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el COO de una fintech nos habla de organización estratégica, créditos y confianza

El COO de una fintech nos habla de organización estratégica, créditos y confianza - Manuel Jimenez

Manuel Jimenez Aflore

Founder

En esta ocasión platicamos con Manuel Jimenez, COO de Aflore, una fintech colombiana que busca reducir la inequidad en latinoamérica con productos de inclusión financiera. Tocamos temas como organización estratégica, experiencias digitales y la importancia de acercarte a tus usuarios.

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Rodrigo: En esta ocasión platicamos con Manuel Jimenez, COO de Aflore, una fintech colombiana que busca reducir la inequidad en Latinoamérica con productos de inclusión financiera. Tocamos temas como organización estratégica, experiencias digitales y la importancia de acercarte a tus usuarios.

¿Quién es Manuel Jimenez? COO y cofundador de Aflore, ¿Cuál es su papel en esta fintech?

Artemio: El día de hoy tenemos un invitadazo desde Colombia. Nos acompaña Manuel Jimenez, quien tiene una amplia experiencia en el sector bancario y financiero. Trabajó durante cinco años en Citibank, también pasó por Bankinter, donde fue director de Business Development, entre otros puestos, tuvo un ligero episodio en American Express, como director de Business Development y también fue Sales Channels Head en el banco Falabella de Colombia. Toda esta información está disponible en su LinkedIn. Hoy, lo que lo tiene aquí con nosotros conversando, es que es COO y cofundador de Aflore, una empresa colombiana que vincula a particulares con buenas prácticas financieras con la posibilidad de referir a su círculo de amigos y familiares para préstamos. Estas personas actualmente son 27 mil consejeros, que es como les llaman en Aflore, y este es uno de los emprendimientos de alto impacto más interesantes que hay en Colombia.

Por qué no empezamos con que nos cuentes un poco, Manuel, de lo que haces todos los días. ¿Cuál es tu papel en Aflore como COO?

Manuel: Yo soy, efectivamente, cofundador de Aflore, junto con mi socia Ana Barrera, que es la CEO. Aunque mi papel dice que soy el COO, a cargo de las operaciones, desde hace prácticamente dos años, mi rol ha migrado más a ser el CPO, el responsable del desarrollo del producto digital. Esto tiene que ver un poco con el cambio que ha estado sufriendo Aflore desde que nació hace siete años, cuando éramos una empresa muy operativa, muy basada en estar en la calle, acompañando a nuestros consejeros. Desde hace unos años, aprovechamos todo este proceso de digitalización tan fuerte que observa la región. Nosotros también hemos cambiado nuestro objetivo para convertirnos en una empresa mucho más digital y, por tanto, estamos pasando por una reorganización interna que nos ha llevado de ser una empresa muy operativa a una empresa de desarrollo de producto tecnológico.

Siguiendo esta reorganización, mi rol, desde hace un tiempo, tiene mucho más que ver con el diseño de producto digital. Yo lidero las áreas de desarrollo de producto, al equipo de los product managers, que están a cargo de llevar propuesta de valor tanto a nuestros consejeros como a nuestros clientes a través de diferentes herramientas y aplicaciones. Dentro de esos equipos se organizan lo que llamamos células de trabajo, siguiendo metodologías ágiles. Las llamamos células porque las lideran los product manager, pero tienen dentro equipos de desarrollo, datos y diseño, entonces yo estoy a cargo de todos esos equipos y además también tengo una responsabilidad sobre el equipo de riesgos y datos desde el punto de vista crediticio. Al final, somos una empresa que da préstamos y también estoy a cargo de toda esta parte de la operación, el diseño de los productos de crédito, todo el producto digital y el seguimiento al riesgo, también un poco por mi experiencia previa en servicios financieros y específicamente en temas de riesgo.

¿Cuál es el rol de la tecnología en Aflore?

Rodrigo: ¿Qué elementos tecnológicos componen todas sus operaciones? Porque tienen una aplicación para sus consejeros, pero ¿qué otras piezas tienen alrededor y cómo utilizan la data que recolectan para tomar decisiones?

Manuel: Voy a volver a mi historia de que Aflore está en un proceso de transformación. Nosotros somos un modelo híbrido donde intentamos resolver un problema de confianza, porque las personas de la clase media emergente no operan los servicios formales tipo bancos y otras instituciones, y nosotros pensamos que es un tema de desconfianza. Nosotros resolvemos esa desconfianza hacia el sector formal a través de un canal de distribución que es único, parecido a la venta directa, donde vinculamos a las personas que ya hoy tienen un rol en la comunidad de ser consejeros informales (personas que organizan tandas, o personas que prestan dinero a sus familiares), y nosotros lo que hacemos es formalizar esas relaciones. Para nosotros, ese componente humano es clave porque, aunque hemos visto que el demográfico se está digitalizando muy rápido, esa adopción tecnológica ha llegado más rápido en algunos sectores más light, como en los temas de delivery, como Rappi, y de ocio, como Netflix. La mayoría de este demográfico ya está acostumbrado a usar estas aplicaciones de una manera digital.

Pero todavía cuando hablamos de servicios financieros, aunque ha habido muchísima digitalización y muchísima innovación, todavía es difícil que las personas de este demográfico quieran tener una relación 100% digital con un proveedor de servicios financieros y necesitan un apoyo. Ahí es donde nosotros tenemos un modelo híbrido. Nosotros resolvemos este problema de confianza teniendo un grupo de personas que cumplen con un rol muy fuerte de adquisición y seguimiento de clientes, de mostrar un montón de data adicional que de otra manera sería muy difícil de recolectar. Lo que utilizamos es la tecnología para amplificar ese impacto y para llevar una mucho mejor experiencia. Ese concepto de que somos personas pero que usamos tecnología es muy fuerte.

Tenemos una tecnología interna y una externa. Con interna me refiero a que digitalizamos todo lo posible nuestros procesos internos. Nuestro proceso de crédito está basado en unos scorings propios y de terceros, todo nuestro proceso de atención o de procesar las aplicaciones de crédito tienen un componente muy fuerte digital, conexiones automáticas a diferentes burós, modelos de machine learning y demás, y también todo lo que soporta al resto de la operación. Tener nuestro product procedure, donde tenemos toda la información de nuestros préstamos, cuándo pagan, con qué hábitos, toda la información de la red de nuestros consejeros, nuestra data, todo lo que nos permite tener una operación digital.

La tecnología externa son las herramientas que les damos tanto a los clientes como a los consejeros para hacer su trabajo o manejar su relación con nosotros y sus productos. En el caso de los consejeros es para que puedan manejar a sus clientes. Nosotros entrenamos a los consejeros y les damos esta tecnología, pero los clientes que nos refieren generalmente son personas que están en sus entornos, como familiares, amigos y compañeros de trabajo. Con estas herramientas les ayudamos a manejar su círculo de confianza, así ellos pueden perfilar a sus clientes, comunicarse con ellos y hacerles saber que son consejeros y cuáles son los beneficios de Aflore. Una vez que un cliente tiene un interés o una necesidad que se resuelve a través de un préstamo, ellos nos ayudan a recolectar cierta información que nosotros luego procesamos automáticamente con nuestros procesos internos de crédito, y el consejero se convierte en un vínculo muy fuerte y recibe comisiones e incentivos (también recibe reconocimiento, capacitación para realizar esa labor). Todo eso ocurre a través de esta plataforma, que es una app en Android, para que ellos puedan hacer su trabajo.

Al final es una combinación de tecnología puesta en las manos de personas, clientes y consejeros, con tecnología desarrollada internamente para poder soportar toda esta operación. Obviamente, los datos juegan un papel súper importante en este modelo. Nosotros estamos intentando atender a una población que está desbancalizada porque no ha tenido acceso previo o porque han decidido no tener un engagement muy fuerte con servicios financieros. También es verdad que servimos a un porcentaje de la población que puede tener otros productos en otras entidades. El diferencial de este modelo es que, gracias a este consejero, conseguimos capturar mucha más información o una información mucho más rica y única de estos clientes, de lo que lo pueden hacer otras entidades. Para nosotros, poder desarrollar productos que son diseñados para resolver las necesidades de esta población y poder cumplir con nuestra promesa de dar crédito a personas que están desbancalizadas es donde el uso de los datos es fundamental. Modelos de score y modelos de entendimiento de los clientes, sobre todo, desde el punto de vista crediticio y modelos para poder crear productos diseñados y adaptados a las necesidades del demográfico, para eso utilizamos los datos que recolectamos.

Artemio: Está bien interesante esta transición que mencionas de pasar de ser una empresa más tradicional a ser toda esta digitalización. Creo que es fundamental para todos los emprendedores que nos están escuchando que, si ven esa necesidad de pivotear o de empezar a adoptar distintas prácticas para estar al día o para ofrecer un mejor servicio, la tomen sin pensarlo, aunque tu título todavía diga Manuel Jimenez, COO y seas más el jefe de los product managers.

Al ser una startup que ha desarrollado innovación financiera, ¿qué es lo más importante que Aflore ha descubierto de su mercado?

Artemio: Algo que nosotros vemos en el ecosistema digital y que es una verdad, es que esta capacidad de poder analizar más data que nunca se vuelve en un punto un problema porque hay un mar de datos de los que hay que hacer sentido. Pero una vez que logras hacer sentido de toda esa información, uno llega a insights que antes no se tenían y que son las start ups las que están descubriendo comportamientos de compra, mindsets psicológicos y todo ese tipo de comportamientos que tiene la gente. De todos esos hallazgos y de la información que han recolectado hasta ahora, ¿Cuáles han sido las sorpresas más grandes que te has llevado?

Manuel: Voy a hacer ahí una puntualización porque la data que se colecta de manera más cuantitativa es fundamental y yo creo que ahí es donde nosotros tenemos nuestros diferenciales. Pero también creo que la data sola no te dice nada si no la puedes contrastar con una data más cualitativa, de escuchar consistente y diariamente a tus clientes y consejeros. Creo que esa combinación de tener un ojo y un oído escuchando lo que te dice el cliente y el consejero de manera cualitativa nos ayuda a complementar mucho la data que nos llega de manera más estructurada.

Ahí es donde, como tú dices, la verdad hemos encontrado maravillas, y yo creo que ese es el secreto de ser una empresa que ha desarrollado mucha innovación financiera. Hay dos variables clave que debes medir cuando vas a dar un crédito para entender si la persona es una persona sujeta de crédito: si tiene la capacidad y tiene la voluntad. Lo que vemos es que la forma tradicional en la que los bancos miden estas variables es mirando la información que tienes en los burós, pero esta forma se queda muy corta porque hay un montón de historias detrás que la data no te cuenta.

Un ejemplo, nos llega una persona que está reportada, no ha podido pagar un préstamo. La reacción natural es no darle un préstamo. Si no le ha pagado a otro, ¿por qué me va a pagar a mí?, esa es la visión tradicional de las empresas más formales. Todavía es un modelo en construcción, pero nosotros nos interesamos en por qué ha ocurrido eso y lo estamos viendo ahora con la crisis que acabamos de pasar del COVID-19. Durante los tres o cuatro meses del año pasado hubo un 80% de nuestro demográfico que tuvo un impacto gigante: perdieron sus empleos, cerraron sus negocios, la economía familiar se resintió. Esas personas tuvieron impactos que se están viendo en sus historiales de crédito, pero ya hoy se están recuperando. Si tú no eres capaz de entender la historia que hay detrás, por qué ocurrió, desgraciadamente no vas a poder atender a un porcentaje grande de esta población. Nosotros estamos intentando hacerlo con modelos matemáticos, pero también intentando escuchar al consejero. Ahí es donde el consejero juega un rol fundamental para decirnos “espérate, esta persona dejo de pagar, pero fue porque tuvo esta calamidad de la cual ya se ha repuesto y está viendo cómo se pone al día en esta otra entidad, pero eso no significa que a ti no te vaya a pagar”. El poder entender a través de esta data cualitativa y cuantitativa las vidas de estas personas que son tan volátiles, es una grandísima sorpresa que nos hemos llevado.

También, si nos remontamos a cómo nació Aflore, el poder hacer una investigación muy fuerte sobre por qué las personas no utilizaban los servicios financieros nos llevó a la conclusión, que parece muy obvia, de que es falta de confianza. Pero descubrimos que no es tan obvio, porque hay pocas entidades intentado resolver el problema del acceso o de la exclusión financiera a través de la confianza, y más bien se enfocan en facilidad de acceso, en crear ciertos productos de entrada, que son estrategias muy válidas. Esto a nosotros nos hizo creer que la manera en la que lo podíamos resolver no era solo a través de productos, sino a través de un canal que permitía facilitar el acceso pero sobre todo crear confianza. Y todo eso nación por una investigación que hicimos súper profunda mucho antes de comenzar a operar.

Rodrigo: Sobre esto que mencionas al respecto de los motivos de la falta de pago, yo creo que la falta de voluntad es más rara que la falta de capacidad, que la gente que se endeuda casi siempre tiene una historia detrás que es la que permite que suceda. Me imagino que tú tendrás datos mucho más precisos, pero esta habilidad de los lazos de confianza que tienen sus consejeros les permite conocer estas historias y esto les abre las puertas a muchísimas personas que ninguna institución mucho más tradicional recibe.

Manuel: Medir la capacidad de cada persona es una ciencia, no exacta, siempre te equivocas, pero es más objetiva, porque lo haces basado en datos de ingresos, gastos, volatilidad y esto te permite tener una precisión para saber si la persona puede o no tomar un crédito. Pero cuando hablas de voluntad, te tienes que remitir a puras señales que te da su historia previa, de scorings que miden cómo usan el celular y, basado en ese uso, puedes predecir si la persona es más estructurada o desordenada, pero son señales. La manera en la que nosotros hemos abordado eso es a través de la red de consejeros, que es la que nos permite darle una capa de información extra a saber si una persona quiere o no pagarte un crédito. Pasan cosas tan curiosas como que hay consejeros que dicen “esta persona, parece que no, pero yo pongo la mano en el fuego para decirte que tú le puedes dar un préstamo y que sí te va a pagar”. Porque ellos ejercen una presión social en su círculo para que esas personas paguen si se desvían.

Y también pasa lo contrario, también hay consejeros que te dicen “mira, este es mi hermano al que amo con el alma, pero no le des un crédito, porque no te lo va a pagar en la vida. A mí nunca me ha pagado cuando le he prestado”. Es una información que intenta puntualizar un poco esa intuición que tú como entidad financiera tienes que generar para poder saber si las personas te van a pagar o no.

Artemio: Qué interesante, porque sí es escuchar, es estar un paso más cerca que el resto de las entidades del mercado, de los consumidores y de la gente. En este tipo de servicios, cuando se trata de riesgo o de sistemas financieros o bancarios tradicionales, el mindset con el que se acercan los clientes tiende a ser uno híper racional, donde lo cualitativo de las señales no tiene tanta cabida. No nos gusta ver los números que hagan sentido y avanzamos tratando de no cometer ninguna idiotez, y esto que ustedes hacen es más bien como humanizar un poco esto, escuchar, tener esa capacidad de respuesta que no existe con los bancos o con cualquier prestamista hoy en día.

¿Cómo es la relación de los directivos de Aflore?

Nos da curiosidad saber cómo funciona tu dupla con Ana, que es la CEO de la compañía. ¿Cómo han construido todo esto y cómo es la relación entre ustedes?

Manuel: Es una relación de muchos años. Desde hace unos meses ya no somos una dupla, somos un trío, pues se unió al equipo Luis Castillo, que es nuestro director de Growth. Nosotros construimos esto desde cero, cuando yo empecé a trabajar con Ana y abandoné toda mi carrera en el mundo financiero fue porque tenía que hacer algo distinto, mucho más impactante, más cercano al emprendimiento. Entonces cuando yo encontré a Ana, que fue por casualidad, sentimos los dos que teníamos unas experiencias previas muy complementarias y una visión en común. Eso ha sido un poco lo que ha guiado nuestro trabajo y nuestra relación desde que empezamos hace siete años. Es una relación súper basada en el respeto mutuo, yo admiro a Ana y espero que ella me admire a mí en ciertas cosas. Ella también viene del mundo financiero más formal, pero ha sido siempre en temas de banca corporativa, banca de inversión, levantamiento de fondeo, todos esos temas de levantamiento de capital los lleva ella y ella maneja la parte más operativa, mientras que yo llevo más la parte de crédito y ahora los temas de producto. Y Luis, que acaba de incorporarse al equipo hace unos meses, se encarga de la parte de growth porque él sabe de temas de marketing y había hecho este rol en otras empresas.

Repartir muy bien las responsabilidades de las tres personas es fundamental y, para eso, nosotros hablamos todos los días por la mañana. Lo primero que hacemos es ponernos al día en temas de relevancia, qué ha ocurrido con sus equipos, qué están viendo, qué problemas encuentran, y algunas de esas reuniones son menos operativas y más estratégicas. La verdad que alinearnos diariamente entre los tres y luego confiar en que cada uno se lleva su parte con un mensaje alineado y se encargará de manejarlo con sus equipos es la clave del éxito.

El otro punto clave es que tenemos un increíble equipo de directores que nos apoyan y que trabajan con nosotros, y la forma que tenemos de tomar decisiones en Aflore es bastante mancomunada o en equipo. Tenemos muchos comités en los que participan muchos de nuestros directores, product manager, comercial, marketing, e intentamos ser una empresa que toma decisiones en comité, teniendo el direccionamiento estratégico. Nosotros tres, muy claro y alineados con la junta, por supuesto, es nuestro órgano máximo de control, y una vez que ya tenemos esa visión estratégica muy clara, debemos trabajar en cómo la ejecutamos muy en conjunto con un equipo, del que estoy muy orgulloso porque lo hemos construido con mucho sudor. Es un equipo espectacular de directores que son los que se encargan de hacer que la magia ocurra y de que las cosas se muevan, y están muy bien soportados, arriba por la junta y abajo por los directores. Entre nosotros tres, tener muy clara la alineación, el apoyo que requerimos y la confianza que nos tenemos es lo que nos permite manejar una empresa tan compleja, porque fíjense que yo no tengo mucho de dónde inspirarme, no hay muchas empresas parecidas a Aflore en el mundo, entonces estamos descubriendo y abriendo el camino por el que tenemos que ir a medida que lo vamos andado. Esa complejidad yo creo que, si no fuéramos un equipo tan cuestionado, sería difícil de manejar.

Rodrigo: Muchas gracias, Manuel Jimenez, por este insight y la radiografía de cómo funcionan internamente, porque la mayor parte de nuestra audiencia son emprendedores y algunos van empezando, entonces tener un poco de visión sobre cómo funciona una empresa que ya tiene 100 empleados, es una gran forma de ver cómo opera una organización de ese tamaño. Yo creo que es muy valioso para quienes nos están escuchando.

Artemio: Casi derramo una lágrima cuando dijiste que tú admiras mucho a Ana porque algo que siempre decimos Rodrigo y yo, que somos cofundadores, es que mucha de esta relación ha sido porque yo admiraba muchísimo su trabajo y él también tiende a decir lo mismo, entonces fue un punto de conexión.

¿Cuál es el activo más especial de Aflore?

Rodrigo: ¿Cuál es el asset más preciado de Aflore? Porque tienen muchas piezas de tecnología y también está su equipo. Nosotros habríamos pensando que su app para consejeros era uno de sus productos más especiales, pero ¿cuál pensarías tú que es y por qué?

Manuel: Yo creo que es más bien la red de consejeros. Ese es nuestro activo más especial. Obviamente la tecnología es importante para poder manejar un tamaño de red tan grande. Hoy somos 27 mil consejeros reclutados y manejar una red de ese tamaño sin tecnología y sin data es imposible. Poder atender a nuestros clientes sin tecnología y sin data es imposible. Yo creo que la tecnología y los datos es un habilitador de nuestros modelos. Pero si yo pienso en cuál es lo que nos hace distintos, yo creo que es el tema de la red de consejeros y de cómo a través de estas relaciones humanas somos capaces de atender a nuestro demográfico de una manera distinta. Esto nos permite tener un conocimiento diferente de los clientes del que pueden tener otras entidades, nos permite sacar productos mejor diseñados para atender estas necesidades de una manera más profunda que lo que hacen otros productos bancarios. Yo creo que la red de consejeros es fundamental y, aunque suene un poco cliché, vuelvo a decir que el equipo humano que trabaja en Aflore es de lo más preciado, porque la tecnología que nosotros estamos creando es nueva, no tenemos dónde inspirarnos, yo no puedo copiar lo que está haciendo otro modelo en otro lado, entonces tener un equipo humano que todos los días se levanta con la idea de pensar en cómo resuelvo este problema mejor, cómo llevo mejor tecnología, cómo entiendo mejor a los clientes, con esa obsesión sistemática y con esa escucha a los clientes. Sin un equipo tan complejo y grande no habría sido posible manejar toda esa complejidad. Yo creo que el componente humano tanto interno como en la red de consejeros es el activo más valioso de Aflore.

Artemio: Siempre este tipo de preguntas terminan remontando a la gente por poderosa que sea la tecnología o por escalable que sea, aunque tú muy bien mencionas cómo es un eslabón fundamental para que todo esto funcione. No solo la escalabilidad de la herramienta, sino también todo el diseño, que sea intuible, que realmente pueda funcionar. Bien diría un autor que nos gusta, Ken Kocienda, que el diseño es cómo funcionan las cosas, y no olvidemos que cuando ponemos una interfaz frente a la gente, ya sea en un Iphone o en el computador, estamos poniendo una herramienta y qué mejor que funcione de la mejor forma y que escale.

¿Cómo logró Aflore levantar casi 30 millones de dólares?

Rodrigo: Cuéntanos un poco sobre tu proceso de levantamiento de capital, porque ya lograron bajar casi 30 millones de dólares en total, entonces queremos preguntarte sobre qué consejos tendrías para un emprendedor que está buscando bajar fondos para su startup.

Manuel: Aquí podríamos estar hablando un día entero. Este tema lo lleva mi socia Ana, ella tiene mucha experiencia en esto de los mercados de capitales, además contamos con la suerte de tener el apoyo de Polymath Ventures, que es el venture builder que lanzó Aflore en sus inicios, y su modelo fue uno de los motivos por los que yo decidí unirme a este proyecto. Tener el soporte de Polymath Venture detrás fue importante porque ellos saben crear empresas y saben acompañar el crecimiento de las empresas. Uno de los apoyos fundamentales que nos dan es el levantamiento de inversión. Con el liderazgo de Ana y el apoyo de Polymath Ventures, los temas difíciles como el levantamiento de fondeo han sido más exitoso.

Ya hemos levantado 26.5 millones de dólares, en una combinación de equity y deuda. En nuestro caso es bien importante el equity para poder soportar la operación, el crecimiento y el gasto operativo, y la deuda porque al final es la gasolina o con lo que nosotros prestamos a nuestros clientes. Ha sido todo un camino, empezamos con nada a ir levantando primero un poco de equity, empiezas a dar tus préstamos con el dinero de tu propio balance, eso hace que tengas que ser demasiado cuidadoso con a quién le prestas, cómo aprendes, y a medida que vas construyendo tu conocimiento de riesgo y vas demostrando que tienes cualquier modelo crediticio, lo más importante es demostrar que tienes el riesgo controlado y refuerzas la hipótesis inicial, que en nuestro caso era que gracias a prestar a través de la red, nosotros íbamos a ser capaces de tener un mejor control de riesgo. Y así fue. Eso nos llevó casi un par de años, pero lo que hicimos fue construir una red pequeñita de consejeros y empezar a dar créditos súper pequeños, muy cortitos, para poder ir generando varias cosechas que nos pudieran ir reafirmando y ajustando nuestro modelo.

Cuando aprobamos eso, empezamos una etapa de escalamiento, abrimos nuestra serie de inversión, una ronda serie A, que tardamos bastante en cerrar, pues fue hace cinco o seis años y en aquel entonces todavía no ocurría lo que está pasando hoy en Latinoamérica. Hoy hay unas series A y unas inyecciones de capital que antes no ocurría. Nos costó muchísimo levantar nuestra primera ronda y la acabamos tomando con un corporativo, con Gentera, y ellos la verdad que apostaron bastante por el modelo de Aflore porque lo veían muy cercano a su modelo de microfinanzas y como una evolución, y fue importante contar con su apoyo. A partir de ahí, empezamos también con el levantamiento de deuda porque ya no podíamos seguir prestando solamente de nuestro capital, sino que teníamos que ir construyendo nuestra capacidad de manejar deuda de terceros y, de hecho, eso tiene toda una estructura detrás súper compleja, de hacerlo a través de patrimonios autónomos, el tema de los pagarés, separar el riesgo de la empresa del riesgo de crédito. Todo eso lleva un montón de trabajo y de ciencia detrás porque, al final, el levantamiento de fondeo es algo que no para nunca. Nosotros cerramos una ronda y ya estamos preparando la siguiente, cierras un vehículo de deuda y ya estás buscando el siguiente.

Tienes que ser muy flexible, tienes que saber explicar muy bien lo que haces, tienes que tener unos números muy bien definidos, que soporten muy bien por qué la deuda, por qué puedes levantar deuda, por qué tienes que levantar equity, tienes que ser capaz de identificar qué tipo de fondeadores, tanto nacionales como internacionales, son o les apetece tomar qué tipo de riesgos, entonces tienes que ser muy bueno empaquetando el riesgo y saber ponerle un precio. Es un mundo súper complejo y es un trabajo full-time de una o varias personas y, en nuestro caso, es Ana la que lo maneja y la que lo hace mejor. Yo muchas veces me involucro en las conversaciones, con los fondeadores, pero la que lo maneja es ella. Creo que tener a alguien del equipo especializado en esto es fundamental, y si no tienes la capacidad de tener a alguien dentro de tu equipo, tendrás que aliarte con alguien que te pueda ayudar, porque esto es un trabajo que no para y es demasiado importante, pues te puede afectar en tu propia operación.

Ha habido épocas en las que nos ha costado mucho levantar capital por temas externos o porque el modelo atravesaba una época con un crecimiento menos fuerte, entonces es como un círculo vicioso: no creces, no puedes demostrar números, no levantas el fondeo, no puedes crecer y salir de esos momentos es muy difícil y tienes que hacer grandes concesiones. Tener personas que te aconsejan en qué decisiones tomar es súper importante, ese es uno de mis consejos.

Esto es una carrera de fondo, o es un matrimonio. Nosotros nos hemos casado con muchos fondeadores en estos siete años, es una relación un poco poligámica pero lo que quiero decir es que tú, para conseguir que alguien te fondee o invierta en ti, le tienes que generar mucha confianza, y esa confianza no se consigue en una reunión. Tú tienes que empezar a construir esas relaciones con mucho tiempo de anticipación. Nosotros, de hecho, todavía hoy, que ya estamos cerca de llegar al punto de equilibrio, esperamos poder acceder a un tipo de fondeo que es muy difícil de lograr si la empresa no está en punto de equilibrio, como fondeos multilaterales, fondos un poquito más grandes y conservadores. Nosotros no podemos empezar a tener esas conversaciones cuando lleguemos al punto de equilibrio, sino que hemos tenido esas conversaciones desde hace tres o cuatro años con la esperanza de que el día en que lleguemos al punto de equilibrio, ellos ya conocen tanto de cómo nosotros operamos, que el proceso será muy rápido y van a poder invertir.

Es tener muy claro tus diferentes etapas, tus diferentes perfiles de riesgo para poder dar productos a diferentes tipos de inversores, dónde los encuentras local e internacionalmente, qué tipo de inversores son ellos y empezar a generar las relaciones es algo que tienes que mirar con mucho tiempo hacia el futuro porque se van a demorar, no son relaciones que se cierran en un mes.

Artemio: Tienes que estar con la mente muy clara con respecto a quién te va a acompañar en esta travesía, y no hablo solo del equipo interno, sino también de todo este brazo de inversionistas que pueden depositar su capital y confianza en una empresa. Tienes que tener muy claro quiénes van a ser esas personas en este camino.

¿Cuáles han sido los aprendizajes más grandes de Aflore? ¿Qué camino queda por recorrer?

Artemio: Como dices, el ecosistema ahorita es muy distinto a como era hace 10 años, estamos viendo una explosión de venture capital, founders, rondas en Latinoamérica, está explotando este ecosistema y uno de los sectores que más se han visto impactados por esta disrupción de los startups es el de las fintech. Entonces vemos cómo muchas de estas están empezando a dar créditos en Latinoamérica, muchos vienen con este tema de inclusión financiera, y ustedes llevan más de ocho años jugando en esta cancha. ¿Cuál podrías decirnos que es tu mayor aprendizaje y qué perfiles crees que siguen quedándose fuera de estos instrumentos financieros? Porque el camino que queda por recorrer es también parte de lo emocionante de esta ola de fintech que hay ahorita.

Manuel: Me apasiona el fintech para resolver la solución financiera, es lo que me gusta y es donde creo que el fintech de verdad genera el mayor impacto. Obviamente, también hay muchos modelos de fintech que se enfocan en segmentos muchísimo más atendidos y les hacen la vida más fácil y mejor, y eso es igual de válido, pero a mí lo que me gusta es atender al que no está atendido. Me encanta ver que hay muchas fintechs que estamos intentando resolver este problema y, de hecho, cada vez más. Aún así, todavía hay un grandísimo porcentaje que no está atendido y en Aflore lo sabemos. A nosotros nos gustaría ser mucho más amplios y poder llegar a todos los rincones y a todos los perfiles, creo que va a ser en beneficio de todos que vengan modelos que hagan las cosas distintas y puedan llegar a personas que no están llegando.

Hoy todavía hay muchísima informalidad que es difícil de atender. Hay muchas personas a las que yo les he contado toda esta historia de que detrás de las historias de crédito y de los datos que ves en los burós hay historias que te permiten atender a las personas, pero no es fácil hacerlo y nosotros fallamos ahí todavía, entonces tenemos mucho trabajo por hacer.

Desgraciadamente, todavía los servicios financieros no están llegando ni al 50% de las personas que lo necesitan. Yo creo que la competencia es bienvenida, va en beneficio de los clientes y de poder atender a estos segmentos.

Internamente, hemos hecho una declaración de que tenemos que seguir innovando y tenemos que seguir mejorando nuestra forma de llegar a este demográfico. Creo que esta competencia también nos acelera un poco, nos pone en alerta, no nos podemos dormir, tenemos que seguir haciendo, si nosotros dijimos que nuestra misión es terminar con la exclusión financiera, no nos podemos dormir porque vienen muchos jugadores muy interesantes para resolver este problema y tenemos que estar súper atentos para que no te quedes fuera.

Artemio: justo tuvimos un capítulo con Hernán Kazah, cofundador de Mercado Libre y de Kaszek, él nos comentaba que en internet se tiene que ganar todos los días, no te puedes quedar con algo y esperar que eso se mantenga a largo plazo, realmente, todos los días está la competencia ahí y todos los días hay que salir a ganar el juego y eso es fundamental. También me remonta a algo que él dijo que fue que Mercado Libre era una empresa que, desde que se fundó, lleva siendo el líder de Marketplace en Latinoamérica, pero que cuando llegó Amazon al mercado, todo mundo en la empresa se puso en este plan de “cómo hacemos el mejor producto, cómo estamos más cerca de la gente”. Realmente es esta competencia la que impulsa a generar mejores productos y esto no excluye a ninguna industria, puede aplicar a todos los jugadores que estamos en este ecosistema digital.

¿Cómo le hace Aflore para coordinar a una red de 27 mil consejeros?

Rodrigo: Nos contabas que tienen 100 empleados, pero también tienen 27 mil consejeros, lo cual es una barbaridad. ¿Cómo coordinan a toda esta red? ¿Cuál ha sido tu mayor lección al respecto? Porque veíamos en tu perfil que nunca habías liderado un equipo de gente de este tamaño.

Manuel: Aquí ha habido mucho aprendizaje y mucha evolución porque nosotros, cuando arrancó Aflore, lo hicimos con un equipo de campo. Teníamos un equipo que daba soporte, que se encargaba de reclutar a los consejeros, entrenarlos, hacerles seguimiento, visitarlos casi mensualmente, y de visitar a los clientes si hacía falta para el estudio de crédito. Esto era una relación muy personal que nos permitió aprender muchísimo, pero obviamente no es la solución más escalable y genera un montón de problemas operativos que en aquel momento tuvimos que resolver. Parte de la digitalización también llegó porque el tamaño de la red estaba haciendo inviable hacerlo en persona, entonces ahí es donde hemos empezado a cambiar ese soporte humano y presencial por una combinación de tecnología y un soporte, porque insisto en nuestro concepto híbrido, pero ya no es un soporte presencial, ahora es remoto. Hemos ido reconvirtiendo ese equipo que teníamos en campo, nos queda todavía un equipo muy residual que sigue haciendo unas visitas muy específicas, pero hemos migrado a un call center de atención, de seguimiento y mantenimiento tanto de clientes como de consejeros. Nuestro objetivo es que la relación sea cada vez más digital, construir toda la tecnología para poder darle las herramientas al consejero para que nos necesite menos y que el cliente se ayude a sí mismo en el proceso de crédito; que los productos sean tan fáciles de usar que no nos hace falta un seguimiento. Ese es nuestro objetivo, pero estamos lejos de llegar ahí y el demográfico también está lejos de lanzarse, de tener ese tipo de interacciones con los servicios financieros.

Mientras tanto es ver cómo nosotros, a través del uso de los datos y de las plataformas tecnológicas, también tenemos un equipo que lo hacemos cada vez más eficiente en ese apoyo y en ese seguimiento.

Últimamente hablaba mucho con el equipo y les ponía el caso de Nubank, que la verdad es que a mí me alucina, es mi modelo de negocios referencia en la región, y ellos tienen un producto que es increíble, el mejor, me encantaría tener un producto así de potente, pero también tienen el mejor servicio al cliente. Con un equipo eficiente que está detrás, ellos ayudan en un segundo a todas las personas que tienen dudas, que necesitan una voz o un acompañamiento. Creo que es lo mismo que nosotros queremos aplicar en Aflore, tener grandísimos productos que resuelven los problemas del cliente, que atienden a la mayoría de los perfiles que no pueden ser atendidos de otra manera. También tienen un equipo de soporte que ayuda a estas personas, tanto clientes como consejeros, a manejar sus relaciones, su día a día, sus productos o si quieren buscar más clientes, con un equipo que los ayuda a través de los canales mejor pensados y con el acompañamiento más adecuado. Así es un poco cómo manejamos la red.

Aunque nosotros tenemos estos 27 mil consejeros, ellos no se dedican exclusivamente a Aflore, no tienen una relación con nosotros de 8am a 5pm, ellos tienen sus vidas y en sus tiempos libres utilizan Aflore para resolver problemas de su gente cercana, no requieren tener un acompañamiento día a día, sino que es encontrar esos momentos en los que sabemos que las personas quieren ayudar a alguien y eso también les permite saber la tecnología cuando empiezan a jugar con la aplicación, ya sabemos que están buscando algo y es cuando le disparamos el acompañamiento. La tecnología juega un rol fundamental para habilitar un equipo humano y hacerlo eficiente porque, de otra forma, necesitaríamos tener un ejército de personas manejando esta red.

Artemio: Mencionas algo muy valioso, que es que por más que automatices, por más escalable que sea la tecnología que tienes entre manos, no puedes borrar el factor humano, y siempre tienes que estar muy concentrado, muy pegado al cliente a través de esta herramienta. Se trata de diseñar herramientas intuitivas que sean fáciles de usar y que cumplan los propósitos que pretenden, pero también se trata de ayudar a las personas y a quien está utilizando estas herramientas.

¿Cuáles son los retos más grandes a los que se enfrenta Aflore?

Se escucha que sigues toda esta escena de fintech que hay en el emprendimiento latinoamericano en este ecosistema. Ante los retos que actualmente enfrenta Aflore, y podría decirse que todas estas empresas de fintech en Latinoamérica, ¿qué te quita el sueño? ¿dónde crees que están los retos más grandes?

Manuel: Hay varias cosas que me quitan el sueño y creo que esto forma parte de lo que disfruto de trabajar en Aflore. Más que quitarme el sueño, me pone muy alerta la competencia que está llegando. Creo que no nos podemos dormir y lo que está ocurriendo en los últimos meses en Latinoamérica es increíble. Es increíble las rondas que se están cerrando, las empresas que están saliendo, los modelos, la calidad de los emprendimientos, estamos viviendo una revolución que yo creo que somos muy afortunados de ver porque es una cosa espectacular la rapidez con la que está ocurriendo.

Internamente, en Aflore, estamos empezando una etapa de crecimiento acelerado, pues cerramos nuestra serie B a finales del año pasado con grandísimos inversores como el WWB. Cuando tú cierras una ronda, como dicen, un gran poder conlleva una gran responsabilidad, entonces nos dijeron “aquí tienes el dinero, ponte a crecer mucho”. Nosotros tenemos unos objetivos de crecimiento muy agresivos este año y el año que viene y estamos reorganizándonos para poder cumplir estos objetivos en un entorno muy difícil, por lo que ha pasado y lo que está pasando en Latinoamérica, temas de COVID-19, temas sociales muy fuertes que están sucediendo en Colombia en los últimos meses, nos pone en un entorno con muchas oportunidades porque yo creo que, si antes había desbancalización y segmentos desatendidos, creo que ahora más, después de una crisis de este tipo, lo que ocurre es que entidades más formales se vuelven más adversas al riesgo, cierran sus políticas y personas que antes tomaban créditos no pueden tomarlos porque sus vidas se han vuelto demasiado complejas.

Sabemos que esto es una oportunidad porque también sabemos que el crédito es una de las palancas que se utilizan para el crecimiento y para restablecer la economía. Creo que en un mercado tan difícil, con tantos riesgos, sabiendo que ha pasado lo que ha pasado, las crisis, lo que nos espera por venir, todavía en los países latinoamericanos, hemos avanzado mucho con la vacuna, pero todavía hay mucha inestabilidad y volatilidad. No sabemos si vienen más cuarentenas, la economía no se ha estabilizado, tenemos esa responsabilidad de seguir adelante, de seguir innovando, de seguir intentando atender perfiles que hoy no estamos atendiendo, de modificar nuestros modelos que están quedando obsoletos muy rápido porque el mundo ha cambiado muy rápido. Tenemos un reto de ver cómo nos reenfocamos para seguir llevando esa misión que nos hemos puesto de atender personas desbancalizadas y de empoderar a la clase media latinoamericana a través del acceso al crédito y hacerlos ser exitosos a través de este acceso. Es una responsabilidad muy grande en un entorno y en un contexto muy difícil.

Me quita el sueño que nosotros seamos capaces de realizar nuestros propios sueños y nuestra propia visión. No es fácil, pero eso es lo que todos los días me despierta en las mañanas.

Artemio: Por como nos cuentas, cómo se organizan, todos los consejeros que tienen, cómo llevan la empresa, todo el capital que, a pesar del ambiente tan volátil que estamos viviendo, ustedes han logrado inspirar confianza en estos inversionistas y estoy seguro de que van a poder seguir persiguiendo esta misión durante un muy buen rato.

Hemos llegado al final del capítulo, queremos agradecerte por tiempo y por todos los conocimientos que nos compartiste. Les recuerdo a todas las personas que en cuandoelriosuena.com pueden suscribirse a la newsletter del podcast para que reciban los capítulos cada que los publiquemos y así tengan en su correo una notificación cuando haya uno nuevo, siempre estamos invitando a gente tan interesante como Manuel.

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