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cómo validar tu producto antes de salir al mercado

Cómo validar tu producto antes de salir al mercado - Courtney McClogan

Courtney McClogan Runa

Founder

En esta ocasión platicamos con Courtney McColgan, CEO y confundadora de Runa, la startup de nómina de México. Platicamos sobre oportunidades de negocio, la importancia de hacer tu tarea antes de bajar capital y como validar tu producto antes de salir al mercado.

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Transcript

Artemio: ¿Qué tal? Bienvenidos a todos a una edición más de Cuando el Río Suena, el podcast en el que invitamos a expertos y profesionales del mundo de la tecnología y de la innovación para que compartan con nosotros sus mejores insights y consejos en esta travesía en la que todos nos encontramos que es construir negocios saludables en internet.

El día de hoy me acompaña, como ya es costumbre, mi socio Rodrigo Salmerón, ¿cómo estás, Ro?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien.

Artemio: Un placer charlar contigo, colega. Y nuestra invitada del día de hoy, Courtney McColgan, ¿cómo estás, Courtney?

Courtney: Muy bien, gracias.

¿Quién es Courtney McColgan? Fundadora y CEO en Runa, ¿qué hace todos los días?

Artemio: Les cuento un poquito de Courtney, ella es fundadora y CEO en Runa y, en vez de contarles yo de qué va esta empresa, ¿por qué no nos cuentas tú el pitch de elevador? Y también cuéntanos, ¿qué haces ahí? ¿Cómo luce tu día a día en Runa?

Courtney: Soy fundadora de Runa, que está organizando la nómina para América Latina, somos un software de nómina que organiza muchos de los procesos dolorosos de la nómina, como pagos, declaraciones fiscales, toda la parte de pagos de proveedores y beneficios, estamos trabajando en organizar todo eso. Tenemos tres años y medio en el mercado, yo soy de Estados Unidos, me mudé hace cinco o seis años. Empecé mi carrera en tecnología, me apasiona mucho la tecnología, llegué a América Latina a escalar Cabify a todas las regiones. Ahora estoy en México innovando en el área de nómina.

Rodrigo: Queríamos preguntarte, cuando comenzaste Runa, cuando tuviste la visión para arrancar, ¿Cómo juntaste al equipo que necesitabas en las primeras etapas? ¿Cuál fue tu visión?

Courtney: Lo más difícil fue entender la nómina en México paso por paso. Hemos hecho muchos estudios con directores de recursos humanos, noministas, para mostrarnos su proceso de hacer la nómina cada quincena, con consultores, con voluntarios, con amigos; y después de entender los procesos, empezamos a armar la interfaz de cómo sería la versión moderna de esto.

También hemos estudiado varias plataformas de nómina modernas en otros países, particularmente de Estados Unidos, y desde ahí hice mi primer contratación, que fue una UI/UX designer que al final se convirtió en alguien que maneja producto para nosotros. Pero es parte de realmente entender qué quieres construir antes de construirlo, esto es súper importante.

Rodrigo: Qué gusto que la primera persona después de ti haya sido alguien que se encarga de hacer experiencia de usuario porque nosotros como un estudio que se dedica a eso, le vemos mucho valor cuando los emprendedores tienen bien puesta esa prioridad.

Artemio: Courtney, a mí todavía me queda un poquito de duda respecto a cómo se ve tu día a día en la empresa, ¿cuáles son tus labores principales como CEO?

Courtney: En Runa, invierto mucho tiempo en el lado de reclutamiento o ayudando en los procesos de reclutamiento, también en la parte de clientes, estoy muy involucrada en el área de ventas, juntas con clientes. También apoyo a mis senior managers, cada uno tiene que manejar su área y yo los apoyo a superar problemas, encontrar soluciones a problemas que encuentran.

Artemio: Ahí lo tienen, un 101 de qué es lo que hace un CEO en una startup, que, además, es bien interesante cómo estabas allá en Estados Unidos, luego te vienes acá con tu experiencia en Cabify y terminas por quedarte acá, realmente es una decisión poco usual.

Me imagino que viste el gran problema que es, porque cada vez el rezago tecnológico en Latinoamérica es más pequeño respecto a lo que pasa tal vez en Silicon Valley o en Estados Unidos, que luego allá tienen otro tipo de problemas, pero en materia de software, de recursos humanos, en Estados Unidos es una competencia feroz, pero acá tú llegas con Runa, de cierta forma temprano, y me imagino que de ahí viene el cómo acabas acá pero, ¿hay algo más que te hizo decidirte por emprender en este ecosistema latinoamericano?

Courtney: La verdad es que me mudé porque conocí a mi esposo en la maestría, esa fue la razón. Él me dijo que América Latina o nada, y para mí genial, yo feliz de mudarme. Pero para mí es importante innovar sin importar dónde lo haces. Siempre hay una industria por revolucionar, nuevas maneras de hacer las cosas, y eso es lo que ha sido siempre mi motivación, hacer las cosas diferentes.

Cuando me mudé a América Latina, era más fácil para mí encontrar oportunidades porque ya tenía muchos modelos de Estados Unidos en mente. Lo que es la moda allá, probablemente no es la moda acá; a veces hay empresas fintech en el mundo que están evolucionando, pero hay otras industrias aquí que están evolucionando, como seguros, recién están empezando a abrirse, es una industria muy penetrada en Estados Unidos, hay 50 mil startups de insuretech. Nóminas es otro ejemplo, hay muchos haciendo cosas de nómina desde hace años en Estados Unidos, y yo soy la primera que lo hace en la región.

Esas oportunidades son más fáciles de encontrar aquí, además sentí ese dolor en Cabify, era muy doloroso pagar, cuando yo salí, teníamos dos mil empleados en doce países y 130 ciudades, y eran 50 mil hojas de Excel, siempre con muchos errores, muy lento, el proceso era poco moderno y era muy tradicional la gente detrás de esto, era otra percepción de la nómina que la que yo tenía viniendo de Estados Unidos. Entonces empecé a investigar por qué es así aquí y, si nosotros somos una empresa de tecnología y esto es lo mejor que hay, ¡dios mío!,¿qué están haciendo en una empresa normal?

Entonces pensé que algo podía hacer aquí. Definitivamente es más doloroso aquí porque las leyes son pesadas, toda la parte que toca la ley y el gobierno en América Latina son cosas pesadas y eso complica más la nómina. También interactuar con los bancos, que ya sabíamos con la noticia de Nubank yendo a la bolsa, que había mucho por revolucionar ahí.

Artemio: Para los que nos están escuchando, tal vez no el día que sale este capítulo, pero el día que estamos teniendo esta conversación con Courtney, Nubank salió a la bolsa de valores y es oficialmente una empresa pública. También les recomiendo mucho el capítulo que grabamos con Hernán Kazah, que es miembro fundador de Kaszek, uno de los fondos de inversión que invirtió en Nubank en su etapa temprana, ahí nos cuenta de la historia de David Vélez y del monstruoso retorno que tuvo el fondo al invertir en esa empresa, es una locura. Ya hicimos las matemáticas post conversación y era una cosa como del cuatro mil por ciento. A veces sueño, todavía, con las nociones que nos dio Hernán porque, por temas de disclosure, no nos dio el número puntual, pero estimados sí se podían hacer.

¿Cómo fue para Runa encontrar el product market fit en Latinoamérica?

Artemio: Volviendo a lo nuestro y a lo que nos trae aquí hoy, queríamos preguntarte, Courtney, al ser una empresa B2B, ¿cuál es su fuente de adquisición de clientes más grande? Y también, ¿por dónde comenzaron cuando lanzaste Runa y qué has descubierto en el mercado latinoamericano? Tal vez un poquito ahí de como encontrar el product-market fit a nivel estratégico.

Courtney: Siempre hay aprendizajes en el camino. Pensaba que la nómina iba a ser complicada y, definitivamente, lo es. Es un software muy doloroso. Creo que la gente no piensa en los obstáculos de la nómina, que es una parte del software, pero otra parte del software es que tienes que pagar, entonces tienes que conectar con los bancos, tienes que hacer tus declaraciones fiscales, lo que significa que tienes que conectar con el Seguro Social, con el SAT, con la Secretaría de Finanzas de cada estado para los impuestos locales; eso es mucha infraestructura que estamos construyendo y que quizás en otros mundos, en otros países, ya está construido pero en América Latina, no.

Cuando escuchas mucho de fintech que están creando esta infraestructura para agilizar el mundo financiero, es algo que también tenemos que implementar en nómina, sólo que no hay tanta gente metida ahí, entonces nosotros tenemos que construirlo y también poner el software, esto es más doloroso de lo que pensaba. También ahora estamos sirviendo a empresas mucho más grandes de lo que pensaba que íbamos a servir. Ayudamos a clientes como Nubank, Clip, Bitso, algunos de los startups más grandes en el ecosistema mexicano.

Rodrigo: Ya tienes ahí a tres unicornios en tu cartera.

Courtney: Sí, tres unicornios, y ese no fue nuestro plan. El plan era servir a empresas de 20 a 30 empleados, pero hay tan poca innovación en este sector. En Nubank no servimos en el resto de países donde operan, pero para resolver la nómina de México nos usan a nosotros y eso significa que hay opciones de Excel con un software de 30 años o Runa, y ya prefieren algo más moderno pero, al principio, no podíamos operar estas nóminas grandes porque son muy complejas; ahora, tres años después, con un sistema más robusto y con más gente usándolo, ya tenemos capacidad para facilitar el uso a empresas mucho más grandes.

¿Cómo lucía el MVP de Runa cuando inició este proyecto? ¿Cómo validaron su idea en el mercado?

Rodrigo: Courtney, te queríamos preguntar ¿cómo lucía el MVP de Runa? ¿Cómo era este producto con el que salieron al mercado aunque ahora ya puedan manejar estos volúmenes de nómina tan grandes?

Courtney: Hay dos puntos de vista en esto: la visión de Y Combinator de un MVP es que usas una plataforma atrás, pones una nueva cara y haces un test lo más rápido posible en el mercado. Nosotros, al principio empezamos con wireframes de nuestro software y tratamos de ir al mercado y entenderlo, vimos mucho interés, que era una cosa que no habían visto antes y había mucho interés por parte de recursos humanos, vimos que la gente ya quería comprarlo, entonces lo construimos. Esto era difícil porque, como hemos comentado, la nómina es muy compleja.

Para nosotros, hay diez esquemas de pago a personas en México, hay 32 estados, entonces empezamos con un esquema y un estado, Ciudad de México. Y, poco a poco, en los siguientes tres años, hemos ido organizando todo.

Artemio: Por lo que entiendo, ¿fueron con estos wireframes con alguna lista de prospección, presentaron la propuesta y después lo programaron?

Courtney: Sí, empezamos a vender como si fuera real.

Artemio: Y ya que tenían los clientes, lo construyeron.

Courtney: Sí, les dijimos que nos dieran ocho meses. Eran unas 50 empresas, pero creo que lo que queríamos validar también era que, a veces, mucha gente trata de hacer algo y no lo pueden vender después de invertir tanto tiempo haciéndolo. Construirlo nos costó como medio millón de dólares, es una inversión y no lo haces hasta que estás seguro de que la gente lo va a usar.

Entonces la cuestión es hasta qué punto puedes llegar para confirmar que eso es lo que quieren. Todavía aprendimos más cosas después de esto, cosas que olvidamos o que tuvimos que volver a hacer, pero sabíamos que la mayoría de las empresas lo querían y estaban dispuestos a pagar, y ahí pudimos también jugar un poquito con los precios y ver qué precio era mejor para este producto en el mercado, más que el software tradicional o menos. Y esto también te ayuda a entender cuántas empresas tienes que escalar para crear un unicornio y cuánto dinero va a tomar.

Rodrigo: Qué interesante es esta técnica porque habíamos escuchado varias formas de validar mercado y asegurar que existe la demanda para el producto. Una que nos había gustado fue sacar un pequeño producto digital que casi podía ser como un PDF e intentar que la gente nos diera su correo, por ejemplo, y con eso hacer una validación del concepto. Pero esta versión es un poco más salvaje y, al mismo tiempo, ya tienes a los clientes ahí listos para comprarla, ya están las ventas, nada más están esperando a que esté listo el producto.

Courtney: Y siempre hay sorpresas, pero creo que, para cualquier emprendedor, hay muchos cosas que podemos hacer: puedes elegir revolucionar seguros, finanzas, nómina, viajes, tú escoges qué industria quieres impactar pero, al final, no quieres perder tiempo en algo que no va a escalar rápido y esa es la razón para las pruebas al principio, es menos dinero que vas a levantar e invertir y es más tu tiempo, no quieres perder tiempo en algo que quizás no es el momento correcto para ese producto o es algo que la gente no quiere o no necesita, o tienen otras maneras de resolver esos problemas en su vida.

Haz lo que puedas hacer para confiar en tu concepto, haz una página web o una cuenta de Instagram, lo que sea que puedas hacer para tratar de probar tu idea. También pueden ser wireframes, que es lo que nosotros hemos usado para crear un software experience que parecía un demo real.

Artemio: Esto es oro en materia de validar y de cómo sólo tomar la iniciativa, agarrar el teléfono o hacer mailing o lo que sea, pero salir a validar.

¿Cómo mide Runa el growth de la empresa?

Artemio: Siguiendo con cosas que le pueden servir a todos los emprendedores que nos están escuchando, ahí en Runa, ¿cómo miden este concepto tan nuevo y ambiguo que es el growth o crecimiento? ¿Es un tema de adquisición de clientes?

Courtney: Tú, como fundador, eres el más apasionado sobre tu producto. Para el resto, es matemática. Quizás, como CPO, tienes que ponerle emociones a lo que quieres hacer, a la visión, como que queremos revolucionar la nómina para América Latina, queremos revolucionar la fuerza laboral con este producto. Pero cuando llegas a cierto tamaño donde el producto está en el mercado, te toca crecer y cuando estás hablando con los VCs, tienen una línea de tiempo. Por ejemplo, Nubank empezó en el 2011, hace 10 años, eso es como la mayoría de las empresas que todos nosotros admiramos, como Slack, Uber, Nubank ahora, salen a la bolsa 10 años después de lanzar, a veces un poco más o un poco menos, pero suelen ser a los 10 años de crear un unicornio. Entonces, lo que necesitas hacer en ese tiempo es escalar lo más rápido posible, y escalar son números. ¿Cuánto cuesta adquirir un cliente? Bien, necesito un equipo de ventas, un equipo de marketing digital; necesito un software para manejar todos esos contactos, software para hacer las ventas, y todo esto suma un costo de adquisición para cada mes y con eso ves cuántos clientes sacaste con eso. El costo de adquisición tiene que ser mucho menor que tu valor de cliente, y ahí es donde entran los temas de churn. Si tienes clientes entrando y saliendo, significa que tu valor de cliente es muy chiquito y tu costo de adquisición después tiene que ser muy chiquito. Entonces es mejor tener un valor muy fuerte para que puedas gastar más en crecer.

Creo que eso es lo que amo de nuestro modelo, que la nómina, sin saber mucho de la nómina, no es como saltar de un software a otro, sino que ya estás con una plataforma, un contador, para dos, tres, cinco o diez años. Y nosotros perdemos 2% de los clientes que conseguimos durante el año, que es muy poco.

Artemio: Pierden como el brazo de un cliente nada más, el 2% es nada.

Courtney: Sí, es nada, y esto es lo que me emociona, que hemos creado un producto que se pega, pero lo difícil es que hay mucho por procesar en nómina.

Rodrigo: Y mucho, me imagino, también de educación porque es un proceso tan tradicional que hay que poner en la mente la posibilidad de que esto existe, que esa debe ser la parte más complicada, porque ha de haber un montón de empresas listas para brincar a este sistema pero que no tienen ni idea de que es posible hacer algo así.

Courtney: Exactamente, pero buscan. Saben que los dolores existen, los pagos de nómina son muy pesados, el seguro social en cualquier país en el mundo es una pesadilla, entonces cuando ofreces la organización de esas cosas, la gente empieza a querer esas buenas cosas. Y ahora con tres años en el mercado, ya estamos empezando a recibir muchos más referidos, la gente confía en la marca y en que nosotros entregamos valor, obviamente, todavía ese 2% al año difiere, hay algunas ahí que probablemente no estaban felices, o las empresas murieron, o se les hizo muy caro, pero nosotros pensamos y vemos mes por mes si alguien se salió, revisamos por qué salió, revisamos la cuenta, porque no debería pasar si todo funciona.

Artemio: Aunque sea chiquitito este churn rate o este número de personas que dejan un servicio o dejan un producto, precisamente entrevistar a estos clientes o ex clientes y tener su feedback, es el tipo de feedback que más estás buscando porque tiende a ser el más severo y a señalar qué está bien y qué está mal.

Courtney: Y también dan las razones por las que los clientes se van. Tenemos este papel que se llama product marketing que hace esto. Su trabajo es estar entre marketing y producto, está ahí para entender por qué nosotros con el cliente o por qué no nosotros. Entiende cómo encajar todo el feedback del mercado, entiende el competitive landscape, las opciones que hay en el mercado, como opciones de Excel, un contador, un software antiguo, y tiene que entender por qué nos eligieron a nosotros y tratar de comunicar esto al equipo de ventas, de marketing, usar el feedback negativo y dirigirlo al área de producto. Nos ayuda a dirigir cómo vamos en el mercado, es un papel muy importante enfocado en por qué nosotros y, cuando hacen churn, saber qué pasó, qué podemos hacer para prevenir esto.

Artemio: Me encanta, es fantástico.

¿Cómo le ha ayudado a Courtney su experiencia como inversionista al momento de emprender?

Rodrigo: Courtney, ¿cómo es que te ayuda el ser inversionista en este rumbo que tienes como emprendedora? Warren Buffet dice que él es mejor inversionista porque es emprendedor y mejor emprendedor porque es inversionista. ¿Qué opinas de esto? ¿cómo te funciona a ti?

Courtney: Trabajé dos o tres años en inversiones y en venture capital, empecé por aprender que las empresas grandes que están en la bolsa comenzaron por una persona con una idea. Creo que esta conexión es muy importante porque todos nosotros vamos al supermercado, compramos cosas, tomamos el bus, vamos a un lugar a comprar algo para un regalo de alguien y no piensas en que esas tiendas empezaron con una idea y con una persona.

Lo bueno del venture capital es que conectas con los fundadores de empresas y empiezas a ver qué tan rudo es todo al principio y qué tan bueno todo suena al principio. Esto fue interesante para darme la confianza de que yo soy una persona como ellos y yo también puedo lanzar cualquier cosa con un buen plan, con los inversionistas correctos al lado; también para entender en cómo pensar en dónde debo hacer mi innovación, en qué industria debo innovar, el tamaño del mercado es súper importante, para crear una empresa muy grande no necesitas ocupar 50% de la industria, puede ser un 0.5% o un 1%, pero eso se hace innovando en industrias muy grandes para que tú puedas crecer fácilmente. También aprendí otras cosas como cómo preparar un buen pitch deck, no es lo más importante pero ayuda.

Artemio: Y esta frase que dice Warren Buffet de que él es un mejor inversionista porque es emprendedor y un mejor emprendedor porque es inversionista es muy sabia, es poder estar en los zapatos de ambos lados de la mesa cuando se trata de estas cosas. Todo emprendedor necesita de este apalancamiento que permite el capital y el conocimiento de sus inversionistas y qué mejor que tener el insight de haber estado del otro lado de la mesa al momento de buscar capital y conocimiento para tu empresa.

¿Cómo es la relación de Courtney con sus inversionistas?

Artemio: Sobre esta misma línea, sabemos que los VCs ayudan primordialmente a los emprendedores con capital networking y mentoría. ¿Cómo ha sido con Runa en su historia? ¿Cuándo han sido fundamentales tus socios capitalistas? Cuéntanos un poquito de su relación.

Courtney: Creo que capital es capital, pero si es alguien que va a tomar decisiones sobre tu negocio, contigo, tienes que conocerlo. Por ejemplo, hay inversionistas que escriben un cheque muy grande, del 15% o 20% de tu negocio y esas personas te tienen que conocer, si no, es como decidir casarte con alguien después de una primera cita de Tinder. Si es sólo un pequeño cheque al principio, genial, pero si realmente es alguien que va a tomar un board seat y se va a sentar ahí a un lado de ti, en tu directorio, ayudándote a dirigir tu negocio, tienes que saber quién es.

Para nosotros han sido muchas conversaciones. Nosotros hablamos con Ribbit Capital un año y medio antes de decidir aceptar su cheque y ellos también estuvieron conociéndonos a nosotros y decidieron que querían invertir en nosotros. Una cosa es una industria, estás en una industria, ves de qué tamaño es el mercado y todo eso, y luego está tu producto. Lo tercero es con quién te estás casando, cuáles son tus valores, para qué quieres hacer eso, tienes que saber mucho con quién te estás juntando porque una startup puede ir en todas direcciones y debes tener la confianza en que es una persona que va a dar retorno para ambas partes.

Rodrigo: Esto es vital, hay una diferencia muy grande entre una relación de año y medio y una noche de Tinder.

¿Qué consejos da Courtney a todos los emprendedores de Latinoamérica?

Rodrigo: Siguiendo por esta línea, de saber con quién te estás metiendo en términos de de quién reciben su capital es muy importante y es un gran consejo pero, si te pudiéramos pedir tus tres mejores consejos para los emprendedores que nos escuchan, ya tienes trayectoria como emprendedora y como inversionista, si pudieras darnos tres momentos de valor que pudieran ser muy útiles para un emprendedor que apenas está comenzando, ¿cuáles serían?

Courtney: Número uno es que creo que muchos emprendedores no piensan en qué están creando. Se apasionan con una idea, con una industria en revolución pero no piensan en cómo van a construir ese negocio. Una de mis primeras recomendaciones es aprender Excel porque cualquier cosa que haces necesita un modelo financiero, así sea una fintech, un text app, un software de nómina, significa que necesitas cierto número de personas que trabajen para ti, qué tipos de sueldos necesitan, qué tipos de personas son, a cuántas empresas necesitas vender para crear una billion dollar company. Haz un poquito de investigación de empresas que ya existen y de qué tamaño son, ¿es posible crear una billion dollar company en esa industria o no? Quizás, por la naturaleza de la industria, no es posible. Necesitas esta investigación para saber cómo lo harás antes de invertir 10 años de tu vida en este negocio. No quieres encontrarlo tres o cuatro años después y decir que ya no quieres trabajar en esa industria o con ese tipo de clientes. Debes ser consciente de las decisiones que estás tomando, no sólo enamorarte del concepto de lo que vas a hacer, sino que debes pensarlo y aterrizarlo en Excel de cómo se ve la empresa, ver si es posible o no. Para mí, Excel es súper importante para eso.

El segundo es que no escojas un cofounder sólo por escoger un cofounder. Veo mucho en América Latina que hay empresas con cinco cofounders. Elegir un cofounder es, otra vez, como casarte con alguien, no vas a casarte con alguien que no conoces, entonces es mejor no tener un cofounder si vas a tener uno que no es lo correcto, porque en la operación esto es malísimo y no vale la pena. Yo no pude encontrar un cofounder cuando decidí hacer este negocio, no hay mucha gente en el mundo apasionado sobre la nómina en México, pero en el camino he encontrado partners que son senior leaders en nómina y que tienen una porción de equity, no necesariamente tienen título de cofounders, quizá un día sí, pero hoy en día ya están motivados por tener su ownership en la empresa, no necesitas forzar este título de cofounder donde no tiene sentido.

Lo tercero es que hay esta frase en inglés que dice you need to walk the talk, no simplemente talk the talk, esto es importante porque la gente me pregunta por los valores y qué hacemos con esto. Al final, tu cultura es un reflejo del fundador, qué es importante para él, qué valora, cómo piensa en escalar algo, todo esto se refleja en cómo pagan a los empleados, qué tipos beneficios tienen, si hay inclusión o no, todo esto refleja qué hay en el corazón y en la mente del fundador. Lo que haces, la gente lo va a ver, cómo actúas todos los días, cómo tratas a la gente, y eso es el impacto más grande en la cultura.

Artemio: Creo que das tres consejos súper buenos. Yo también he visto esta noción de que parece sencillo el identificar un problema y coquetear con la idea de bajar fondos de venture capital para emprender un negocio y muchos emprendedores no se dan cuenta de que este es un camino de resistencia, es muy largo, realmente, antes de empezar cualquiera de este tipo de negocios, tienes que plantearte esa idea de si estás dispuesto a invertir 10 años de tu tiempo y energía en este quest, sea el que sea que escojas, y luego ver si el problema que estás solucionando da para 10 años de energía y cerebro, quien sea se puede gastar 10 años de energía y cerebro en lo que sea, pero vale la pena hacer esta previa evaluación y preguntártelo sin ningún tipo de filtro romántico, muy como feet on the ground y desde ahí.

Courtney: Tenemos que saber que no todos las startups terminan en Nubank, la mayoría no lo hace. Yo hablo con muchos emprendedores y asumo que no va a tener éxito. Es mejor hacer todo lo posible para que eso funcione pero la mayoría no funciona, no es fácil de hacer esas cosas y tienes que saber eso antes de empezar y encontrar tu paz con esto. Debes tenerlo en cuenta cuando se cae la empresa porque probablemente va a pasar y eso significa que, si después de hacerlo, necesitas meterte a trabajar en otro Nubank para en dos años sentirte mejor, está bien, y después sal e inténtalo otra vez.

Esto es la vida de un emprendedor muchas veces. Hay algunas excepciones donde la primer idea que levantan, funciona, pero hay muchos más que han tenido dos, tres o cuatro empresas y eso es bueno y han tenido éxito, como Uber, Facebook, de Mark Zuckerberg, no fue su primera empresa, igual la hizo joven pero empezó emprendiendo mucho más temprano.

Creo que es muy importante saber que probablemente no vas a tener éxito pero eso no significa que eres un fracaso, tienes que asumir que el no tener éxito es parte del camino y que de los 30 a los 50 es cuando la mayoría de la gente construye sus grandes empresas y tienen 20 años ahí intentando encontrar la cosa que va a volar lo más rápido posible. Y si no, córtalo y vuélvelo a intentar. Es parte del juego.

Lo que a mí me da valor y lo que me emociona es que la vida del emprendimiento es muy interesante. Para mí es que cada día está lleno de  adrenalina, mis días están llenos de cosas que pasan que me dan mucha felicidad por estar haciendo esto, sin importa el éxito o no. Obviamente, nosotros queremos tener éxito, pero cuando reflejo mi vida en 20 años, pienso que ha sido una experiencia de la vida.

Artemio: Y que vale la pena. Mencionas algo que a mí me resuena mucho últimamente. Llevo personalmente casi 10 años empujando iniciativas como personales o con otros socios, justo aquí con Acueducto llevamos casi tres años trabajando juntos, y creo que gran parte de la clave de poder lograr las cosas que quieres con tu negocio, sean a escala grande o pequeña porque tampoco todo negocio es escalable, creo que juega un papel fundamental el optimismo que tienes todos los días, y eso es algo que no te dicen todos los días pero es fundamental. Y si los líderes de la empresa en cuestión no comparten este optimismo, realmente se cae la cosa, con alguien que es más pesimista o que señala los errores.

Courtney: Es muy poderoso cuando un grupo de gente piensa que puede conquistar el mundo o puede hacer algo. Si piensas que tú puedes hacerlo, es porque puedes hacerlo, y yo confío en esto muchísimo. Yo estoy haciendo un software de nómina en México. Aquí estoy, una gringa que nunca había visto la nómina en México. Entonces es muy importante y también, en el camino, debes impactar a otras personas con esta misma visión y deseo de hacer algo en esa industria.

Artemio: Queríamos aprovechar esta charla para preguntarte Courtney, ¿cómo luce tu board? y ¿qué consejo podrías darle a los emprendedores que apenas están formando su board y tal vez no tengan una noción respecto a cómo tiene que lucir un board ideal o qué personas tienes que estar con ellos?

Courtney: Traten de tener un board lo más pequeño posible por el mayor tiempo posible. Creo que lo más difícil de los directorios es que se convierten en reuniones no tan útiles para ninguna parte, para el inversionista y para el emprendedor. Nosotros manejamos un directorio de una hora cada quarter, donde escribo un resumen de lo que pasó y lo que estoy pensando antes del directorio y durante el directorio nos damos el tiempo de conversar sobre lo que he escrito. Creo que para nosotros funciona bien. En el directorio tenemos a Ribbit, a Micky Malka y a mí hablando por una hora sobre temas más altos que simplemente el día a día del negocio.

Tiene que ser gente en la que confíes, no quieres tomar consejos de otras personas, y regreso al punto anterior, no quieres estar con gente que no conoce tu negocio, que no entiende lo que estás tratando de hacer, sino con alguien que quiere apoyarte y ayudarte. Al final, los directorios ayudan, pero eres tú como fundador y el equipo operando los que deciden lo que va a pasar con la empresa.

¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta Runa en los próximos años?

Rodrigo: Quiero aprovechar para darle tiempo a esta última pregunta porque es de las que más nos gustan. Ante los retos que enfrenta Runa y tú como CEO en la dirección estratégica en los próximos años, ¿qué te preocupa? ¿Qué es lo que te quita el sueño?

Courtney: Ahora es escalar lo que necesitamos para seguir con venture capital. Cada año, para escalar de cinco hasta 20 empresas, de 20 hasta 100, 100 a mil, mil a 10 mil, 10 mil a 100 mil, cada etapa tiene su propio reto. Para nosotros, el siguiente reto es donde estamos en nuestro crecimiento, de ponerlo en más manos a un ritmo interesante y confirmar que todos los números cuadran con eso. Cuánto cuesta conseguir más y más empresas cada mes y que tenemos la misma conversión de clientes cuando lo hacemos. Nunca sabes hasta que lo tratas de hacer, pero eso siempre va a ser el reto, crecer de mil a cinco mil y de cinco mil a 100 mil y todas las etapas, porque eso significa eficiencia, procesos que tenemos que mirar y algunos que van a romper en el proceso.

Creo que siempre es el mismo reto de escalar, pero el escalamiento es diferente en cada etapa.

Rodrigo: Qué interesante escucharte aquí porque, una vez terminando todas estas validaciones que hay que hacer, afortunadamente tú terminaste las validaciones muy pronto,  se ha tratado de crecer más, poder agarrar otro cachito del mercado.

Artemio: Y echarle leña al fuego.

Courtney, muchas gracias, agradecemos que te hayas tomado el tiempo de visitarnos en este espacio y venir a compartir tus conocimientos e insights con nuestra comunidad. Hemos llegado al final del programa, les recuerdo a toda la gente que nos está escuchando que en cuandoelriosuena.com pueden encontrar el call to action a nuestra newsletter para recibir una notificación cada que saquemos un capítulo nuevo. De igual forma, los invitamos a unirse a nuestro canal de Discord en el que nos estamos conociendo todos, este es un espacio en el que estamos compartiendo antes a quién queremos invitar al podcast, qué preguntas queremos hacerles, cuáles son los pain points más grandes que tenemos todos como emprendedores, si alguien está buscando talento e insights respecto a cierto problema que estén teniendo con su startups, ese es el lugar en el que nos reunimos a nerdear de todo esto, entonces vengan, nos estamos juntando ahí como la comunidad que somos para poder lograr cosas en bloque y, sin más que agregar, nuevamente muchas gracias Courtney, gracias Rodrigo, y gracias a nuestro equipo de producción que hace esto posible. ¡Hasta la próxima!

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