahí empecé en el mundo de tecnología. Empecé en Lineo, en Lineo llevé primero una categoría que era belleza, de ahí crecí a llevar todo softline para todos los países. Luego crecí a llevar comercial para todos los países, luego operaciones, vendimos a Falabella, hice una startup, no funcionó y luego de esa startup, me fui a Rappi, en Rappi llegué a hacer primero proyectos en ecommerce y en innovación, y luego de ahí me quedé con un proyecto que se llamaba paga con Rappi, que era como un paypal, pero de Rappi o un Apple Pay, ese me tocó lanzarlo en varios países y construirlo desde cero. De ahí me fui a Stori y entonces en Stori también llevé product marketing de unas cuantas tarjetas colocadas a al primer millón y de ahí me vine a Erudit, a una etapa un poco más temprana, a construir un producto, encontrar ese market fit tan deseado y un poquito ese es lado de la trayectoria.

Además, llevó Founder Institute para México, es una incubadora y una aceleradora pre semilla, llevamos 10 kohls, más de 500 founders entrenados, entonces contenta.

Artemio: Qué bien, es como este sistema de invertimos un capital, pasas por un programa de aceleración y se va formando como esta comunidad ¿o?

Lorena: No necesariamente no, acá lo que hacemos es incubación y aceleración, vamos con founders que tienen desde una idea hasta que apenas tienen un producto lanzado pero todavía no tienen muchos clientes, justo lo que hacemos es que a lo largo de 14 semanas les damos clases entre comillas de las cosas más importantes que te van a pedir cuando te hagan un due diligence, por ejemplo, y entonces, a lo largo de esas 14 semanas tenemos a founders como los founders de Rappi, de Clip, de Kavak, de Stori, viniendo a contarles sobre cada uno de los temas de 14 semanas. Es un programa que es de founders para founders hecho en español, hecho con muchas de las tropicalizaciones de lo que hacemos en este mercado justo que vayan aprendiendo de forma sistemática, no nada más el conocimiento sobre el emprender, sino que aparte vayan construyendo un network en el ecosistema y lo más importante, que nos concentramos son estos temas de mentalidad, cómo pueden tener esta mentalidad que los puede llevar a crecer sus negocios, la mentalidad de ser founder., la mentalidad de muchas veces como estoy emprendiendo y se enamoran de la solución, se les olvida que hay que resolverle un problema a alguien y es mucha esta parte de irles taladrando esta parte del cómo poder probar muy rápido con 25 dólares en menos de 24 horas, sin nada de código para ver si algo puede volar o no puede volar, es como el tipo de discusiones que tenemos a lo largo de esas 14 semanas.

Artemio: Qué interesante y qué importante es el mindset al momento de emprender en muchas cosas, necesitas ciertos modelos mentales para poder ser la persona más eficiente, tomando decisiones o incluso, yo lo veo mucho desde la dirección estratégica de nuestro propio negocio, son muchísimas las veces que te quedas corto con tu ambición por sencillamente no pensar en grande o quedarte en una especie como de jaula, y en cambio cuando llega alguien con experiencia que ya recorrió el camino que tú recorriste y te dice “Güey, sí se puede, estás pensando chiquito, atrévete como a” híjole, suena súper corny, pero a soñar grande, realmente es que te atreves a hacer esas cosas y luego sí pegan, con eso te das cuenta que incluso ahí, cuando estabas soñando grande, estabas soñando chiquito para los nuevos parámetros de qué tan grande se puede soñar ahora.

A nosotros nos encantan este tipo de iniciativas, este podcast también es en gran medida un esfuerzo similar por compartir el tipo de mentalidad que debes de tener justo al estar operando o al arrancar una empresa de tecnología.

¿Los empleados firman algo? ¿Cómo han recibido este producto?

Artemio: A ver, retomemos el hilo conductor de su producto que justo nos tiene acá fascinados, nos preguntábamos Lorena, hacen todo este análisis que tiene que ver con las reuniones que están sucediendo, con los chats que hay entre los equipos. Ante esto ¿Los empleados de la empresa tienen que firmar algo de que están enterados de que eso está siendo monitoreado por un robot?, ¿Todo se hace bambalinas?, ¿Ha habido gente punk que por temas de privacidad no le encanta esto?, ¿Cómo han recibido esta parte? y ¿Cómo lidian con ello?

Lorena: A ver, depende un chorro y depende también de los mercados. Nosotros tenemos clientes en Europa, en Estados Unidos y en México, depende mucho de cada compañía, casi todas las compañías cuando te contratan básicamente tú les firmas que son dueños de todos tus datos, de todo lo que hagas y pase cuando estás en la empresa, cuando firmaste ya una cláusula de ese tipo no necesariamente es obligatorio que tengas que pedirles que firmen o que los informes, y ahí depende mucho de los managment teams de si deciden o no informar a los empleados y ahí depende de la transparencia que quieran tener las compañías.

Ahora en este nivel de transparencia hay dos o tres como subderrivados, el derivado uno es que nosotros somos compliance con tres tipos de regulaciones. Tenemos una cosa que se llama GDPR, tenemos el ISO y tenemos el Soft 2, siempre se me olvidan porque acá en América Latina somos más ISO, entonces tenemos por un lado estos factores de compliance y por otro lado, nunca damos información granular de un solo empleado, siempre los grupos están agregados a grupos de cinco personas o más, ¿Por qué cinco personas? Porque si fueran tres sí sabes quién es quién, si fueran cuatro, un tris, pero si son 5 ya se anonimiza. Los grupos siempre son mínimo de cinco y eso también hace una diferencia, obviamente es el nivel de transparencia que tiene la organización, si la organización es muy transparente, van a decirle a los empleados, incluso les van a dar acceso a los dashboards y a que vean “Ah, mira, nuestro equipo estaba en cinco en engagement y subió de 5 a 35” Empresas que están realmente interesadas también en eso van a usar esos datos para poderle darle una mejor experiencia al empleado.

Rodrigo: Claro, idóneamente, ese es el fin, el de instalar una de estas herramientas que la experiencia que tiene todo el equipo mejore gracias a la información que tienen.

Artemio: A nosotros nos daba risa que justo nos imaginábamos un caso hipotético en el que nadie decía nada y veías que alguien estaba burnauteado y llegabas, muy a la 1984 y dices como “Oye ¿Qué onda, estás medio cansado? Tal vez este proyecto…” y ahí sí puedes llegar a sentir como “Oye, pues me están espiando ¿Qué onda? Justo en el día que le escribo a mi colega que estoy cansado, llega el manager y me dice ¿Oye, estás cansado?” Pero claro, me quitas ya esa duda.

Lorena: No y a ver con el hecho de que escribas una vez que estás cansado, tampoco necesariamente es una métrica de word. Justo hay ciertos behaviours que cuando se acumulan es lo que ya te da ese behavior y que de nuevo no es lo mismo que estés cansado un día a que estés quemado, que estés quemado es que lleves N días cansado.

Rodrigo: Y bueno, el punto de vista empresarial ya nos lo diste, hay empresas que incluso le muestran los empleados a esta data, que lo hacen muy transparente, pero no sé si tienen insights del lado de los empleados, porque pensaba yo personalmente no sé que todas mis conversaciones se van a pasar por un especie de dashboard, de inteligencia, pensaba, bueno, no sé si subconscientemente dejaría de decir algunas cosas o utilizaría otro medio ¿Me explico?

Lorena: Es entre comillas, realmente lo que pasa ¿Por qué? Porque también puedes hacerlo retroactivo. Acuérdate que están almacenados tienes históricos de años, tú puedes voltear y sacar cómo estaba el clima hace 90 días en tu empresa y a lo mejor hoy avisaste que vas a poner el sistema y a ver, a lo mejor los primeros 15 días van a estar tímidos, pero después de 15 días se les olvida.

Artemio: Claro, qué poderoso, verdaderamente, qué poderoso poder ver esto con números y empezar a tener datos reales de cuál es realmente el clímax que se está viviendo en las empresas que estamos construyendo todos los días, porque además ahí pasamos gran parte de nuestras vidas.

Nosotros justo tenemos mucho una bandera de ser muy humanos con la cultura que aquí se vive y ponemos mucha granularidad en hasta que nos gusta decir que somos eficientes para nuestros clientes, pero un genuino santuario para la gente que decide trabajar en esta empresa, pero sabemos que no todos son así y este tipo de herramientas yo creo que pueden ayudar mucho, no solo desde el lado del análisis, sino de la concientización de “Híjole, es que pues sí, no puedo tener a la gente quemada y mira cómo los datos ahí están y ya hablan claramente”

Lorena: A ver ahí hay una cosa o dos importantes, lo primero es cuando por ejemplo, ahí se llena un 360 para poder hacerte coaching por ejemplo, muchas veces como líder no te lo tomas de la mejor forma porque dices “Ah, es que Juanito la trae contra mí” No es cierto, es como la DRH está poniendo como lo que se le antoja, acá nunca hubo un humano que tocó esa data, toda esa parte del baias, toda esa parte de la resistencia, porque alguien hizo o dijo, se va.

Artemio: Chulada.

Rodrigo: Podría llegar la resistencia al software ¿Verdad? Podrían decir ¿Ese modelo estaba mal?”

Artemio: Le caigo mal al modelo.

Lorena: Siempre le puedes echar la culpa a lo que sea, pero es mucho más difícil que digas que le caíste mal al modelo que Juanito en tu equipo se queja porque le caes mal.

Rodrigo: No y cualquier problema personal justo desaparece por completo, incluso si hay algo que no te late de del resultado, es mucho más neutral.

Artemio: 100%, es por diseño.

Lorena: El reclamo y aparte calibrado ¿Por qué? Porque ahí aparte tú puedes comparar tu equipo contra todos los demás equipos de la compañía y puedes comparar incluso contra la industria.

Artemio: Órale, qué loco.

Rodrigo: Eso es muy interesante, igual de forma anónima pueden contrastar.

Artemio: Eso está perrísimo sí o.

Lorena: Por ejemplo, soy una farmacéutica, todo lo que hay de farmacéuticas, aquí está el resultado de cómo se comportan las farmacéuticas en promedio.

Artemio: Qué poderoso, qué poderoso.

Rodrigo: ****Eso está buenísimo, porque claro, puede incluso una organización presumir y decir “Ah, mis equipos están son 20% más proactivos que la competencia, están por arriba en vamos en burnout down, 30% menos que en que en el sector” Etcétera y eso funciona para contratación, la oferta de valor al empleado, eso está fenomenal.

Artemio: Incluso hasta si te das cuenta, tu bien lo mencionabas Lorena, las empresas cuando van creciendo, tienen estas escuadras de producto más limitadas, son equipos pequeños y el poder hacer ese análisis ante la industria y ver cómo performea un equipo de alto rendimiento muchas veces te puede mostrar la realidad de que tu equipo no está haciendo muchas veces ni la mitad de lo productivo que podría ser o sencillamente plantear en tu cabeza preguntas como de “Bueno ¿Pero por qué el performance de el mercado está a 50% arriba, de los que son los más chidos 80% arriba, pues qué están haciendo,?” Y ya antes esa hipótesis, actuar y construir verdaderamente el mejor equipo que puedes construir ya con parámetros reales de comparación de la industria, eso está muy pesado.

Lorena: Y eso si te fijas, tiene como tres diferentes beneficios, tiene una parte de beneficio para la organización, porque al final de cuentas como organización ¿Tu qué quieres? Regresarle el valor a tus stakeholders y si tu recurso más valioso siempre has dicho que es la gente, es realmente poner your word where the mouth is, es el alinear el me importa la gente y ya estoy teniendo métricas de la gente y viendo a la gente, ya no es un departamento que manejo a ciegas, lo segundo es que a los líderes, esto te ayuda a poder entrenarlos y a poderles dar data constantemente ¿Por qué? Porque ¿Qué es lo que pasa también con eso que platicábamos de las encuestas? Es como okay, ya las pusiste una vez al año o dos veces al año, llega la data y entonces luego el recurso humanos tiene toda la talacha de calcular todo para darle los resultados y luego juntarse con cada líder y decirle “Mira, aquí está tu resultado” Ya cuando se juntó todo, la foto ya cambió.

Rodrigo: Y hay que volverla a hacer.

Lorena: La bronca es que es una foto, justo acá estás pasando un video y el tener un video también te dice así de “A ver, creo que en el town hall te la bañaste con algo que dijiste porque se te cayó el engagement” o “Estuvo súper bien que reconocieras a Juanito Pérez y mira cómo se te subió el engagement” y entonces incluso el ir taggeando ese tipo de eventos, es parte de lo que estamos trabajando también en que el software haga no, entonces es como “Ah, si desvincularon personas” por ejemplo, ahorita que pues muchas compañías han tenido que desvincular personas ¿Cómo se quedó la moral de los que sí se quedaron y cuánto te tardaste en que repuntara esa moral? y por otro lado, del lado de los empleados es ¿Cómo puedes tomar acción que sea efectiva? Esto que contábamos de si te doy vales de Uber o vales de despensa vs y te doy vales es de gasolina o créditos de Rappi.

Rodrigo: Y Lorena, lo más fácil de decir es cuando sea verdad, pero me imagino que si una organización de cinco personas no tiene sentido todavía que usen su software, no va a haber suficiente información o ¿Sí?

Lorena: Sí hay suficiente información, y el tema es esto que decíamos de los grupos, cinco es el grupo más chiquito que yo por compliance puedo abrir, pero uno de cinco, se sientan en la misma mesa a comer todos los días, todos caben en una mesa y comen en una misma pizza. Que a ver, ojo, nos ha pasado que en organizaciones muy chiquitas que lo están usando, volteen y digan “Ah, no manchen, parece que somos gente que les lee el tarot” Como de “Tenía esta sospecha, pero ahora tengo los datos”

Artemio: Exacto, es que eso es lo poderoso de esta herramienta.

Rodrigo: Entonces, no dirías necesariamente que no vale la pena utilizar una herramienta de este tipo hasta cierto nivel, sino que siempre puede ser muy revelador para el equipo y para management instalarla en el momento que sea.

Lorena: Sí, siempre es valioso y siempre es revelador, es más el cuán necesario es, a lo mejor cuando son cinco empleados, para mí hay 3 cosas:

1. Cuando tienes cinco empleados tienes prioridades de budget diferentes a comprar software de este tipo.
2. La gente todavía estás muy cercana a la gente para tomar esas decisiones como el desition maker y el responsable o el dueño de estos equipos.
3. En cuanto más chiquito también menos probabilidades de que tengas con quién hacer un cambio en acciones, justo necesitas esta parte que te digo de lo que estamos haciendo con el AI generativo de darle tips a la gente, de a ver si traes un problema de rewarded recognition, si tienes alguien muy junior en recursos humanos, lo primero que te va a decir es subir sueldos y no necesariamente es el caso, porque a veces puedes subir sueldos, pero si no estás dando el reconocimiento, nada más encareciste el payroll, pero no necesariamente generaste esa acción de cambio que necesitabas en la gente. A lo mejor lo que tienes que hacer es poner un bono, o a lo mejor primero tienes que hacer recognition y luego meter un bono.

Rodrigo: Está fenomenal que tengan todas estas aristas cubiertas, o que estén pensando justo en todas las aplicaciones que puede tener ya porque la tecnología ya por sí misma es muy impactante lo que puede hacer, pero ahora vamos entendiendo poco a poco cómo ya pensaron un montón de escenarios que pueden ayudar a los distintos tipos de usuario porque no necesariamente es uno particular, sino que se siente muy amplio.

¿Cómo miden el alignment, meaningful work o professional growth?

Rodrigo: Otra cosa, esto es más curioso de cómo funciona ya, de cómo se enteran de ciertas cosas, pero veamos que tenían alignment como uno de sus indicadores indicadores, miningful work otro, y profesional growth, que son los tres de cierta forma abstractos hasta cierto punto, ahorita ya nos podemos imaginar que pasa por las psicólogas que lo evalúan de cierta forma que tiene ciertas ciertas metodologías, pero no sé si nos puedes dar un poco más ahí de carnita, de cuál ha sido tu experiencia midiendo estos indicadores que son, no sé se escucha más complicado de tener una radiografía de ellos.

Lorena: Si quieres vamos a hacer un ejemplo con el de alignment, que es de los más complicados, pero que hay un un ejemplo fácil para explicarlo. Alignment básicamente lo que significa es que lo que tú estás ejecutando tiene que ver con lo que tú crees que deberías de estar ejecutando, por ejemplo ¿Qué pasa cuando tú volteas y tu jefe te dice “Tenemos que hacer una estrategia”? y tú haces la estrategia, volteas y le dices a tu jefe vamos a irnos a la derecha, y tu jefe dice No, vamos a la izquierda, entonces el que tu jefe te diga que hay que ir a la izquierda y no a la derecha eso puede causar disalignment. Ahora, hay momentos en los que tú puedes estar disaline y committed, hay momentos en los que puedes estar disaline y uncommitted ¿A qué me refiero con eso? A que tú, por ejemplo, puedes voltear y decir “Uy, otra vez el boludo de mi jefe pidiéndome cosas, ni sabe nada y me pone a hacer cosas que no son así” Ahí claramente hay un disalignment, ahora ¿Qué pasa cuando tú volteas y dices, híjole, yo llegué y le hice una propuesta, le dije, vamos a la derecha, él me dijo, vamos a la izquierda, y la realidad es que ya entendí por qué vamos a la izquierda” ahí no hay disalignment, aunque hubo discordancia, hay commitment.

Por ejemplo, hay gente que decide que haces disalignment and commit, a mí me ha pasado muchas veces que volteas y dices “A ver, no estoy de acuerdo en esto, pero you are the one taking the shots, así que yo ejecuto”, y a lo mejor en ese proceso de llegar al commitment de estamos de acuerdo en que no estamos de acuerdo, es tú me expones tus razones por las que dices que vamos a la derecha, yo te expongo mis razones por las que digo que voy a la izquierda, no llegamos necesariamente un consenso, pero pues tú tienes más autoridad que yo, vamos a la izquierda.

Artemio: Qué loco, yo creía que tenía que ver con qué tan alineado realmente estaba el empleado con la visión de la empresa, por así decirlo, pero realmente es qué tan alineado está con lo que se supone que es la página en la que todos están en la misma página, y ese acuerdo que es el “Okay, todos decimos que esto es así” Y justo, ahí muchas veces, y es un caso que pasa en las empresas todos los días, que alguien entiende una cosa justo, uno que a la izquierda y otro para la derecha, muchas veces no te das cuenta hasta que ya está el entregable ahí ya todo mundo perdió tiempo, recursos, alguien se ganó un regaño, el que no entendió, sucede muchísimo esto.

Lorena: Tal cual y que a ver, piensa, por ejemplo, mi primer trabajo fue en Mergers And Acquistations y justo cuando haces una M&A hay mucho ese tipo de casos ¿Por qué? Porque tú tienes la cultura conquistadora y la del conquistado, justo este desagree and commit, yo me acuerdo en Cemex que en Europa tenían una forma en la que medían una cosa que le dicen el slump, que es como con qué capacidad, cuando tú tienes una masa de concreto, es algo bien técnico, pero imagínense que es como cuando agarrabas una cubetita en el mar y ya ves que le llenabas de arena y si la volteabas, dependiendo de cuánta agua tuviera, es que tan pachoncita se queda o qué tan al suelo se va.

Rodrigo: Ya y lo miden en centímetros del centro qué tanto se expande ¿No?

Lorena: Sí.

Rodrigo: OK, ya.

Lorena: Entonces justo ese ¿Qué tanto se expande? Se medía diferente, porque acá se medía con cilindros y allá se medía con cubos.

Artemio: Sí, distinto, muy distinto.

Lorena: Y entonces era ¿Cuál de las dos va a ganar? Y entonces en esa misma negociación…

Artemio: Y existía esa disputa.

Lorena: Y en esa idea y vuelta es también el cómo está la actitud, decía el conquistador quiere ser conquistador o si le quiere dar alguito de ganar, algo de ceder al conquistado y el cómo se llegue a esa decisión va a ser que haya o no haya alignment .

Artemio: Qué loco tener que lidiar con ese tipo de discordancias ya cuando estás así de grande y cuando ya están echadas a andar operaciones que no paran todos los días.

Rodrigo: Parece una locura, pero es un cambio de en la forma de trabajo y la forma en la que se enfrentan a los problemas el equipo completo todos los días.

Artemio: Sucede esto que ya ambos equipos jalan bien, uno con cilindros y otro con cubos.

Lorena: Pero ojo, ahí parte de lo importante es voltear y decir, a ver ¿Qué tanto me cuesta una excepción de seguir haciendo lo de las dos formas o qué tanto sí necesito homologar? y el porqué necesito homologar. De repente a veces hay algo regulatorio donde no podrías homologarlo porque a lo mejor en Inglaterra te piden cubos y en México te piden cilindros, aunque quisieras si hay un tema regulatorio, vas a tener que dejar los dos.

Artemio: Qué interesante.

Ante los retos que se enfrenta Erudit y tú como su COO & CFO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Artemio: Lorena, estamos llegando al final de esta conversación, esta es una pregunta que le hacemos a todos los invitados que vienen a este espacio, de las más de 100 veces que la hemos hecho siempre nos llevamos algo muy nutritivo para nosotros y para la audiencia que está escuchando este espacio. La pregunta es la que sigue, ante los retos que se enfrenta Erudit y tú como su COO & CFO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?, ¿Dónde están esos retos dónde crees que realmente tú y tu equipo tienen que dedicar su energía e intelecto ante lo que viene en el mediano plazo y largo plazo?

Lorena: En el corto plazo, obviamente eso que les contaba del market fit, sin market fit no importa cuánto levantes en una ronda, no importa que más features le pongas a un producto, lo más importante es que los usuarios estén conscientes de que les resuelves un problema, que ese problema sea una aspirina y no una vitamina, que sea un problema doloroso, que estén buscando resolver y que busquen pagar por resolver ese problema, bonus points si el problema lo tienen frecuentemente y si es un problema de un alto ticket o tan frecuente que por ende puedas cobrarle mucho a muchas personas.

Después de ahí, básicamente es el cómo le sigues haciendo la vida más fácil a los usuarios, esa vida más fácil a los usuarios, a lo mejor, por ejemplo, en el caso de Rappi, es rapidez, en el caso de Lineo era poder tener disponibles los productos, en el caso de Stori era poderte dar tarjetas de crédito con mucha mayor aprobación que cualquier otro en el mercado, justo es cómo encuentras el dónde vas a competir y dónde eso con lo que vas a competir le da valor a los usuarios.

Artemio: Fenomenal, ahí lo tienen.

Lorena, muchísimas gracias por venir a este espacio. Sabemos lo apretadas que son las agendas de todos los perfiles que vienen acá, entonces desde ya muchas gracias.

Muchas gracias Ro por un capítulo más codo a codo y también gracias al equipo de producción que hace esto posible, Coria, Blanch, Ana Isabel, muchas gracias por todo su trabajo.

Y a ti qué estás escuchando, Rodrigo y yo queremos pedirte con el corazón en mano, que si tú conoces a cualquier fundador, operador o inversionista de una empresa de tecnología, por favor, hazle llegar este recurso, es para todas esas personas, tenemos más de 100 conversaciones donde hemos estado platicando respecto a mejores prácticas, experiencias, todo pensado desde este lado del mundo desde esta región que es Latinoamérica en la industria tecnológica, así que por favor, échanos la mano compartiendo esto con alguien a quien pudiera hacerle de ayuda o de valor.

Nos vemos a la próxima.