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El onboarding de mercado libre: ¿Cómo es?

cómo luce el departamento de People de una empresa con 45mil empleados

Mercado Libre - Fernanda Flynn

Fernanda Flynn Mercado Libre Cómo luce el departamento de People de una empresa con 45mil empleados

People

Cómo luce el departamento de People de una empresa con 45mil empleados: Fernanda Flynn, Head of People de Chile, Perú y Ecuador para Mercado Libre.

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Insights

Si solo tienes un minuto, lo más importante que pueden aprender operadores, inversionistas y fundadores de Mercado Libre es lo siguiente:

  • Al atraer talento Mercado Libre no compite con salarios si no con una visión retadora y atractiva, y tienen 45mil empleados.
  • Un despido puede ser insignificante para una empresa pero trascendental para el empleado, tómalo en cuenta
  • Cuando una empresa está creciendo de manera ágil, no existe tal cosa como las carreras profesionales
  • La cantidad de filtros que tienen las vacantes depende de su grado de interacción y responsabilidad con el resto del equipo, entre más interacción, más filtros.
Transcript

Artemio: Hola ¿Qué tal? Bienvenidos a todos a una edición más de Cuando El Río Suena, un podcast que está hecho para todas las personas que están construyendo algo donde antes no había nada. Lo saludamos hoy 15 de junio, parece que es el día más caluroso que ha tenido la Ciudad de México este 2023. ¿Cómo estás, Ro? Además de en shorts.

Rodrigo: Derritiéndome.

Artemio: Hace muchísimo calor, pero aquí estamos y tenemos del otro lado de la llamada a Fernanda Flynn de Mercado Libre ¿Cómo estás, Fernanda?

Fernanda: ¡Hola! Muy bien, gracias, aquí no hace nada de calor, por el contrario, está helado.

Artemio: ¡Qué envidia! Nos contabas que estabas en Chile ¿En qué ciudad?

Fernanda: Así es, estoy en Santiago de Chile.

Artemio: Perfecto, muy bien.

¿Cuándo es momento de despedir a alguien?, ¿Cómo se hace de la mejor forma?

Artemio: Vámonos directo al punto, traemos esta nueva dinámica de entrevistar de lleno y con el agua hirviendo. Fernanda, lo que te trae a esta mesa de conversación es tu puesto como Head of People para las regiones de Chile, Perú y Ecuador. Eres la persona indicada para preguntarle ¿Cuándo es momento de despedir a alguien?, ¿Cómo se hace de la mejor forma este proceso? Que quien sea que tiene que lo tiene que llevar a cabo, conlleva un hoyo en el estómago.

Fernanda: Total, claro. Nosotros siempre decimos en recursos humanos que uno vive los procesos muchas veces, pero para la gente ese proceso es único. Nunca hay una vez cualquiera, menos en un momento como ese, porque a una persona le están diciendo por primera vez o tal vez no, pero le están dando información súper difícil de digerir, eso es que la organización que tomó la decisión de que salga de la empresa, así que creo que ¿Cuándo es el momento indicado? Es cuando todas las certezas de que la persona no es la idónea para la posición, ahí el tiempo es relativo, depende la posición, de la persona, la cultura de la empresa, de muchas cosas para poder identificar cuándo es ese momento correcto. Lo que sí les puedo decir es que, independiente de cuantas veces uno lo haya hecho en la vida, es un momento muy importante para la otra persona, en ese sentido hay que tomar en consideración que por mucho que el rol no se esté ejerciendo, al frente hay un ser humano, hay una persona que está poniendo todo de si por hacer lo máximo y lo mejor posible en la circunstancia en la que esté. Por lo mismo, tiene que ser un momento cargado de precisión, hay que dejar muy en claro que la decisión está tomada y no hay vuelta atrás. Hay muchas personas que por tratar de ser lo más empáticas, colaborativas y consolidadoras posibles, como que las personas salen de la reunión y no les quedó claro si la despidieron o no, es un hilo muy delgado que transitar pero hay que saber ser claro, enfático y al mismo tiempo contenedor y amoroso.

La clave es que el mensaje tiene que ser claro, aunque no significa que tiene que ser duro; de la misma forma siempre acompañar a la persona. Este es un momento difícil, salvo para alguien que quiere que lo despidan (que también existen), pero diría que ese es el principal tip.

Artemio: ¡Está fantástico! Esto que mencionas que, a pesar que es alguien que tu identificas que no está cumpliendo la labor que a ti te gustaría que esté cumpliendo para la empresa o que tal vez no esté alineada con lo que está buscando el equipo o la organización, luego eso puede generar cierto resentimiento, cierta actitud de “Tal vez no es la persona indicada para este equipo”. Tal vez muchos ahí pueden perder cierta empatía al momento de cortar la relación y es muy importante esto que mencionas.

Rodrigo: Otra cosa valiosa es que, cuando las organizaciones ya son muy grandes y tienen departamentos de recursos humanos mucho más robustos y este tipo de responsabilidades se comparten, ahí se puede tratar con más cuidado.

Esto que nos acabas de compartir es súper valioso para organizaciones más pequeñas, donde tal vez los managers directos o los fundadores, personas que están directamente en contacto con la persona a la que van a despedir, las que comunican el mensaje y ahí se puede manifestar lo que Arte acaba de mencionar, en las que puede haber actitudes más raras. Se puede pensar que justo es la persona que no está trabajando, la que tiene el equipo atrasado, la que causó problemas en todos lados, esto que mencionas de que es la primera vez para la otra persona y es un evento importante, yo creo que tomarlo en cuenta si puede hacer que, aunque estés haciendo un movimiento estratégico para la organización y tú sepas que es el paso correcto, esto puedas hacerlo desde un lugar empático y no ser un ogro al momento dé.

Fernanda: Complementando y construyendo encima de lo que dicen, hay una frase que uno nunca puede olvidar y es que son en estos momentos de verdad que uno no puede hacerlo mal, pero la reputación se construye como con una escalera a pulso y la reputación baja en ascensor. Uno nunca se puede olvidar que las personas que hablan de nuestra organización, son aquellas que están dentro de la organización, fuera y las que estuvieron en el pasado dentro en algún momento. Uno tiene que cuidar todo, sobretodo si es más pequeña (la empresa) y recién construyendo su imagen, hay que tener mucho cuidado de ese momento porque ellos van a ser esos canales de quienes son esa marca empleadora, los valores, etc. Así que (por lo anterior), yo tomaría ese cuidado.

Artemio: Es fundamental. Luego tal vez te ha cortado más una ex pareja que las veces que te han despedido, es un momento muy específico si te llega a pasar.

Cuéntanos el pitch de elevador de Mercado Libre

Rodrigo: Ahora si que ya dimos un poco de contexto, creo que en realidad Mercado Libre o Meli probablemente nos referiremos a así el resto de la entrevista, es una empresa que no requiere necesariamente mucha introducción pero protocolo, y por si alguno de nuestros escuchas está perdido ¿Podrías contarnos el pitch elevador de Mercado Libre (MeLi)?

Fernanda: Bien. Mercado Libre es una organización de tecnología fundada en el año 1999, en este momento es la mayor empresa de tecnología en Latinoamerica y tiene como principal desafío democratizar el comercio electrónico y las finanzas en esta parte del mundo. Lo hacemos a partir de nuestros emprendedores, que son miles de emprendedores que trabajan y usan nuestros sistemas y productos para desarrollar su capital de trabajo y están convencidos que brindando soluciones que democratizan las opciones financieras y la posibilidad de acceder a ciertas plataformas de consumo, vamos a ayuda a esta región que está muy apalancada por el crecimiento de estas Pymes.

Estamos creando un entorno y ecosistema democrático justo, con reglas claras que rompen la lógica del grande vs el chico, todos habitan en nuestro ecosistema hoy en día, lo hacemos para entregar a nuestros usuarios una experiencia única, en donde puedan acceder al comercio electrónico y puedan comprar de manera confiable con nuestra plataforma.

Eso les diría que es Mercado Libre, hoy en día somos casi mas de 45 mil colaboradores en toda la región…

Artemio: ¡Dios mío!

Fernanda: Sí, somos un montón. Además tenemos un equipo afuera de externos que nos está acompañando pero estamos entregando trabajo de calidad, formal, empleos en una región que necesita reactivarse económicamente. Así que es una tremenda labor y ojalá que estén comprando nuestros productos por Mercado Libre, porque definitivamente van a tener una linda experiencia, no tengo ninguna duda.

Artemio: 100%.

Rodrigo: Somos personalmente fans de su experiencia de compra.

Habíamos hablado con Sebastian Barrios que está ahí como Chief of Technology, él nos había contado que el año pasado, o más bien, no sé exactamente qué año entre que lo grabamos y salió, pero en el año anterior al que grabamos la entrevista, habían contratado 4 mil desarrolladores. Nos podíamos ya dar una idea de los retos del departamento de People, de mantener la cultura, de onbordear a toda esta gente, pero no nos habíamos dado una idea del tamaño de la organización.

Artemio: No sabíamos el tamaño entero que tenían, son muchísimas personas. Además, me encanta siempre gente de Mercado Libre, porque son una empresa que está compitiendo contra este gigante que es Amazon y este hombre al que mucha gente teme que es Jeff Bezos. Me encanta siempre decir que van ganando y que todo indica que en esta región son quienes traen la miel (siendo un poco más coloquiales).

Fernanda: Así es.

¿Cómo es tu posición como Head of People?, ¿cómo luce el día a día en tu vida?

Artemio: Cuéntanos Fernanda ¿Cómo es tu posición como Head of People en Chile, Perú y Ecuador?, ¿Cómo luce el día a día en tu vida?

Fernanda: ¡Movido, movido! Es una responsabilidad enorme el tipo estar liderando un área como la que lidero por dos cosas: Mercado Libre es tiene una ventaja competitiva que hace que un Amazon o un ShopVille de China les cuente un montón entrar, la razón es por la cultura. Cuando hablo de cultura hablo de la cultura de Mercado Libre, que tiene sus principios culturales, tiene su plataforma cultural súper estructurada, pero lo que me parece a mi que está haciendo a nuestra marca diferenciarse profundamente con nuestros competidores que son de otras partes del mundo, es que nosotros somos el reflejo de la cultura latina. La sensación es de “latinos unidos son muy fuertes”, es la demostración más poderosa de que nuestra cultura y región tiene muchísimos que otorgar, eso que tiene que otorgar y ese lugar que se puede posicionar, la cantidad de talento que tenemos en esta parte del mundo es a todo dar.

Una receptora de tanto talento digital, pero también de otras áreas, a mi me llena de orgullo y de responsabilidad, esa responsabilidad como que te asusta, hay un fenómeno de decir ¿Por qué soy yo la designada a cargo de todo esto? Una cosa de ese tipo, pero también creo que hay algo muy fuerte de sostener a tanta gente brillante junta y que luego no sea más grande que el desafío que está por delante. El día a día exige un nivel de ejecución con excelencia tremendo, somos una empresa de tecnología y la tecnología se desarrolla con desarrolladores, en los productos necesitamos a gente. Nuestra otra solución es logística, requiere literalmente de una persona que toque un paquete, lo lleve a otro lugar, entonces hay mucho de lo físico también en esta empresa, uno no puede simplemente no completar el plan de contratación, ustedes son de tecnología, entonces lo saben mejor que yo, el que llega primero es el que gana y el que desarrolla primero es el que probablemente el que va a tener el mayor espacio. Nosotros somos muy consientes de eso y que la solución no puede llegar a medias, ya tiene que salir linda, eso no quita que la vamos mejorando todo el tiempo, vamos iterando decenas de mejoras en nuestro producto a la semana.

Hacer convivir un ecosistema de mucha gente brillante en pos de un desafío grande, demostrándole a todo el mundo que Latinoamérica nadie está roncando. Esto es algo que me llena de energía, eso ocupa mi día a día y esos también son largos. En las organizaciones así no se trabaja poco, eso también que es bueno que la gente sepa, si quieren trabajar en Mercado Libre y quieren ser parte de esto, venga pero arremangarse y a trabajar, aquí hay que hacerlo todo.

Artemio: A mí me encanta esa perspectiva o tal vez esa mentalidad justo a la gente que empleamos aquí, en el estudio y a quien llega a estas conversaciones de filtros de el próximo diseñador, desarrollador, product manager que va a entrar. Siempre si nos gusta decirles que esta es una empresa en la que trabajamos mucho, en la que nos exigimos bastante, pero no por eso no somos una empresa que no le guste pasear al perro, hacer yoga todos los días o pedir sushi los miércoles, pero si buscamos gente que encuentre en este trabajo la oportunidad para ser el mejor trabajo que ha hecho en su vida, a partir de esa oportunidad o de ese reto que tienen, ellos mismos se pueden dar cuenta de cuáles son las capacidades que tienen en su craft en particular.

No me imagino ustedes ya que está caliente la cosa, ya que son tan grandes, ya que hay tantas cosas moviéndose y en una competencia tan feroz, me imagino que, como dices, es arremangarse las manos y vamos a los golpes todos los días a ganar, como si fuera la final.

Fernanda: Estamos en la final siempre.

Artemio: Exacto.

¿Cómo encuentran el mejor talento para MeLi? Sebastián Barrios nos contaba que contrataron a 4000 desarrolladores el año pasado.

Rodrigo: Te queremos preguntar también Fernanda, mencionamos ahora que nos contaba Sebastián que 4 mil desarrolladores en el pasado es mucho talento y no es cualquiera, porque no se trata nada más de de llenar la organización y de llenar los puestos, sino de encontrar a la gente indicada. La pregunta es, ¿Cómo se aseguran de encontrar el mejor talento?

Fernanda: Es un temazo este porque eso hace que nuestros procesos de selección no sean rápidos. Nosotros tenemos necesidad de reclutamiento altísima, como te comentaba Sebas, todos los años son desafiantes.

Hay que dimensionar a los equipos de talent acquisition para poder determinar cómo vamos a responder a una demanda como la que tenemos todos los años de salir a buscar gente. En ese desafío hay ciertas cosas que uno no puede negociar o no puede transar. Tú lo decías un poco, pero no es llenar la vacante, es encontrar al mejor talento y el mejor talento muchas veces puede que tenga con los conocimientos técnicos que uno necesita, la persona, etcétera, pero no tenga ese componente cultural, que inclusive nosotros lo ponderamos con muchísima relevancia.

Nos hemos encontrado profesionales que tienen un conocimiento notable pero que culturalmente por alguna razón no logran adecuarse a la forma de operar que tenemos como Mercado Libre, que como toda organización, tiene su cultura, por lo tanto, tiene su códigos, tiene su forma de hacer, tiene cierto su símbolo, sus sistemas, sus formas de gobernarse, no es una organización a priori simple, es un ecosistema, es una red medio matrix, por lo tanto, las cosas no son tan lineales, hay mucho gris, etc. Las personas que no logran tolerar un poco esta forma de trabajo yo creo que sufre un montón, y más que sufrir, no pasarlo bien y no gustarle, el principal desafío que tienen es que nos logran entregar su máximo potencial, que es lo que más nos interesa a nosotros.

Hay mucha capacitación interna, nosotros vamos a tomar alguien que tenga el conocimiento que más o menos nosotros necesitamos, pero para nosotros lo más importante es que tenga un match cultural y fuerte. Para eso nuestro proceso, como les dije, no es corto: Primero lo entrevista el líder, que en general es un líder que va a validar con que técnicamente si la persona tiene el conocimiento para poder ejercer el rol, cualquiera que sea este. Pero luego se va en un flow de personas que van a conocer a ese candidato, que no le van a preguntar nada técnico, no le van a preguntar ni cuál es el lenguaje que habla o que utiliza, cuál es la tecnología que está ocupando, ni cuál es el último diseño que hicieron, (en fin) lo que sea. No le va a preguntar nada de eso, le van a preguntar ¿Cómo toma las decisiones?, ¿Qué cosas son importantes para él al momento de tomar, digamos, alguna iniciativa?, ¿Cómo prioriza?, ¿Cómo enfrenta desafíos?, ¿Qué significa un equipo para él?, ¿Cómo él desarrolla con la gente?, ¿Cómo se desarrolla é mismo? Y esas probablemente van a ser las formas de interpretar si la persona tiene la cultura que nosotros necesitamos mucho más que si sabe de algún lenguaje.

Artemio: ¡Claro!

¿Cómo filtran entre todos sus candidatos a los mejores prospectos?, ¿cómo luce ese proceso?

Rodrigo: ¿Como cuántos filtros tienen, Fernanda? En promedio, porque me imagino que variará por área.

Fernanda: Sí valía por área y por el nivel de interacción que tienen con el resto de la organización. Entendemos en principio, que los primeros inicios, las posiciones quizás más de entrada, tienen un poco menos de exposición a ciertas cosas y están recibiendo mucha más información que la que ellos terminan entregando. Por lo tanto, hay un poco menos de filtro, porque ahí uno toma a la persona y le empieza a mostrar y mostrar cosas, la persona empieza a adaptarse. Versus, personas que entran en ciertos niveles en donde lamentablemente, no sé si lamentablemente, por coincidencias del cargo, la persona evidentemente tiene que estar en una interacción de cara a un montón de gente y sobre todo liderando a un equipo entero. Para esas personas los filtros son larguísimos, por lo menos son seis entrevistas que pasa la persona.

Entonces es, del líder, del líder más uno, luego de el líder más dos (si es necesario). Luego del max raiser, que es una persona que no tiene nada que ver con el rol puro, pero lo va a conocer para entrevistarlo culturalmente y entenderse si la persona hace match o no hace match. Después tiene una algunas entrevistas con el equipo de people, de recursos humanos para entender ciertas otras cuestiones. Además, en algunos casos pasan por algunos análisis más analíticos, hay algunas pruebas analíticas para ver si las personas tienen el componente más analítico necesario para poder tomar decisiones de manera un poco más racional y poder seguir modelos mentales de toma de decisión que en general son importantes cuando uno está construyendo un negocio.

Como les digo, menos de una posición de relevancia, un nivel gerencial, menos de dos, tres meses no se va a demorar. Por eso que hay que tener un escuadrón de gente, nosotros tampoco hacemos reclutamiento externo, también es otro componente clave en una estrategia de valor que nosotros tomamos. Nosotros tenemos casi todo el proceso de manera interna, entonces no tenemos otra empresa que nos haga el reclutamiento.

Artemio: ¡Qué interesante esto que mencionas, Fernanda! Porque pienso yo en nuestro proceso de contratación y hay varias cosas que ustedes ya hacen de una manera mucho más sofisticada y con todo un sistema, uno que escala. Pero por ejemplo, nosotros primero tenemos una entrevista que es como entre técnica y entre también un poco el “A ver si me da buena vibra o no esta persona”, y después hay una que sí es full full full técnica y es un reto muy estructurado. Ahí los de Rodrigo son los más estructurados, los míos son más improvisados, pero tenemos un reto que pone a la persona entre la espada y la pared. El tercer filtro, que ese sí siento yo que nosotros damos un extra step que muchas personas no, es lo que nosotros llamamos la entrevista cultural, esa es una conversación de una hora, siempre parte preguntándole a la persona “Cuéntanos qué te gusta”, a partir de eso ya empezamos a platicar de todo y de nada al mismo tiempo. La verdad es que a mí, personalmente, esa es la entrevista que más me importa al momento de contratar a alguien porque siento que por un lado busco que no digan nada incoherente o algo que diga como están las pruebas ¡No!

Rodrigo: Ahí están las pruebas psicométricas.

Artemio: Ajá, exacto, justo me llamó mucho la atención que ustedes hacían eso porque dije “Oye, deberíamos meter eso”.

La otra también es solo ¿Qué te dice tu estómago en ese momento con esa persona que va a entrar a tu equipo? No necesariamente hablando de lo que es el craft o las palabras que quieres escuchar, sino, sus películas, ¿Te gusta hacer fiestas?, ¿Cómo eres con tu grupo de amigos? No hablamos de nada, pero al mismo tiempo sí nos termina de dar ya la fotografía de esta persona y de si es la indicada o no.

La siguiente pregunta era ¿Cómo filtraban entre todos sus candidatos a los mejores prospectos? ya nos la contestaste, entonces vámonos de lleno al corte de este programa.

Intermedio

Artemio: Le recuerdo a toda la gente que nos está escuchando que en cuandoelríosuena.com, ustedes pueden encontrar el call to action para suscribirse a la newsletter de este programa. Si ustedes lo hacen, nosotros prometemos enviarles una notificación cada que saquemos un capítulo nuevo, lo hacemos todos los lunes de manera religiosa.

También queremos pedirles Rodrigo y yo con el corazón en mano, que si conocen a cualquier fundador, operador o inversionista de una empresa tecnológica, de una empresa que esté haciendo su transformación digital, por favor, háganle llegar este recurso es gratuito y estamos buscando allá afuera, toda la gente que está construyendo cosas en el ecosistema digital. Regresamos.

¿Cómo es su proceso de onboarding para un nuevo miembro del equipo?

Rodrigo: ¿Qué tal? Estamos de vuelta en Cuando El Río Suena con nuestra invitada de esta ocasión, Fernanda Flynn, que es Head of People de Chile, Perú y Ecuador para Mercado Libre. Retomando la entrevista que estábamos teniendo, algo que queríamos preguntar es al respecto de su proceso de un onboarding, nos comentabas ahora un poco de cómo para los nuevos prospectos al principio hay mucha preparación, eso ya nos lo comentaste y también que reciben al principio mucho más de lo que dan de regreso en lo que se empapen de la cultura de la empresa, pero cuéntanos un poco, cambiará por rol y por seniority pero ¿Tienen algún proceso general pasan o que viven todos los empleados?, ¿Cómo se ve?

Fernanda: Sí, seguro, sí lo tenemos y es súper importante para nosotros. De hecho, nosotros decimos que el primer tiempo de la persona en la organización es clave: es clave para comprometerla, es clave para que siga confiando que la decisión que tomó en la correcta, es clave para que se sienta cómoda, es clave para que generen lazos, es clave para que gane confianza y todo eso es clave para que la persona pueda desempeñar su máximo potencial, que siempre es lo que más buscamos, que la persona se sienta en un ambiente psicológicamente seguro, para que pueda desenvolverse y ser quien es en un entorno altamente diverso también. (Entonces) que se sienta cómoda y que esté bien, para eso los primeros meses, nosotros nutrimos a la gente de un montón de información, no con el objetivo de que se aprendan todo, ni que se pongan a estudiar como locos, si no que para poder brindarles un poco de confianza y seguridad, porque la organización es muy grande y muchas veces es bastante compleja, no son tan obvias las cosas, no es una organización que uno entre y tenga un nivel, no es tan intuitiva en algunos aspectos. Eso es parte del desafío que tenemos como organización, de ir haciéndola cada vez más, no sé cómo llamarla, UX friendly de alguna manera, pero creo que sí, que es una organización que tiene ciertos grados de complejidad.

La persona entra una vez que nosotros la invitamos a cambiar su vida, la invitación parte con una oferta que dice eso, te invito a cambiar tu vida y a ser parte de algo que va a hacer que cambies tu vida y hacer que cambies tu como persona. Entonces no es una invitación a un empleo, es una invitación a una experiencia que un viaje que te va a ser transformador desde todos los ámbitos. Luego nosotros como equipo preparamos un proceso de acompañamiento para ir guiando a la persona, pero nosotros le llamamos ownboarding, own de propio. Es el primer mensaje que enviamos porque en la lógica de la escalabilidad en principal medida, lo que más necesitamos es personas con los modelos mentales de protagonista muy instalados desde el inicio. Aquí no hay hands holding, a tomar de la mano y te va a llevar suavemente por la pradera, mostrándote unas cosas, acá más “Te voy a llenar de herramientas, te voy a explicar cómo se pesca, no voy a pescar para ti y te voy a dar todas las herramientas necesarias para que puedas cocinar luego el pescado que pescaste para poder disfrutarlo, inclusive voy a presentarte amigos para que tú puedas invitarlos a comer, pero yo estoy esperando que tú tengas ese movimiento con protagonista, ir de las cosas”

Los primeros días en general son una inmersión cultural tremenda, la persona está en una comunidad. Generalmente, nosotros armamos grupos que deben ser grupos de unas 50 personas que entran en el mismo día, llamamos ese primer contexto de comunidad, porque lo primero que uno necesita en una cultura es sentirse parte, para poder sentirte parte de algo que ya es tan grande, es como: a cualquier persona, sea tímida o tímida, y hay un grupo súper construido, súper cerrado y él entra solito por primera vez y da un poquito de ansiedad al menos.

Artemio: Sí, el que tengan estos grupos, que son como pequeñas generaciones del día que me tocó entrar, (en el que) somos estos 50, como en la universidad, siempre te acuerdas del grupo de tu primer clase y se te queda guardada esa gente durante toda esa carrera.

Fernanda: Y esas personas son las que después te van a ir ayudando porque probablemente te vayas a ir encontrando con ellas en la medida que va pasando el tiempo y obviamente, la medida que vayas trabajando también, pero se genera ese primer encuentro en donde ahí pasan los primeros mensajes culturales. (Ejemplo) entra un vicepresidente, entra un analista, se meten a la misma reunión y son del mismo grupo, no hay un grupo para no altos mandos, entran todos en el mismo grupo y hacen un barrido cultural que están todo el día. Nosotros contratamos gente que está remota, hay gente que puede ir a una oficina, hay gente que puede ir, pero no quiere ir, hay gente que quiere ir entonces va, tenemos como de todo, todo eso el primer momento es virtual, porque probablemente va a haber gente que quizás ni siquiera esté en Santiago, por ejemplo, en ese día, así que se hace virtual y se recibe a la gente con un día entero de inmersión, muy profunda de qué es lo que en Mercado Libre, cómo funcionamos, cómo operamos, cuáles son nuestros diferentes ecosistemas, porque en general la gente tiende a ver una partecita de Mercado Libre y cree que eso es todo pero cuando empezáis a contar todo lo que significa la gente dice ¡Wow, no tenía idea que MELI también hacía esto, hacía esto y esto otro! Entonces llega un primer baño de eso y después también en la tarde, empezamos a invitar a algunos referentes culturales, ahí el primer día se cierra con una charla con un referente cultural que les cuenta un poco de la cultura, les da algunos tips, les dice “No lleguen metiéndole primera de una, escuchen a la gente, haga en el proceso, no necesitan demostrarle a nadie que son las personas adecuadas”

Hay un montón de gente que llega con esta ansiedad y así de “Entré a MELI y tengo que demostrar que fui una buena contratación” Eso es lo primero que le decimos “Suelta eso, no tengo ninguna duda que fuiste bueno, si somos buenos para hacer cosas, también somos buenos reclutando, así que si estás acá, tranquilo, probablemente nosotros estamos tranquilos que tomamos una buena decisión, tú no tienes que demostrar nada, tú tienes que aprender a ser humilde, participativo, entender, estar con los ojitos bien abiertos, anotar un montón, tranquilo y enjoy the ride, pásalo bien y disfruta, ríete, conéctate con esa parte más también del flow, de divertirse con el proceso, de entregarse y no estar con tanta tensión”

Así que eso y después va pasando, obviamente cada equipo va organizando, va acompañando a esta persona. En el primer mes, probablemente el aporte va a ser tendiente a cero, segundo mes también, ya el tercer mes empezamos un poco más y ya te diría que a partir del sexto mes nosotros podemos empezar recién a entender si la persona va bien o mal, pero los primeros seis meses son para que más o menos entienda. Pero eso es por la dimensión que tenemos chicos, todas las organizaciones no necesitan tener 6 meses en su línea, empresas un poquito más pequeñas, esto es el diseño de una organización que requiere todo eso, hay empresas más pequeñas que no necesitan todo eso.

Artemio: Si, por poner un poquito la perspectiva ahí, nosotros somos un equipo de 12 personas y generalmente para el mes dos ya tenemos una idea de si esta persona es la indicada o no, dentro de un periodo de prueba que le llamamos (que es de tres meses), incluso antes de que termine ese periodo nos damos una idea de que por el mes dos.

Rodrigo: Pero ahí está la diferencia de entre 12 a 45 mil personas.

Artemio: Sí exacto, hasta eso no hacen en tiempo record, lo hacen parecer ver así.

¿Qué estrategias de retención de talento usan en MeLi?

Artemio: Oye Fernanda, a ver, tienen estos perfiles que son protagónicos, gente con un gran juicio al tomar decisiones ¿Qué estrategias tienen de retención para este tipo de talento? Porque me imagino también que por un lado se los quieren robar todo el tiempo y por otro lado, también existe siempre la opción de que esta persona diga “Venga, si quiero un verdadero upside del lado del negocio tengo que ser el dueño de el” o “Voy allá yo en mi papel protagónico a impactar la sociedad otra empresa de tecnología” ¿Cómo retienen a la gente que más les interesa que siga en la compañía?, ¿Cuál es su acercamiento a esto?

Fernanda: Lo primero es que me suena decirles es que estamos en un mundo tan competitivo, estamos en un mundo tan, no encuentro la palabra más correcta pero la que me sale es desleal, en el sentido de que ustedes son usuarios de producto, yo soy usuaria de producto, a mi cualquier sea el servicio o producto y no me funciona a la primera vez, me parece pésimo, no me gusta y no vuelvo más. La verdad es que la experiencia tiene que estar garantizada siempre y tiene que ser clave, en el mundo del trabajo es exactamente lo mismo, si la experiencia no es game changer, si no es significativamente mejor que lo que me esta ofreciendo el tipo de al lado, tu tipo o tipa no se va a quedar en tu organización, las personas pues. Hay muchas personas que se les olvida eso y que pretenden trabajar con ordenes de lealtad con los colaboradores o con la gente de su equipo como si hay lealtad, pero la verdad es que cuando la gente es brillante y escoge totalmente donde quiere estar.

Es como cuando la gente tiene una billetera y una tarjeta de crédito gigante, uno escoge el hotel que más le gusta, el pasaje de avión que más quiere, la vacación que mas sueña, la casa que más prefiere y pasa exactamente lo mismo con el talento. El talento tiene esa tarjeta de crédito ilimitada y dice “A ver, yo voy a escoger dónde voy a estar, no es que la organización te escoge” Así que lo primero que les puedo decir es que, al talento uno no lo puede retener, la palabra retener es como tomar un pajarito, meterlo en una jaula y ponerlo en el living de tu casa, eso es como una cárcel y nosotros decimos “Nosotros no tenemos cárceles de oro en MELI. La cárcel de oro es este concepto de show me the money” (Aquí es) ¿Cuánto me pagas si yo me quedo?

Llega un minuto donde el dinero es importante pero no sé si lo más importante, cuando tienes todas las otras necesidades cubiertas, ya no hablando de personas que están en una situación diferente, pero ustedes que trabajan en el mundo de la tecnología saben, en este mundo se manejan ordenes de salario que son más altos que el mercado, por lo tanto son empresas atractivas desde ese lugar monetario al menos. Ninguna empresa de tecnología es una organización que pague menos que otro rubro que probablemente no tenga ese nivel de demanda.

La retención nunca va a pasar ni por ¿Cuánta plata me pagas? ni por ¿Qué cargo tengo? Eso te puede hacer tomar una decisión de irte pero no de quedarte. Nosotros vimos y hemos visto, sobretodo durante el boom de las startups en el año 2022 que hubo un montón de plata destinado a eso dando vueltas, fueron los años dorados 2021-2022, había inyección de capital importante, entonces las startups en Latinoámerica estaban con los bolsillos llenos de plata y se bajaban, mostraba los billetes, la gente de movía y se entusiasmaba porque Mercado Libre era un team lider, un project leader, un expert, habían saltos cuánticos que se estaban haciendo y hubo un grupo de gente que se nos fue por estos saltos cuánticos, que lamentablemente, yo creo que muchos están contentos, pero era un grupo de personas que yo más lamento que se hayan ido, que se dieron cuenta que los motivadores por los cuales estaban tomando una decisión no eran los correctos, sobretodo la gente que decide quedarse, el talento que decide quedarse en MELI, es el talento que está muy conectado con nuestra empresa y que no es fácil de generar en un lugar más, en un ambiente más pequeño por una parte. Por otro es el talento que está con una mirada de aprendiz todo el tiempo, la persona que cree que ya se la sabe todas y que no tiene nada más que aprender, que ya está listo y que tiene un perfil cerradito, se va a ir de MELI probablemente porque se la sabe, se puede ir a no necesitar aprender nada más, pero el que es consciente que tiene que seguir aprendiendo, que hay cosas que aún todavía no ha desarrollado, que hay complejidades que todavía no ha resuelto, que hay problemas que aún no ha enfrentado, se da cuenta que MELI es una plataforma tremenda para aprender. Lo único que a mi el día me hace una competencia a nivel de experiencia son los chicos que se me van a estudiar a Estados Unidos un MBA y cosas de ese tipo, esa es mi competencia en términos de empleo, siendo bien honesta.

Artemio: ¡Nambre! Y esto que mencionas es bien importante en varios sentidos, desde cuál es la visión de la empresa, cómo está impactando hoy, cómo se ve impactando en 10 años, de entrada ahí si la gente conecta con eso, como dices, tal vez eso es más importante que la compensación que tiene esta persona ya juntando sus salarios, sus prestaciones y si le das coche, lo que sea.

También, por otro lado, es curioso esto que dices, conecto mucho con eso porque, por ejemplo nosotros (hablando un poco de nosotros nuevamente), nosotros éramos una agencia que era de diseño únicamente de experiencias de interfaces y después naturalmente abrimos nuestra pata de desarrollo para darle vida a estas interfaces que estábamos diseñando y construyendo, la verdad es que la curva de aprendizaje de meter esa pata de desarrollo a la empresa fue una muy grande, por fortuna contratamos talento senior que llevaba 10 años en el mercado trabajando en agencias, conocía este tipo de modelo y de trabajo nos ayudó a poner todo en orden, pero es curioso porque hace dos semanas hablamos con el equipo y les decíamos “Miren nada más, seis meses y aquí estamos, ya somos mucho más grandes, podemos con una capacidad de proyectos más emocionante, miren nada más lo fregones que somos” y a día de hoy, Rodrigo y yo estamos agendando una llamada uno a uno con cada miembro del equipo para decirles “Hermano, estamos lejos, muy lejos de que cada quien sea quién tiene que ser, que esta empresa llegue a ser lo eficiente, estamos muy lejos de ser una top notch agency, a nivel global con lo que nosotros soñamos que este lugar puede construirse.

Yo creo que si tu empujas, si siempre estás empujando el “Venga tu puedes ser el mejor, puedes con más retos” obviamente evitando el burnout y este tipo de cosas, pero dando ese empujón que luego te da un coach deportivo que te enseña que puedes llegar tres segundos antes, luego cinco segundos antes, dos segundos antes y ves el resultado de un año y doblaste el tiempo, tú no creías que eso era posible, pero como está alguien siempre hay empujándote se vuelve más emocionante este camino, hasta se te pasa el tiempo rápido y por los perfiles que tú nos cuentas que ustedes buscan es lo que me vuela la cabeza, es que ustedes lo hacen escala, ustedes no pueden, como nosotros, agendar una llamada uno a uno con todos es una locura ahora.

¿Cómo debe verse un career path de una empresa que busque retener al mejor talento y formar a su equipo?

Rodrigo: Aprovechando que estás tocando eso de motivar y bueno, no quiero decir presionar, porque tiene una connotación negativa, pero sí impulsar. ¿Cómo se ve un career path dentro de de Mercado Libre? Porque claro, entran los perfiles que tienen poca experiencia a puestos muy juniors y luego ¿Cómo se ve un plan de carrera dentro de Mercado Libre? Porque me imagino que igual que nosotros o igual y que cualquier empresa, el talento que llega joven y que se queda ahí hasta el último lugar es el más valioso porque se las sabe todas, conoce a todo mundo, tiene la experiencia de cada uno de los procesos, ha visto incluso crecer a la empresa a través de su desarrollo y eso también lo puede valorar, en esta formación de equipos ¿Cómo construyen estas carreras?

Fernanda: Sí, eso es super interesante comentarlo porque la verdad es que el career path es un concepto que aplica para organizaciones que llegan a un estadío de desarrollo en donde probablemente se van a quedar como están por un buen tiempo. Si yo soy una organización que ya estoy en mi máxima plenitud de desarrollo, y yo más o menos voy a tener una operación de x cantidad de gente en equis cantidad de países, en con x condiciones, con x producto que más o menos va a ser esto y a lo más dos para la derecha, dos para la izquierda, pero más o menos es esto, uno sí puede estar en condiciones de construir career path porque la silla que tienes hoy y la silla que tiene tu jefe hoy probablemente va a ser la misma silla hoy en una año más, en dos años, más en seis meses más, etcétera. Cuando uno está en una organización que va en desarrollo, como es Mercado Libre, Mercado Libre no ha dejado de crecer, nosotros anunciamos un montón de puestos de trabajo en toda la región, si mal no recuerdo fueron siete mil puestos de trabajo este año, entonces es una organización que sigue agrandándose, por lo tanto, diseñar career path, y esto aplica para los MELI que se duplican en tamaño. Yo cuando entré a MELI, hace tres años y medio atrás eran 11,500 personas, hoy día son 45,000, esos son las órdenes de crecimiento y de magnitud que ha tomado una organización, obviamente las tasas de crecimiento no van a seguir duplicándose como estuvimos en las épocas de los años pasados, pero sí van a seguir todavía organizándose. Una organización que tiene 20 años no es una organización que tenga 150 años. Entonces ¿Qué es lo que pasa con estas organizaciones más jóvenes? Si tú diseñas un plan de carrera y le dices a un chico “Oye, tú estás en la posición uno, tienes que trabajar A,B,C para ir a la posición dos” Cuando ese chico haya trabajado A,B,C y esté listo para la posición dos, probablemente la posición dos no exista, porque la posición dos requiera de actitudes C,D,E. Entonces la posición dos ahora es posición tres y requiere A,B,C,D,E cuando al tipo los preparaste para A,B,C, siempre se va quedando chico, el career path no se aplica. Si tu haces pick section planer, planes de sucesión, empieza a decir “Fer va a ir en la posición de Artemio, Artemio en la posición de Rodri, Rodri se mueve para aquí y la posición de Fer es 10 veces la posición de Rodri, y esto no te sirve porque también el negocio puede cambiar. Un negocio que yo veía así se transformó en algo de este deporte y así van dándose las cosas, (por lo tanto) career path no te lo puedo prometer como una escalerita, como pasa en consultoría, como pasan las grandes empresas en retail, de decir “Mira de aquí para allá, acá es, de nuevo, crea tu propio camino, confía, te voy a hacer crecer, si es que hacen las cosas bien”. En las tasas de crecimiento nosotros seguimos promoviendo gente, todas las organizaciones están despidiendo, achicando y nosotros seguimos promoviendo gente. Obviamente no en órdenes de magnitud de un 50% de una organización promueve, no, eso ya no, pero sí, por ejemplo, en el performance review de este año tuvimos al 21% de la estructura sin promovida, no es poco. La organización sigue moviéndose y yo creo que eso es lo que te exige el talento, perspectiva, “Quiero crecer, no tengo idea dónde qué voy a hacer en un año más, pero comprométete que me vas a dar una posición más grande” Y muchas veces la posición más grande, hasta sentada en el mismo lugar, se termina transformando en una posición más grande, no sé si me explico. Depende hay gente que sale de una posición a otra, hay gente que la posición se agranda, en fin, pasan un montón de cosas, pero eso les podría servir de career path, no van a encontrar algo así tan clarito.

Artemio: ¡Qué locura! Porque lo pienso ahorita esta escala y caigo en cuenta de cómo estas grandes empresas tecnológicas, como MELI, como Google, como Apple, realmente a pesar de que llevan ya décadas en el ecosistema y son estos grandes referentes de cómo construir un producto digital que es el esfuerzo de miles de colaboradores solo programando y digo, están todas estas otras áreas que mencionas pero hablando de esta en particular, realmente estas empresas son las que siguen descubriendo cuál es la correcta distribución del trabajo para construir este tipo de cosas de la manera más eficiente, no hay un manual como lo puede ser en en la industria automotriz u otro tipo de industrias que son más viejas en la humanidad y que por ende…

Rodrigo: Son más viejas en humanidad…

Artemio: Sí, justo. Hay industrias que llevan mucho más tiempo instaladas en la humanidad y la división del trabajo que hay en ellas es un poco más predecible, pero en este tipo de cosas no sabes bien cómo es que se va a acabar dividiendo el trabajo y por ende deben salir vacantes que no existían cada año, asistentes de gente que no sabían que iba a necesitar un asistente porque resulta que ya metiéndote al rabbit hole de lo que involucra ese reto se ocupan más personas o menos. Realmente si me puedo imaginar cómo no está clara esa dirección y por ende es difícil construir este career path que mencionas.

Fernanda: Mar abierto te llamamos.

Rodrigo: ¿Mar abierto?

Fernanda: Mar abierto.

Rodrigo: ¡Ah que bonito!

Artemio: Tal cuál, sí.

¿Cuáles son las mejores prácticas para hacer ofertas salariales a candidatos calificados?

Rodrigo: A ver, Fer, otra parte muy importante, que son las ofertas salariales, esto es un tema relevante en toda la industria, hay prácticas muy extrañas. A nosotros por ejemplo, nos gusta hablar del salario asociado a un puesto desde el principio y somos muy transparentes en ello porque así pensamos que podemos llegar a la persona en la que tenemos que llegar de la forma correcta, es lo que nos ha funcionado, pero cuéntanos en MELI ¿Cómo hacen esto?, ¿Depende de las habilidades del candidato?, ¿En qué momento lo mencionan? y sobre todo ¿Por qué lo hacen así? O sea ¿Por qué han descubierto que esta es la forma de hacerlo para ustedes?

Fernanda: Buena pregunta, porque la verdad es que es un tema que también te diría que estamos como organización, yo creo que bueno, todas las organizaciones se han preguntando de esto, las empresas de tecnología, etcétera, ustedes también lo deben saber, la línea de salary and wages o en la línea de people cost, de over heads o (en general) de salarios y de beneficios, no es menor, termina resultando en una línea importante cuando tu negocio es sobre personas, hay otras organizaciones que tienen costos fijos mucho más grandes, que tienen una operación cierto, bueno, ahora nosotros con mercado envíos tenemos ese nuevo desafío, pero en general las empresas tienen esta línea súper importante. (Por otro lado) Hay empresas que tienen esta esta lógica que a mí me parece súper interesante que es la de: Conozco al candidato, veo el valor que el candidato tiene, no tan solo para mí cómo organización, sino que también externamente, si es un tipo que da charlas, es un tipo que es un referente en el mercado, si es un tipo que resulta ser una persona visiblemente aspiracional, entonces en mi empresa me genera valor porque traiciona a reputación, digamos, y sí hay empresas que definen bonos adicionales para esas personas. Grandes referentes que se van a trabajar a una empresa, (por eso) como que la empresa empieza a ser conocida porque tal persona se fue a trabajar a esa empresa.

Mercado Libre no tiene ese, nosotros no tenemos esa estrategia de compensación, la única estrategia de compensación te diría que tenemos, es bastante estándar de mercado, sí trabajamos con niveles salariales, esos niveles salariales se respetan en el sentido de que sí nos ha pasado que lleguen candidatos y dicen “A mí me pagan tres” y nosotros esa posición parte de cuatro y medio, si es un buen candidato aunque le pague tres y el tipo esté aspirando a tres punto ocho, yo lo voy a pagar cuatro y medio, que es lo mínimo que le puedo pagar porque yo considero que lo mínimo que gana un profesional de esa banda porque nos ha dado cuenta el valor que tiene, pero cuando se dé cuenta rápidamente se va a ir, si sabe que encima como organización lo estoy estafando y estoy pagándole menos de lo que yo sé que realmente vale. Así que esa es nuestra estrategia de compensación, a mí me interesa entender cuánto están ganando hoy en día la persona para ver saber que no le puedo ofrecer menos de lo que él gana hoy día, pero se le puede ofrecer más.

Tenemos algunos bonos de largo plazo, de corto plazo, de retención como más de largo plazo, pero todo esto en general stock options, todas estas lógicas que ustedes deben conocer, pero en general la compensación no es lo que hace que la gente esté en MELI. No somos el mejor pagador del mercado de tecnología, por lo menos hemos visto que hay empresas que pagan todavía más, como les dije, no somos los que más pagamos, nos posicionamos en la mitad digamos del mercado. Hay un percentil de no sé cuántas organizaciones que dicen que les pagan más a la gente de lo que nosotros les pagamos.

Artemio: ¡Ahí está, ahí está! Creo que ese es el ejemplo más claro que hemos tenido en este programa de cómo esta visión, esta cultura, el presentarle retos a las personas, luego tiene mucho que ver más eso al momento de escoger donde trabaja uno que la compensación. Obviamente no puede quedar de lado, como tú dices, al final del día los salarios en esta industria son más elevados que los del promedio de la gran mayoría de las industrias. Y luego aquí, en Latinoamérica, resulta ser una experiencia transformadora aprender a programar, construir cosas con código y empezar a ganar un salario, es realmente transformador.

Ante los retos que se enfrenta Mercado Libre y tú como su Head of People en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Artemio: Fernanda esta ha sido una gran conversación, de antemano muchas gracias por tu participación en este espacio. Nos vamos con la última pregunta, que es una que le hacemos a todos los invitados que han venido a este espacio, ante los retos que se enfrentan MELI y tú como su Head of People en estas 3 regiones y realmente en tu camino profesional que estás construyendo ahí, en los próximos años, ante los retos que tienen ¿Qué es lo que te quita el sueño?

Fernanda: La verdad, lo que más me quita el sueño, quizás pasar por MELI como un canalizador, porque creo que en este momento esta organización está en la mira, hay un montón de gente que aspira que la mira, que la sigue, que la admira, digamos, y creo que eso me deja con una responsabilidad tremenda de mejorar las formas de trabajar de esta parte del mundo. Lo que más me quita el sueño es que veo que todavía hay agendas que como Latinoamérica, MELI lo está haciendo súper bien, razón por la cual estoy aquí yo por convicción, pero todas las agendas que tiene que ver con diversidad, con inclusión, con equidad, con trabajo digno, con dar un poco más de justicia, con nivelar la cancha, con eliminar los sesgos, está en un una región que está construida desde la diversidad, pero uno ve que en posiciones de poder todavía faltan personas negras, todavía faltan personas quizás de comunidades, de orientaciones sexuales diferentes, todavía nos falta acoger personas con discapacidad.

En el mundo de la tecnología tenemos que recibir también personas de otras edades, somos todos jóvenes en el mundo de la tecnología y yo creo que hay que empezar a abrazar a gente que, obviamente tiene mucha experiencia, pero se siente muy lejana a esta realidad. Es uno que me quita el sueño ¿Cómo acelerar la transformación del trabajo?, ¿Cómo hacer el trabajo algo más digno, más justo, más feliz?

El 70% de nuestra vida es trabajando, ustedes están haciendo su propósito, imagínese, están fundando su propia empresa, entonces representan al 0,01% de esta parte del mundo que está cumpliendo y siguiendo su propósito al pie de la letra. Pero hay un montón de gente que no tiene nada de ganas de trabajar, no le gusta lo que está haciendo, no se siente contenta, está vulnerada. Hay un montón de cosas que son injustas, la meritocracia no sucede entonces promueven al otro tipo porque es amigo del jefe o porque tiene una situación económica favorable, el otro que viene de esfuerzo y que ha crecido, ha hecho un esfuerzo gigante por llegar a algunos lugares no puede, parece hay un tope invisible en la persona no puede seguir creciendo a pesar de que tiene un montón de capacidades, esas injusticias hay que romperlas. Ojalá que MELI siga siendo esta plataforma para mí para poder poner esto en palabras y hacer un cambio real, eso es lo que busco.

Artemio: Qué bello propósito de, tal vez tratando de resumir lo de inclusión y diversidad.

Rodrigo: Sí, justo esa es la palabra que estaba buscando.

Artemio: Increíble Fernanda. Muchísimas gracias por venir este espacio. Muchas gracias Ro por echarte un capítulo más, no puede ser que ya tenemos más de 100.

Gracias a todo el equipo de producción que hace esto posible, a Belmont, a Blanch, Ana Isabel de verdad, también sin ustedes, no podría ser posible este espacio.

Más importante sin ti que estás escuchando esto y queremos pedirte con el corazón en mano Rodrigo y yo que si conoces a el fundador, a alguien que esté operando o algún inversionista del mundo tecnológico en Latinoamérica o de alguna empresa que esté haciendo su transformación digital, por favor, hazle llegar este recurso, estamos buscando todas esas personas que quieren educarse, que quieren ser mejores todos los días y este espacio es para ellos.

Cuando el río suena.

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