acueducto

12

de Mercado Libre a la mesa de inversión con retornos inimaginables

De Mercado Libre a la mesa de inversión con retornos inimaginables - Hernan Kazah

Hernan Kazah Kaszek | Mercado Libre

Inversor

En este capítulo hablamos con Hernan Kazah, cofundador de Mercado Libre y Kazsek, el fondo de venture capital detrás de Kavak, Nubank y nueve unicornios latinoamericanos. Platicamos sobre venture capital en latinoamérica, sus mejores consejos para emprendedores y más.

Comparte

Transcript

Artemio: En este capítulo hablamos con Hernán Kazah, cofundador de Mercado Libre y Kaszek, el fondo de venture capital detrás de Kavak, Nubank y 9 unicornios latinoamericanos. Platicamos sobre Venture Capital en Latinoamérica, consejos para emprendedores y mucho más.

¿Quién es Hernán Kazah? Co-fundador de Mercado Libre y Kaszek, ¿Qué hace todos los días?

Artemio: El día de hoy tenemos un invitado muy especial, se trata de Hernán Kazah. Hoy sacamos la bola del campo con el talentazo que traemos, esperamos una conversación muy nutritiva y que nos puede servir a todas las personas que estamos emprendiendo aquí en Latinoamérica. Hernán comenzó su carrera profesional como Brand Manager de Procter & Gamble, tuvo un pequeño hiatus para hacer un MBA en Stanford y después cofundó Mercado Libre, que es actualmente el Marketplace más grande de Latinoamérica y creo que la empresa de tecnología más grande de Latinoamérica. Primero empezó como Chief Financial Officer, luego como Chief of Operations, pero la cosa no termina ahí. En 2011, Hernán cofundó Kaszek, que es uno de los fondos de venture capital más grandes de Latinoamérica. De hecho, para quienes están al tanto del ecosistema, hace poco hicieron mucho ruido porque bajaron un fondo de mil millones de dólares para invertir aquí en la región.

Hernán Kazah, eres el primer managing partner que tenemos de un venture aquí en el programa y hemos tenido gente de Head of Investment, gente que escucha pitches todo el día, pero nunca un managing partner y tampoco un fundador, entonces nos encantaría preguntarte ¿qué es lo que hace un managing partner y cuál es tu rol en Kaszek? ¿Qué haces ahí todos los días?

Hernán: Nosotros somos un fondo de venture capital. Lo que hacemos es que buscamos invertir en empresas de tecnología en etapa bien temprana, inclusive cuando está solo el fundador o la fundadora y alguna idea sin siquiera una línea de código escrita, ni un equipo, ni nada. Lo más importante que hacemos es tratar de conectar con esas compañías y con esos emprendedores que sabemos que son extraordinarios, e invertir en sus compañías y volvernos socios de esos emprendedores. Ahí les dije lo que es el 90% de nuestro trabajo que, por un lado, es buscar oportunidades y, por otro, asociarnos con compañías y trabajar junto con los fundadores durante cinco o 10 años y ayudarlos a ir generando esas grandes compañías líderes de la próxima década.

Además de esto, el otro 10% de nuestra tarea es que también buscamos capital para tener fondos disponibles para invertir en compañías, entonces también hacemos un poco de fundraising como hacen los emprendedores, y un poco de cuestiones lógicas de administración del equipo, de la relación con nuestros inversores.

Las dos grandes patas de este negocio son buscar oportunidades y ayudar a esas oportunidades a crecer.

Rodrigo: Vimos en el LinkedIn de tu socio que él era Board Member de un montón de las compañías donde Kaszek está invirtiendo. ¿Tú también tomas un rol similar o ahí es diferente?

Hernán: Nosotros tenemos ese modelo. Tratamos de invertir en las compañías y quedarnos muy cerca de ellos, lo más cerca que podamos. Obviamente, la mayor parte del trabajo la terminan haciendo los emprendedores, nosotros tratamos de sumar nuestro granito de arena, y una de las formas en las cuales hacemos eso, como acabamos formalizando esa relación, es participando en los directorios de las compañías donde invertimos, así que sí, yo tengo varios asientos en varios directorios de nuestra compañía y mis socios hacen lo mismo.

¿Cómo levantó Kaszek mil millones de dólares para su fondo de venture capital?

Artemio: Seguramente es muy nutritivo tener a gente de su experiencia en la mesa directiva para tener feedback, mostrar reportes, rebotar cualquier idea y cualquier tema en materia de dirección estratégica o cualquier error que entre todos se pueda detectar. En este 10%, además de hacer scouting a empresas, también levantan fondos y hacen toda esta materia de fundraising y tenemos la noticia en puerta de que acaban de levantar mil millones de dólares para invertir en la región.

¿Podrías contarme un poquito de cómo fue esta experiencia? Me imagino que es un poco similar a como fue tu primer fundraising pero después de todo este tiempo y con tanto capital, ¿qué cambia y cómo es?

Hernán: El fondo que levantamos es el fondo más grande de inversión de etapa temprana que existe en Latinoamérica. La verdad es que nosotros tomamos esto como un proceso muy natural, estamos en el ecosistema de tecnología de la región desde hace 22 años. Comenzamos en 1999 con Mercado Libre como emprendedores, después nos pasamos al otro lado de la mesa como inversores con Kaszek en 2011, y aquí estamos hoy en 2021 habiendo levantado este fondo tan grande que te comentaba. Si uno mira dónde estábamos en 1999 y lo compara con este fondo que acabamos de levantar parece ciencia ficción, pero como cuando uno tiene un hijo y lo ve crecer todos los días, no se da cuenta y cuando vienen los tíos que tal vez lo ven una vez por año, no pueden entender cómo fue que creció tanto. Esto es lo mismo, realmente lo que ha pasado con la tecnología en la región y con todo el ecosistema ha sido una evolución grande que tal vez se aceleró en los últimos tiempos, sobre todo con la pandemia. Todo el proceso de digitalización que hemos visto es un proceso donde poco a poco Latinoamérica fue creando grandes compañías, tal vez Mercado Libre fue una de las primeras, después han venido otras. En nuestro portafolio tenemos a Nubank, que es otra de esas compañías icónicas de la región que va a terminar siendo uno de los líderes globales. Pasa eso con todo, la revolución del celular cambió la trayectoria de la industria en la región, hizo que la adopción de tecnología, la penetración de internet y, sobre todo, el uso, porque había mucha gente que no tenía acceso y gracias al celular tiene acceso, personas que, como yo, teníamos acceso pero no estábamos 24 horas por día conectados. Ahora con el celular estamos todos los días y todas las horas conectados. Todo ha cambiado mucho y también, con este crecimiento, la región ha pasado de estar en el radar de muchos inversores globales que buscan oportunidades de tecnología en el mundo y antes tal vez no le prestaban demasiada atención a Latinoamérica. Hoy, sin duda, Latinoamérica está en el radar de todos esos inversores. Esto es por todo este proceso que hemos pasado, que han sido pequeños pasos individuales pero un progreso impresionante a lo largo de estos 22 años.

Este gran fondo que hemos levantado es un poco el proceso evolutivo que todos hemos tenido. Nuestro primer fondo fue de 95 millones de dólares allá por 2011 y luego levantamos otro de 135 millones de dólares, después siguió un fondo de 200 millones de dólares y luego dos fondos de un total de 600 millones de dólares. Y ahora, estos dos nuevos fondos de un total de mil millones de dólares. Es un progreso que, por un lado, muestra el crecimiento que ha tenido el ecosistema tecnológico en Latinoamérica y, por otro lado, demuestra el buen resultado que han tenido nuestros portafolios de inversión.

¿Cómo elige Kaszek a las startups en las que invierte?

Rodrigo: Claro, y ahora que mencionas los portafolios de inversión y a Nubank, queremos preguntarte ¿cuántos unicornios tienen ya en su portafolio? De los tres que tenemos en México, dos están con ustedes y queremos preguntarte ¿qué es lo que hace diferente Kaszek que hace esto posible? Que tengan tantas empresas con unas valuaciones tan grandes en su portafolio.

Hernán: Hoy tenemos un total de nueve unicornios en la región. El décimo será anunciado pronto, pero todavía no es público. No es una métrica en la cual nos enfocamos tanto, de alguna manera muestra que el portafolio ha dado buenos resultados porque nosotros somos inversores que invertimos en estas compañías cuando tal vez valían 10 millones de dólares y que hayan llegado a una valuación de mil millones de dólares demuestra una evolución tremenda y, sin duda, muestra también un poco este crecimiento que ha tenido la región porque, si vamos 10 años atrás, teníamos cinco unicornios en la región y hoy hay 20 o tal vez 30. Realmente el progreso ha sido muy bueno.

Yo creo que la razón de que hemos conseguido más unicornios que cualquier otro fondo de la región es porque hemos elegido bien a los emprendedores. Al final del día, estos resultados extraordinarios vienen de emprendedores extraordinarios.

Un poco nuestra tesis siempre ha sido que tratamos de encontrar a esas personas que son distintas, que tienen algo. Nada garantiza nada, pero buscamos ese algo que les da más chance de tener éxito como líderes, como visionarios de hacia dónde está yendo el mundo, que son un poquito mesías que logran traer a otras personas muy capaces a su equipo para que esas chances de éxito vayan aumentando a medida que van desarrollando el producto o van creciendo el equipo y van evolucionando su startup a poco a poco ir formándose una compañía y, eventualmente, una corporación. Creo que eso lo hemos hecho bien y estamos en este negocio hace 22 años. Hemos aprendido algunas cosas, sin duda nos faltan muchas por aprender y aprendemos todo el tiempo, pero cuestiones como cuáles son las tendencias que vemos en el mundo tecnológico o qué destaca a un emprendedor de otro las hemos ido aprendiendo; es un proceso de toma de decisiones siempre un poco imperfecto.

Artemio: Así es, realmente yo creo que la labor de cualquier venture capital en cualquier parte del mundo es mucho esto que dices de conocer el ecosistema y entrar a él y estar viendo todo el tiempo qué es aquello que sale de lo normal, que está desafiando el status quo, porque, desde afuera, cualquier idea digital, escalable, bien presentada en un pitch, te puede parecer fantástica, pero son los años de experiencia, la curiosidad y el estar involucrado en el ecosistema lo que te permite realmente ver cuáles son esas ideas que salen de lo común. Como dices, algo que también nos han dicho en varios capítulos, es el founder, es este equipo que tiene la visión y todo el ímpetu de cambiar las cosas en el que se deposita la apuesta muchas veces, más que en el nombre de una compañía o en la promesa que tienes, sino en esta gente que es la que está detrás.

Hernán: Esto que has dicho es muy interesante, que es nuestra experiencia. Creo que nosotros siempre nos definimos como emprendedores asociándonos con fundadores y no como inversores alocando capital. Obviamente lo hacemos así porque es de donde venimos. Somos primero que nada emprendedores y luego inversores, pero creo que esa experiencia que hemos tenido como ex operadores nos ayuda a complementar y apoyar a los founders de la mejor manera. Tal vez hay otros inversores que son muy inteligentes y son muy buenos, pero no tienen esa experiencia operativa que le permite al fundador evitar los errores que nosotros hemos hecho en el pasado. Que hagan nuevos, pero no los mismos que ya hicimos nosotros.

Rodrigo: Además, esta es otra de las ventajas competitivas que les permite ser un fondo activo, que pueden escoger muy bien a las startups donde van a invertir y siendo board members con esta experiencia les da mucha valor.

Artemio: Esto me remonta a algo que dice un inversionista del que, personalmente, soy fan, se llama Andrew Wilkinson, es un canadiense, él también tiene un camino muy similar de primero haber emprendido una década y después empezado a comprar negocios de internet. Él dice que el problema con los inversionistas que nunca han emprendido es que ven a las empresas como una spreadsheet de Excel y las empresas no son eso. Las empresas son gente con problemas y con toda una vida encima entonces creo que ahí tenemos un punto de encuentro.

¿De qué tamaño son los retornos que genera el portafolio de Kaszek?

Volviendo un poco a las spreadsheets y a los números, nos morimos de ganas de preguntarte, Hernán Kazah, ¿cuál ha sido el retorno más grande que han visto en el fondo y cómo es esta experiencia con este tipo de cantidades que genera el venture?

Hernán: Hasta ahora, todos nuestros fondos han desempeñado de una manera increíble. Cuando empezamos este recorrido de inversores decíamos “bueno, tenemos que tratar de lograr por fondo un retorno de tres o cuatro veces el capital, tal vez cinco. Es una industria que demora un poco en madurar, pero nuestros tres primeros fondos, que son los más maduros, están muy arriba de ese objetivo inicial que teníamos como el éxito. Así que nos ha ido muy bien, una compañía icónica que tenemos en el portafolio es Nubank. Nosotros no revelamos nuestros retornos salvo a nuestros inversores que lo ven en su propia cuenta bancaria. Para que se den una idea, nosotros invertimos en Nubank cuando David Vélez, el fundador, estaba empezando una ronda a una valuación de 8 millones de dólares y, hace poco, Berkshire invirtió en la compañía a una valuación de 30 mil millones de dólares. De 8 a 30 mil millones de dólares, por más que haya habido varias rondas en el medio, pueden imaginar qué tipo de retornos hay.

Lo que vimos fue una oportunidad muy grande del sistema financiero brasilero era gigante, tenía bancos muy rentables que ofrecían servicios caros y no de tan buena calidad, y Nubank quería de alguna manera tener una disrupción ahí. Los desafíos eran enormes, era subir el Everest ida y vuelta, pero también veíamos en David Velez a un fundador extraordinario, a un líder con una visión muy clara de qué quería hacer y un compromiso que casi no podía evitar. No podía no hacer Nubank y son ese tipo de compromisos los que a nosotros nos gusta ver para tratar de identificar a esos founders que son distintos. También él es una persona inteligente, tenía un recorrido relevante antes de emprender, pero nunca había sido operador, nunca había tenido una compañía. Nos parecía que veíamos ese brillo que tenía en los ojos y que nos parecía distinto. Decidimos apostar por él y nos demostró con creces que es un emprendedor mucho más que extraordinario.

Artemio: Cada vez veo más gente que utiliza Nubank y neobancos en general. Esto que nos cuentas son relaciones del venture con el founder en cuestión en donde se está invirtiendo un poco a largo plazo, este tipo de relaciones tienden a durar en promedio entre 7 a 10 años.

¿Qué podría mejorar en el proceso de fondeo de startups en Latinoamérica?

Rodrigo: Ese es un proceso que has hecho ya incontables veces, tal vez, porque son historias de éxito y son inversiones que has hecho aquí en Latinoamérica. Con respecto a tu experiencia en todo este proceso, si tuvieras una varita mágica, ¿qué cambiarías del proceso de fondeo de startups en Latinoamérica?

Hernán: Yo estoy muy contento con cuánto ha evolucionado, volviendo a dónde estaba el ecosistema en 1999 cuando empezó Mercado Libre que no había nada, no había incubadoras, no había venture capitalists, no había fondos globales mirando a la región, así que desde donde estábamos a donde hoy está la región hay un progreso espectacular.

Viendo cómo está la región hoy, lo que yo desearía es que hubiese más fondos globales mirando Latinoamérica, que tuviéramos más compañías públicas de tecnología que hayan empezado en Latinoamérica. Siento que son dos cosas que vamos a ver mucho en próximos cinco o diez años, inclusive hablamos de Nubank o de otras compañías como Kavak, Bitso, que son compañías privadas. No tengo ninguna duda de que van a ser excelentes compañías públicas en los próximos años y van a aumentar la participación de este sector en el producto bruto de la región y del mundo. Eso es algo que estaría buenísimo tener más.

Al final del día, la materia prima de esta industria son los fundadores, después nosotros con el capital le ayudamos, aceleramos con nuestra experiencia, tratamos de dar consejos para que esos emprendedores tomen más decisiones correctas y menos cerradas, pero sin el founder esto no existe. Entonces esperamos que haya más founders. Esto también ha cambiado, cuando nosotros empezamos Mercado Libre, quienes se metían en el mundo de la tecnología eran locos haciendo inventos y hace diez años tal vez también. Si yo le preguntara a los principales graduados de las mejores universidades de México, su sueño era trabajar para un banco, para una consultora, para algún grupo industrial. Hoy yo creo que, si hacemos esa misma encuesta, la mayoría quiere o empezar su propia empresa o trabajar en una de las empresas líderes de tecnología como Mercado Libre, Nubank, Kavak o la que sea. Espero que esté cambiando, pero necesitamos que haya más de eso todavía.

Artemio: Estoy completamente de acuerdo. Realmente, sí estamos viviendo una ola de todo lo que dices, de emprendimiento, de inversionistas volteando a ver a la región, de founders, incluso a nosotros que diseñamos interfaces digitales. Hace poco platicábamos de cómo todo este mundo del startup y la tecnología vino a darle un segundo aire al diseñador gráfico y a todos los diseñadores visuales porque parecía que había cierta prostitución del mundo de la publicidad y se había abaratado demasiado la mano de obra de un diseñador. Ahora donde la interfaz digital es la principal herramienta, tiene que ser frictionless, tiene que considerar al usuario, a todo el contexto que lo rodea, pues esta labor nuestra cobra mucha más relevancia y nos encanta que esté pasando esto y somos gente que impulsa mucho este ecosistema.

¿Cómo Mercado Libre le saca ventaja a Amazon en Latinoamérica?

Rodrigo: Además de Kaszek, también eres fundador de Mercado Libre, que es el Marketplace más grande de Latinoamérica, y teníamos muchas ganas de preguntarte, ¿cómo consigue Mercado Libre sacar ventaja a Amazon en la región?, que en cualquier otro lugar está arrasando contra la competencia.

Hernán: Creo que lo que ha hecho Mercado Libre es, primero, que comenzó antes y fue creando una relación de confianza muy grande con los latinoamericanos, mucho antes de que los latinoamericanos supieran qué era Amazon. Ya sabían qué era Mercado Libre y tenían una relación de confianza porque, tanto compradores como vendedores, habían tenido buenas experiencias y después ese conocimiento de Mercado Libre con la región hizo que tal vez su producto se adecuase más a lo que necesitaba. Hacer cosas como Mercado Pago, Mercado de Envíos o Mercado Créditos han profundizado el valor que Mercado Libre agrega.

Amazon es una compañía extraordinaria, todos los que estamos en la industria de la tecnología admiramos a Jeff Bezos, pero todos los que estamos en Latinoamérica, seguramente usamos 10 veces Mercado Libre por una vez que usamos Amazon y eso es porque es mejor producto para Latinoamérica. Hay más productos, más opciones de pago y para envíos.

Artemio: Esto que dices de que, de entrada, nacieron aquí y llevan más tiempo cerca del mercado latinoamericano es fundamental para mantener esta competencia, porque Amazon tiene fama de ser un voraz competidor y de no tener piedad en ningún sentido al momento de tratar de entrar a un mercado o un nicho. Realmente es una hazaña el mantenerse y seguir siendo el Marketplace to go en Latinoamérica. Al final sí se resume a que ustedes han estado mucho más cerca de la gente y de la región, como esto que mencionas de Mercado Pago y los créditos que ofrecen. Eso es una brecha que no sucedía en Estados Unidos, por ejemplo, el tema de la inclusión financiera no es tan relevante como en Latinoamérica en este momento, y son ese tipo de cosas en las que ustedes sí están más cerca de los clientes que ellos, en materia de saber qué les preocupa, cuáles son sus pain points y todos estos temas.

Hernán: Mercado Libre tiene un poco más de dos décadas. En la primera década yo estuve muy involucrado y la compañía terminó creando, en parte porque tenía una visión muy clara de lo que quería ser y a largo plazo de ir conduciendo con el tiempo y no de un día para el otro, pero a la vez porque había competencia. En ese momento, la competencia eran otras startups que estaban empezando a hacer lo mismo, y Mercado Libre intentaba ser el mejor entre todos esos y a la vez establecer un benchmark global, eso hizo que la compañía mejorase mucho.

En la segunda década, yo ya no estuve tan involucrado, cuando la compañía superó con creces a todos esos competidores locales apareció la sombra de Amazon y la compañía dijo “tenemos que competir contra los mejores del mundo y ganar”, y creo que gran parte del progreso que tuvo Mercado Libre en esa segunda década fue gracias a que existía esa amenaza, entonces todos en la compañía se enfocaron en crear un producto que fuese el mejor del mundo y ahora están cerca de haberlo logrado.

Artemio: Llegó el momento de jugar un partido en el mundial y tuvieron la oportunidad de meter goles y de ir en la ventaja.

¿Cómo es la transición de un jefe de operaciones a un jefe de finanzas?

Rodrigo: Estuviste una década muy involucrado y otra no, en la que sí estuviste, hiciste un cambio de puesto que nos llamó la atención, porque estabas de COO en operaciones y te pasaste a finanzas. Estuviste varios años en ambos puestos, nos llama la atención, ¿cómo fue esa transición internamente?

Hernán: Yo primero fui el COO de la compañía, yo era el jefe de operaciones y después pasé a ser el CFO, que era el jefe de finanzas. Si tuviese que elegir un puesto de por vida, creo que elijo más el primero que el segundo, pero haber tenido una experiencia de director de finanzas de una compañía pública que cotiza en el Nasdaq fue algo que me ayudó a transicionar más naturalmente a mi rol de inversor, que es el que tengo hoy en día.

Como jefe de finanzas siempre tenía la cabeza bastante analítica y financiera, y como director de operaciones siempre tenía una cabeza bastante operativa. La transición fue muy natural, solo hay dos tipos de CFO, unos que son más bien financieros, que manejan la parte de finanzas y administración contable muy bien, y otros, que son un poco más estratégicos, que ven más la compañía en el mediano o largo plazo, pero se apoyan de un equipo muy sólido en la parte financiera y contable. Creo que yo era del segundo tipo de CFO. Pude ser CFO porque la compañía tenía un control que era excelente y un muy buen equipo de finanzas que me permitía a mí descansar en ellos todas las partes un poco más técnicas y enfocarme en las partes más estratégicas.

Cuando las compañías van creciendo y tomando un tamaño más significativo, empiezan a buscar a su CFO, estos jefes de finanzas tal vez empiezan a pensar en rondas de financiamiento grandes, en salir a la bolsa. En esa discusión siempre están las dos posiciones de buscar a alguien que sea un experto en impuestos, finanzas y contabilidad, o buscar a alguien que sea un poco más estratégico y pueda conectar con el mercado. Creo que hay excelentes CFO de los dos lados, yo soy más del segundo lado entonces yo estaba siempre conectado con el negocio.

La decisión de tomar esa posición fue porque quien había sido el CFO original de la compañía, Nicolas Szekasy, que es hoy mi cofundador de Kaszek, decidió salir de Mercado Libre y se quedaba abierta esa posición. Al pensar en qué era lo mejor para la compañía, a nosotros no nos importaba cuál era el puesto que teníamos, sino que nos importaba poder seguir avanzando, creciendo y progresando. En ese momento, necesitaba uno CFO y yo lo tomé.

Artemio: Yo no conocía estos dos perfiles que existen de CFO. Generalmente uno se va a la idea más lógica, que es la de alguien experto en finanzas, números, que tiene toda esta parte bien bajada. Por supuesto que esto aplica en cualquier rol de una empresa, puede haber alguien que tiene una visión estratégica al respecto y se recarga en el increíble talento que pueda materializar estas ideas o esta dirección estratégica que se está dando.

¿Cuál es la disrupción que están haciendo las startups en el mercado?

Artemio: Hemos observado el mercado en general y vemos que esta teoría que tenemos no respeta industrias, y es que el ecosistema de startups ha empezado a hacer pequeñas labores que grandes instituciones hacen dentro de todos sus servicios. Si una institución ya establecida ofrece préstamos a pymes, préstamos individuales, compra-deuda y todo un abanico de servicios, estamos viendo que las startups llegan a ser uno o solo un par o un segmento muy específico de estos servicios. Por ende, lo hacen mejor o tienen más tiempo de solo concentrarse en eso. Entran con una inyección muy fuerte de capital de venture capital, y la suma de todos estos startups que están haciendo cosas específicas terminan por desbaratar a las instituciones establecidas del pasado que no logran reinventarse porque son muy grandes o porque se quedaron atrás. ¿Qué opinas de esto? ¿Tiene sentido? ¿Está sucediendo?

Hernán: Sin duda está pasando esta disrupción que comentas y creo que es en los esquemas financieros donde más claramente se ve. Creo que el concepto antiguo de los bancos que es “tengo un cliente, me apodero de él y empiezo a crecer un montón de servicios sub-óptimos, pero si vendo eso, crezco porque el cliente no tiene opción de adónde ir y porque lo tengo atrapado”, hace que los bancos capturen a un cliente y después empiecen a ofrecer todos estos productos de una manera casi extorsiva. Hoy en día, esas compañías están tratando de crear el mejor producto posible para este vertical. Si es una pequeña o mediana empresa que necesita créditos, le voy a ofrecer la mejor plataforma posible con los mejores costos, la mayor flexibilidad, y no lo hacen pensando en cómo voy a lograr rentabilidad, sino que lo hacen capturando a un cliente y no dejándolo ir, haciéndose dueño de toda esa franja del mercado y siendo el que mejor ofrece préstamos para pequeñas y medianas empresas de este mercado.

Y eso está claro que iba a pasar, si uno ofrece eso, tal vez se da cuenta de que a través de la confianza y no de tenerlo como rehén le puede también complementar el servicio, le abro una cuenta y le empiezo a ofrecer pagos, pero todo viene muy distinto. En tecnología, uno nunca es dueño del cliente. Antes hacías la analogía con el mundial de futbol, creo que en tecnología el campeón es el que juega todos los días. Hay que ganar todos los días y eso se logra haciendo lo mejor posible todos los días, creando esa confianza con los usuarios. Sin duda, va a pasar eso, donde vamos a tener compañías que van a diseccionar el mercado y el resultado final va a ser muy interesante, va a ser un mercado más grande.

En servicios financieros, lo que tenemos en Latinoamérica es una baja penetración e inclusión financiera. Gracias a las fintech va a crecer de manera exponencial y muchas más personas y empresas van a tener acceso a servicios financieros, a crédito y van a poder apalancar sus negocios y su economía familiar. Por otro lado, que sigan ofreciendo productos no muy buenos y bastante caros, creo que vamos a terminar con un mercado mucho más grande, alcanzando a muchas más personas y empresas, con mejor calidad y menores precios. Es un ganar-ganar-ganar.

A largo plazo, no sé si va a habar infinitas compañías, cada una de estas capas de manera horizontal capturando todo el mercado, tal vez algunas se empiezan a consolidar. Todavía no está claro eso, yo creo que hace sentido que determinadas empresas, siempre desde el ángulo de agregar valor y servir al cliente, consoliden algunas cosas porque uno de los costos grandes que tiene la industria financiera es captar al cliente. Si yo ya capté al cliente porque le ofrecí un muy buen servicio en algo, tal vez eso me permita ofrecer un buen servicio en otra cosa, pero siempre a partir de ofrecer buenos servicios. En tecnología sabemos que muy rápidamente los usuarios se van si no los atendemos bien. Yo creo que va a ser para la región, los usuarios y empresas va a ser una situación muy superadora comparada con la que tenemos hoy en día.

Rodrigo: Otra de las ideas que habíamos tenido, pensando o viendo este escenario, es que esta rotación de líderes también provoca que los nuevos líderes diversifiquen sus servicios y que se vayan consolidando poco a poco y acabe teniendo otra vez estos monolitos de corporaciones que empiezan a funcionar peor. Esto que mencionas de lo efímero del cliente digital, de lo rápido que se puede cambiar de servicio, cambia mucho gracias a los nuevos servicios digitales, porque las corporaciones no se pueden distraer, no se pueden quedar dormidas y empezar a ofrecer servicios de una calidad inferior porque pierden tan rápido a los clientes que esto podría conseguir que no se degrade la calidad de los servicios.

Hernán: El punto es exactamente como lo vemos nosotros. En el pasado, tal vez por cuestiones regulatorias o de músculo financiero, había compañías que, sin ser las mejores del mercado, sin realmente servir a sus clientes ni dándoles productos de bajo costo y buena calidad, lograban mantenerse por décadas porque los chiquitos que venían de abajo tratando de hacer las cosas mejor fueron bloqueados por la regulación o no lograban tener suficiente espalda financiera para poder entrar al mercado. En tecnología me rumban muchas de esas barreras y lo que vemos es que eventualmente se generan compañías grandes, ahora tenemos de nuevo estos gorilas de 400 kilos que dominan el sector, pero si vemos el sector del mundo tecnológico de los últimos 50 años, los gorilas de 400 kilos cambian cada cinco o 10 años y los gorilas de las otras industrias duran por décadas. Yo creo que en tecnología es muy difícil mantenerse arriba si uno no hace un esfuerzo por estar todo el tiempo deslumbrando al usuario, ofreciendo buenos productos a buenos precios.

¿Cuáles son los errores más comunes que cometen los emprendedores con sus pitches?

Artemio: Pasando un poco a tu silla de inversionista, ¿cuáles considerarías que son los tres errores más comunes que cometen los emprendedores con sus pitches y que tiran la presentación al ver este documento que es tan fundamental para bajar la inversión?

Hernán: Si hay un emprendedor haciendo las cosas de verdad, con compromiso de fondo y de corazón, no importa la cantidad de errores que cometa, siempre merece nuestra atención y respeto. Esta industria depende de los emprendedores.

Errores hay muchos, pero de los más evidentes son cuando el emprendedor muestra falta de compromiso, falta de claridad. Saliendo de esas cosas, yo diría lo que ustedes mencionaron antes, que es el Excel: cuando el emprendedor viene con el Excel y empieza a proyectar qué va a pasar el próximo año y qué va a pasar la próxima década y está más bien enamorado de su planilla de cálculos que de la visión de lo que quiere construir y de cómo quiere que el consumidor o el cliente se sienta con ese producto que va a construir, ahí es donde empiezan los errores.

Las startups no son planillas de Excel. Son visiones que están mucho más asociadas con un dibujo de cómo uno se imagina que va a ser el mundo hacia adelante y no tanto con esos números.

A nosotros nos gusta más ver la imagen. Después se tienen que hacer los números y un presupuesto para entender cuánto capital quiere invertir en el próximo año, pero cuando vienen con exceso de Excel, ese es un error.

Otro error es empezar a hablar mal de la competencia y de otros productos. No me cuenten qué hacen mal otros, cuéntame qué vas a hacer tú, hacia dónde vas, qué negocio quieres construir, cuál es tu visión. A veces, con esto de tratar de mostrarse mejores a otros, terminan haciendo el Publisher a otros y no contando lo que quieren hacer.

También cuando, en una conversación muy temprana, empiezan a decir “mi compañía vale tanto y quiero que ustedes inviertan un cheque de tantos dólares a cambio de tal porcentaje”. Creo que, sobre todo cuando uno invierte temprano, lo más importante es que sea un emprendedor con claridad de qué es lo que quiere hacer y saber con claridad con quién quiere hacerlo de su equipo y de sus inversores. Cuando vemos que el emprendedor está totalmente enfocado en esa valuación teórica que va a tener en ese momento la compañía, no realmente con quién se va a asociar, nosotros lo vemos como un error porque esa ronda es simplemente un paso más en un recorrido muy largo y es mucho más importante sumar al barco a los marineros correctos y no definir exactamente cuál es la valuación de la compañía. Si ves hacia adelante, esa valuación es intrascendente, nadie se acuerda de eso pero sí es muy importante adónde termina yendo la compañía.

Artemio: Es fundamental esto que mencionas de no obsesionarte. A mí me gusta mucho cuando hacen esta pregunta a fundadores y contestan que una salida pública hará sentido cuando haga sentido para la visión de la empresa, que no es realmente un objetivo para el negocio desde que nace y ni siquiera está en su visión estratégica. Aparece cuando es necesario para poder materializar una idea o una visión que tienes de tu negocio. Creo que nos das consejos que son oro.

¿Cuáles son los tres libros que todo emprendedor debe leer?

Rodrigo: ¿Nos puedes recomendar tres libros que consideras que fueron fundamentales para fundar Mercado Libre y de Kaszek?

Hernán: No sé si tengo libros que hayan sido fundamentales para eso, pero sí me gusta mucho leer bastante.

  1. Built to last, de James Collins: es un libro que está un poco viejo ahora, pero que leí en los 90s y que tuvo cierta influencia en Mercado Libre. Son consejos de cómo hacer que una compañía se diferencie de otras pensando a largo plazo, en objetivos agresivos y en tener a las personas correctas en el asiento correcto. Creo que tiene muchas cuestiones que aplican tanto a P&G y Pepsico como a Mercado Libre, Amazon o Facebook.
  2. Troublemakers, de Leslie Berlin: me gustan mucho las biografías y leo las de varios founders de tecnología o emprendedores. Es la historia de cuatro o cinco personas de Silicon Valley. Cada historia individualmente es muy inspiradora y leer las cinco historias da un contexto de qué fue lo que se gestó en Silicon Valley en las últimas décadas, que es algo realmente increíble.
  3. The Snowball, la biografía de Warren Buffett: como inversor me gusta mucho la biografía, más alrededor de invertir en tecnología y en venture capital. Me gustan bastante las biografías de value investing. Esta en particular me parece fascinante. Estos son tres libros que no te puedes equivocar si los lees.

Artemio: The Snowball, de Warren Buffet, te da todos los principios básicos de cómo invertir inteligentemente, cómo funcionan los negocios, cómo hacer un negocio de primera clase, de toda su lógica a través de cómo ahorrar dinero y no despilfarrarlo.

Ya nos vamos todos con tarea. Estamos llegando al final de programa, te queremos agradecer de todo corazón que nos hayas dedicado este tiempo a responder todas nuestras preguntas y entregar valor a toda la gente que nos escucha. Agradeceríamos mucho que pudieran compartir este capítulo con una persona a la que crean que puede servirle, preferentemente, alguien que esté involucrado en negocios de internet. En cuandoelriosuena.com pueden encontrar nuestra newsletter para recibir todos los capítulos sin falta. ¡Vámonos todos a trabajar!

Hernán: Muchas gracias, Artemio y saludos a todos los que escuchen este capítulo.

Si crees que a alguien le seria útil este contenido, compártelo con esa persona.

Escucha otro episodio

los mejores recursos para negocios digitales

Nunca dejamos de aprender sobre nuestro ecosistema, cuenta con que compartiremos lo más valioso contigo.

Conoce las lecciones más valiosas después de 24 episodios de nuestro podcast. Lee sobre la Minimum Viable Startup.

suscribirme
switch languageenglish

Solo usamos cookies para brindarte la mejor experiencia en nuestro sitio, pero puedes revisar nuestra política de cookies e inhibirlas si prefieres. Si sigues navegando por el sitio asumiremos que estás de acuerdo con ellas.