En este capítulo hablamos con Jenaro Martínez, Director de Innovación y Alianzas Estratégicas de Axtel, el corporativo de infraestructura y servicios de TI más grande de México. Hablamos sobre cultura de innovación, nuevas tecnologías y cómo servir al sector corporativo.
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Artemio: Hola, ¿qué tal? Bienvenidos todos a una edición más de Cuando El Río Suena, el podcast en el que invitamos a expertos y profesionales del mundo de la tecnología y de la innovación para que compartan con nosotros sus mejores insights y consejos para construir negocios saludables de internet, negocios que escalan, negocios que terminan por impactar positivamente a la sociedad.
El día de hoy me acompaña, como ya es costumbre, mi socio Rodrigo Salmerón, ¿cómo estás, Ro?
Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien.
Artemio: Es la segunda grabación del día y, personalmente, la que me tiene más emocionado. Del otro lado de la pantalla tenemos a Jenaro Martínez, ¿cómo estás, Jenaro?
Jenaro: Muy bien, ¿y ustedes? Encantado de estar aquí con ustedes, gracias por invitarme,
Artemio: Un placer tenerte acá. Nos contabas que te estás conectando desde Monterrey, ¿verdad?
Jenaro: Así es, aquí estoy basado, ya tengo más de media vida viviendo aquí en Monterrey.
Artemio: Es ya un rato. También ya llevas un rato trabajando en la empresa que te trae el día de hoy aquí. Eres el Director de Innovación y Alianzas Estratégicas en Axtel. Como pueden notar, la gente que ya es costumbre que nos escuchen en este espacio, generalmente tenemos a líderes y fundadores de startups que son empresas que no suelen rebasar los 10 años de haber sido creadas. En un esfuerzo por tratar de brindar más valor a esta mesa, a esta comunidad, a esta audiencia que escucha este podcast, hemos decidido invitar a todos los líderes de innovación o líderes de producto en los 500 corporativos más grandes de México. Jenaro es el primero de estas personas que accede a venir al programa.
Primero que nada, te toca el listón dorado de nuestra sección con líderes de innovación en corporativos, Jenaro. Y la otra cosa es que también me emociona mucho toda tu trayectoria porque llevas más de 20 años ahí en Axtel, es una empresa enorme que todos conocemos.
Artemio: Para quien viva debajo de una roca y para ponernos todos en la misma página, ¿podrías contarnos, si es que hay tal cosa, cuál es el pitch de elevador de Axtel?
Jenaro: A Axtel me tocó entrar desde que era una startup, entré en 1998. Axtel inició como una compañía de telefonía y telecomunicaciones, pero, a lo largo de estas dos décadas, hemos crecido, nos hemos transformado, hemos adquirido empresas, nos hemos fusionado con otras, entonces el Axtel de hoy es la unión de tres grandes competidores al monopolio que había en la industria incumbente que había en aquella época de los 90s, solamente había una empresa de telecomunicaciones en México y los tres grandes competidores que arrancaron en los 90, Axtel, Alestra y Avantel, ahora somos la misma empresa. Axtel compró Avantel y luego esa compañía hizo un merge con Alestra, entonces hoy somos una compañía en la industria de tecnología de información y telecomunicaciones en donde nosotros proveemos infraestructura de telecomunicaciones a nivel nacional para conectar empresas, negocios, corporativos, gobierno, las personas, y poderse comunicar. Y ofrecemos también infraestructura de nube, de tecnologías de información, para poder montar todos estos servicios. Pero el verdadero valor que ofrece la compañía, más allá de la infraestructura, es que nosotros habilitamos a nuestros clientes que son empresas, estamos enfocados al mundo empresarial, habilitamos a las empresas en su transformación digital. Todas estas tecnologías que hemos construido por años desde las redes de telecomunicaciones y los data centers y las plataformas tecnológicas son para ayudarle a nuestros clientes a que puedan digitalizarse y ser más productivos a través de la digitalización. Esa es nuestra visión.
Artemio: Fantástico, me imagino que todo girará en torno a alguno de estos tres pilares que son el mejorar una experiencia que ya existe, mejorar un proceso interno o crear una nueva línea de negocio partiendo de la innovación digital.
Rodrigo: Queríamos preguntarte sobre tu papel particular, ¿qué haces todos los días? ¿Cómo es ser el Director de Innovación y Alianzas Estratégicas de Axtel?
Jenaro: Como Director de Innovación, una parte muy importante es impulsar o fomentar la cultura de la innovación en la empresa. Tenemos tres grandes pilares en lo que hacemos en la compañía. El primero es lo que les decía, impulsar o fomentar la cultura de innovación porque la innovación es parte de nuestro ADN, está en nuestros valores como empresa, y esto lo hemos venido construyendo desde hace más de 15 años que arrancó el primer programa de innovación en Alestra y en Axtel, cuando todavía éramos compañías separadas, pero esa es nuestra historia.
Ha pasado mucha gente a lo largo de estos años en el área de innovación, yo he estado aquí en los últimos años, pero la innovación corporativa, que es uno de los tres pilares, es precisamente esto: fomentar la cultura, dar las herramientas, habilitar los espacios para que las personas dentro de la empresa, cualquier colaborador, no importa si sea el directivo o el analista que acaba de entrar hoy a trabajar, que tengan las herramientas y la oportunidad para poder proponer ideas y que, a través de prácticas técnicas, metodologías de innovación, puedan llevarse a cabo.
Y, con eso, estamos muy enfocados en lo que es la transformación digital de la propia empresa. Ese es el primer pilar, lo que es la innovación corporativa, la innovación hacia adentro.
Luego está la innovación hacia afuera, lo que comúnmente se le llama “innovación abierta”. La innovación abierta para nosotros significa dos cosas: colaborar con entidades fuera de la empresa, puede ser con universidades, startups, emprendedores de diferentes partes del mundo a través de nuestra aceleradora corporativa que se llama NAVE; pero también practicamos la innovación abierta con nuestros clientes.
Dado que nuestros clientes son las empresas medianas, grandes, corporativos y el gobierno, trabajamos con ellos y compartimos nuestras prácticas o nuestra experiencia en innovación precisamente para ayudarles a ellos en lo que les decía, en su propia digitalización, entonces colaboramos, damos consultoría de innovación, pero también a veces co-creamos soluciones con nuestros clientes y a eso le llamamos innovación abierta.
Y el tercer pilar es la innovación tecnológica. Como somos una compañía basada en tecnología, esto es un brazo importante. Tenemos un laboratorio, entre otros que existen en la empresa en diferentes áreas de tecnología, pero en el área de innovación existe un laboratorio llamado Axtel Labs que está enfocado en experimentar, probar nuevas tecnologías, quizás son tecnologías que todavía no están muy dominadas en la empresa entonces, por ejemplo, cuando empezamos a explorar inteligencia artificial, cómo podemos utilizarla para la compañía, empezamos en el área de innovación, entonces aquí hay ingenieros de software que se ponen a aprender tecnologías nuevas que nadie conoce para hacer experimentos, hacer prototipos y proponer posibles soluciones o explorar oportunidades nuevas de negocio. Esas son los tres principales ángulos o los pilares en los que se basa la práctica de innovación en la empresa y ha venido evolucionando. Ahorita estamos muy enfocados también a generar valor.
Artemio: Este primer punto que mencionas, el de la innovación hacia adentro, el de instaurar esta cultura, creo que es fundamental porque luego, algo que, por lo menos yo he visto, es que luego hay sectores en donde tú puedes ver desde muy lejos que urge una pasadía de transformación digital o de innovación en sus procesos y en cómo actúan, por ejemplo, por poner una industria, podría ser la legal, pero también cuando intentas llegar con un despacho de abogados o con una empresa que lleve asuntos legales, te topas no sólo con que es un tema que quien sea adopte un nuevo proceso o una nueva tecnología, sino que, si desde la misma cultura de la empresa no está instaurado este ADN de usar software para optimizar procesos o ser gente que está abierta a aprender un nuevo programa si eso nos va a ayudar a todos a ser más eficientes, se te cae todo, por bien que diseñes un producto, por bien que les hagas todo el plan de change management y demás, si en la cultura no está esta adopción, realmente ya estás empezando con el freno de mano puesto porque es muy difícil que se adopte y que sí se mantengan estas nuevas prácticas, y eso hablando sólo desde software, incluso tratando de decirles “mira está esta cosa que se llama Slack”.
Jenaro: Qué bueno que lo señalas porque, para nosotros, en mi experiencia personal, creo que ese es el reto más grande al que nos hemos enfrentando, son precisamente las personas, la cultura, la empresa y cómo haces ese change management para que sí podamos ir revolucionando por más innovador que te creas o que eres, tienes que continuar adaptándote a tu entorno y evolucionando porque quizá fuiste innovador hace años, cuando empezaste, pero puedes quedarte estancado.
Y yo creo que vamos a tocar este tema varias veces durante la conversación pero cómo inició esto de la innovación en Axtel, en Alestra, que digamos, Axtel tiene dos unidades de negocio: Alestra, que es la que atiende a los corporativos y a las empresas, quien da los servicios y las soluciones a las empresas, y Axnet, que es el área de infraestructura que da servicios a compañías que requieren muchísima infraestructura de comunicación.
Entonces, esta cultura de innovación, cuando empezó, digamos que empezamos innovando conforme se nos ocurría, le llamamos esa innovación intuitiva. Pero luego, pensamos que teníamos que ir estandarizando o documentando más que estandarizar, documentar la práctica, cómo la hacemos y qué significa ser innovador en esta compañía. Entonces nos hicimos muchísimas preguntas, empezamos a explorar, y poco a poco empezó esto, no fue de la noche a la mañana, ha sido a lo largo de los años, empezamos a hacer campañas de innovación, establecer el programa de innovación. Y, mucho de esto para generar cultura, depende mucho de la comunicación y del acercamiento que tengas con las personas, no nada más es enviar un correo electrónico y hacer una convocatoria, tienes que acercarte con las personas, hablar con ellos.
Entonces, hemos hecho anualmente campañas y convocatorias para dar incentivos para que las personas propongan proyectos y utilicen la innovación para ser mejores en lo que están haciendo. Estos programas empezaron con objetivos muy claros de cuánto queríamos lograr de beneficios para la empresa anualmente y que vengan los proyectos. Y esos proyectos, una vez que se implementaban, se auditan para contabilizar los beneficios y se iban sumando al objetivo.
Fuimos aprendiendo y, además de la comunicación, las campañas, la presencia y utilizar diferentes medios para llegar a los colaboradores, esto se tiene que volver parte de la gestión de la empresa, entonces logramos, después de unos años, que cada director y cada gerente en la empresa tiene un objetivo de innovación. Parte de su compensación, un porcentaje, tiene que venir de proyectos en los que, con prácticas de innovación, logren algún beneficio.
Fuimos mejorando este programa y hoy, en 2022 y en 2021, para contabilizar los proyectos que sean de innovación, tienen que traer un beneficio cuantificable, porque luego nos escondemos en que es muy innovador un proyecto, pero dime qué trae. Nosotros, como área de innovación, trabajamos con las áreas internas para ayudarles a tratar de desmenuzar y aterrizar cuál es el beneficio que va a aportar tu proyecto y, si no trae beneficio, piensa en otro, tráenos otro porque necesitamos proyectos que traigan ahorro en gasto, evitar inversiones, que sean más productivos para poder hacer las cosas más rápido o necesitar menos recursos para hacer alguna actividad, y ahí es donde viene la digitalización y la automatización, pero hay que cuantificarla, no nada más es hacer el proyecto, instalar una nueva versión de alguna plataforma de sistemas. Es que veamos realmente cuál es ese beneficio y lo cuantifiquemos en ahorro en gasto, en ahorro en inversión, en incremento en la productividad que se traduce a un aceleramiento de los ingresos o nuevos ingresos pero, si no lo podemos cuantificar, la verdad necesitamos re enfocarte para que lo que tú estés aportando tenga un beneficio a la empresa. Y a muchos de esos proyectos comúnmente se les llama “de mejora continua”, que son de innovación incremental, que son cómo puedo hacer un poquito mejor algo que ya estoy haciendo. Pero también hay proyectos más de transformación, proyectos de mayor nivel estratégico que requieren otro tipo de enfoque y ahí es donde buscas que haya un impacto más significativo. Es una combinación de impulsar la innovación, estar presente, nos valemos a través de programas e incentivos (cada persona que registra una idea gana puntos y después, si ese proyecto se implementa, esos puntos los puedes convertir en beneficios personales, hay un evento, va el director general y premiamos a los mejores proyectos), pero de nada sirve todo ese marketing y comunicación si no traes beneficios. Los proyectos y todas estas campañas tienen que estar ligadas a traer un beneficio que se pueda contabilizar y que el área de auditoría revisa, audita y quita, pone y dice “esto es la contribución de tu área y del programa de innovación a la compañía”, y ese objetivo va creciendo todos los años.
Artemio: Me encanta que es una obligación, que por lo menos esa parte venga de un programa de innovación o de una iniciativa de innovación porque habla de esto de instaurar en la cultura el buscar activamente esto y el tener personas que activamente están siempre abiertas a buscar nuevas posibilidades, aprender nuevas cosas y que no suceda lo que luego siempre pasa que es esta aversión al cambio, que es enorme, que también se entiende.
Artemio: Acá internamente nos preguntábamos mucho, ¿cómo se ve un equipo de innovación corporativa en una empresa como Axtel? Estás tú y cuáles son las posiciones que están debajo de ti, ¿cómo funciona?
Jenaro: En las áreas de innovación, como su nombre lo dice, está en constante evolución. Digamos que, en la última iteración, estábamos organizados con los tres perfiles que les mencionaba. Había una gerencia enfocada en innovación corporativa, otra enfocada en innovación abierta y una enfocada en la innovación tecnológica. A veces va cambiando, a veces hay más gente o menos gente, dependiendo del entorno y de las circunstancias de la empresa.
Lo que siempre buscamos es cómo aportar ese valor que comentábamos. Entonces, un área de innovación en un corporativo no significa que ahí es donde ocurre la innovación. Más bien, nosotros somos facilitadores, habilitadores de la innovación en la empresa, hacia adentro y hacia afuera, no es que exclusivamente en esa área sea donde se hace la innovación porque somos un área pequeña.
Nosotros buscamos construir, impulsar, crecer y ayudar a las áreas a que hagan su trabajo cada vez mejor ayudándoles, dándoles esas herramientas, los entrenamos, damos pláticas, cursos, talleres, los traemos al hub de innovación, trabajamos sus proyectos junto con ellos. Somos facilitadores. Claro, también queremos proponer ideas nosotros, no es que no hagamos nada, pero no es exclusivamente la innovación del área de innovación.
Hay temporadas también, por ejemplo, ahorita estamos enfocados, una buena parte del grupo de innovación, a generar ese valor, a crear oportunidades de crecimiento para la empresa. Entonces algunos se mueven, cuando un proyecto empieza o pasa la etapa de idea y que ya hicieron un prototipo o que ya hicieron un caso del negocio, entonces se fondea, es como si fuera una startup, se fondea ese proyecto y puedes dedicar personas para que impulsen ese proyecto y, cuando ya crezca, entonces esa área o ese grupo hace merge con el resto de la empresa y en innovación hay que traer gente nueva para que sigan buscando otras oportunidades. Entonces es dependiendo del entorno de lo que estemos viviendo, ahorita hay mucho de balancear la cultura de innovación con fondear proyectos que realmente traigan crecimiento para la empresa.
Rodrigo: Qué interesante. Estábamos leyendo hace poco al amado u odiado Carlos Muñoz, que hace asesoría en negocios y acaba de sacar un libro sobre cómo funciona su sistema de innovación para producir unidades de negocio y es una cuestión similar. Se desarrollan los proyectos individualmente y después se fondean lo que están consiguiendo mayor impacto.
Artemio: Súper amado u odiado ese personaje, es como el América.
Rodrigo: Hay que saber verle lo bueno e ignorarle lo malo.
Artemio: Sí porque sí es muy similar el proceso.
Rodrigo: Lo que él hace es apuntar líderes a estar desarrollando estos proyectos. Toda su estructura organizacional se trata de esta arquitectura de innovación, entonces va seleccionando a los líderes que van desarrollando las ideas y después, conforme van generando tracción, las va fondeando hasta que se convierten en unidades de negocio independientes. En su caso, las unidades de negocio son cosas muchísimo más pequeñas, si Alestra es una y Axnet es otra, cada una es una entidad titánica; las suyas son más compactas pero en el sistema de innovación, los esquemas son más o menos similares.
Rodrigo: Jenaro, queríamos preguntarte, ¿cuáles son los principales retos a los que te enfrentas en tu departamento? Me imagino que la parte del change management, a pesar de tener una gran cultura de innovación, como nos cuentas, siempre a la gente le gusta su casa y lo confiable es lo confiable, ¿qué es lo que te encuentras ahí y donde más batallan?
Jenaro: El reto de las personas y la cultura es uno de los más importantes. No quiero repetir, ahorita voy a hablar de otros retos, pero sí quiero mencionar que, si no tienes a las personas a bordo, es muy difícil que puedas mover la empresa y, ¿a qué tipo de persona necesitas tener a bordo? A todo tipo, no te puedes ir nada más por los líderes o nada más por los de abajo; tienes que hacer esa estrategia de change management o de enganchar a los diferentes niveles. A veces se cree que la innovación debe surgir de abajo y que las ideas vengan de las personas, y sí, claro, pero también tienes que hacer el trabajo arriba con los líderes, los jefes, los supervisores, los gerentes, los directores. Si no tienen el chip de innovación, van a batallar mucho para poder convertirse en algo que realmente genere impacto. Entonces, el liderazgo tiene que estar también bien enganchado y nosotros hemos tenido la fortuna de que el CEO sea el promotor número uno de la innovación. Si tienes al CEO enganchado y él es el que lo empuja, él es que va a poner objetivos a los directores, él va a poner los retos y va a ser el primero en cuestionar los obstáculos. Sí se necesita hacer de las dos dimensiones ese change management.
Otro reto muy importante, y en lo que a mí mi jefe me ha insistido mucho, es que necesitamos proyectos “que muevan la aguja”, como estas agujas que están en los sensores y que te dicen el estado de ese sensor. Necesitamos proyectos que muevan la aguja, entonces, si el visor que estamos teniendo enfrente es el estado de resultados de la compañía, los ingresos, los gastos, la contabilidad, necesitamos proyectos que muevan esos indicadores. Entonces, necesitamos, en las empresas grandes, pasar de experimentar, y yo a veces le llamo “jugar a la innovación”, a hacer verdadera innovación, innovación de impacto, de alto impacto. Y ese es uno de los retos más grandes porque nos emocionamos tanto con las tecnologías, las soluciones y las plataformas que a veces nos desconectamos del verdadero problema del negocio. O, a veces, atacamos problemas pequeñitos entonces hay que encontrar esos verdaderos pain points que, invirtiendo en esto, realmente puedas causar un beneficio de ahorros, de crecimiento del negocio. Y nosotros, que estamos buscando traer más negocio en la empresa, con nuevos productos de tecnologías de información, hay una infinidad y, en ocasiones, hemos tenido proyectos con ventas pequeñas o medianas, pero ¿dónde está ese verdadero proyecto o producto que va a hacer que la empresa crezca un escalón? ¿Cómo le haces? ¿Dónde están esas oportunidades? Y sí las hay, pero algunas se tardan un poco más que otras.
La empresa tiene que aprender a asignar los recursos y las prioridades para los proyectos que realmente obtengan el potencial de generar impacto y no nada más hacer innovación por innovación. Muchas empresas, nos ha tocado ver que hablan mucho de innovación, hacen eventos, tienen áreas y muy padres que parece que estás en WeWork y cosas así, nosotros también tenemos esas cosas, pero ¿cuáles son los resultados? ¿Qué es lo que sale de ahí? Ese es el reto principal, el cómo enfocas a tu área de innovación para que impulse proyectos en la empresa que traigan impacto, pero impacto de esos que mueven la aguja, como dice mi jefe. Eso es un reto enorme.
Artemio: Sí porque, además, a diferencia de una startup que puede dar un brinco de 5x de un año a otro y ser algo completamente normal, ya que hablas de un corporativo que está mucho más establecido, donde estos brincos de 5x o 10x no son el pan de cada día, encontrar estas cosas que muevan la aguja es mucho más complejo y suelen ser, como mencionas, están las iniciativas de innovación, pero también están las que ya ni siquiera sean como iniciativas per se, sino que son de transformación, que hay un giro que va hacia la raíz de cosas que tal vez apele a que exista ese cambio y tal vez sí tener un poco más de paciencia. Me puedo imaginar estos retos.
Jenaro, el proceso de innovación en una startup, particularmente de tecnología, donde se está asumiendo que casi todo gira en torno a un producto, para cómo innovar hay un estándar muy marcado en la industria, que es teniendo estas escuadras de producto que van buscando objetivos de negocio y ofreciendo soluciones a usuarios y, una vez que se prueba valor, que se prueba que la gente puede usar esta nueva solución y que también demuestra que no es una locura desarrollarla a nivel tecnológico, se implementa y pasa a ser parte de este producto o de esta plataforma que estás construyendo y, realmente, tú puedes tener así 100 escuadras de producto todo el tiempo innovando en el producto y lo que pasa se mete y lo que no, no. ¿Cómo es distintos este proceso en un corporativo? Donde, precisamente, no todo se trata de un producto digital, no todo puede tener esta lógica con una escuadra de dos programadores, un diseñador y un Product Manager. ¿Cómo viven ustedes distinto este proceso?
Jenaro: Un reto ahí también tiene que ver con los recursos disponibles. Y pensarás que en un corporativo hay muchas personas, pues sí, pero cada una de esas personas está haciendo algo. Y, a veces, sucede que, cuando quieres tomar un proyecto de innovación y que ese proyecto va a demandar personas, a veces es difícil conseguir a esas personas porque esas personas están haciendo algo y tendrían que dejar lo que están haciendo o repartir su tiempo entre varios proyectos. Y mucho de lo que hemos aprendido como innovación en las prácticas de The Lean Startup, las metodologías ágiles es que tienes que tener a las personas enfocadas. Si las tienes haciendo múltiples proyectos, los proyectos se van a alargar en el tiempo, entonces, si los tienes dedicados, pueden ser más efectivos. Por eso ese es un reto difícil en un corporativo, traer esas personas, porque, o las tomas de adentro y tienen que dejar alguna función o te dicen “te comparto mi team”, entonces batallas entre darle el impulso del proyecto y contar con la gente. ¿Qué pasa ahí? Hay corporativos que sí han podido hacer esa apuesta y dicen “yo reemplazo este hueco de esta persona o de este grupo de personas para que se dediquen a este proyecto porque son las personas que tienen el mejor perfil para hacerlo, pero acá nos repartimos el trabajo con otros”. Pero a veces eso no sucede y los jefes no quieren soltar a la gente y el proyecto batalla.
Cada corporativo va descubriendo, y yo creo que a lo largo de su propia experiencia, cuál es la práctica de innovación propia del corporativo porque no nada más es copiar lo que dice el libro de The Lean Startup o el Product Design Sprint, el Design Thinking, sino que tienes que tomar lo que te sirve y conectarlo con la cultura de la empresa para encontrar cuál es la versión que le sirve. Nuestra práctica de innovación es un amalgama de diferentes prácticas donde sí, tenemos metodologías ágiles y de Lean y tenemos gente de Design Thinking y, por años, hemos impulsado el Design Thinking en la compañía, yo creo que desde el 2015, fuimos de los primeros que estuvimos aquí en México haciendo este tipo de cosas, pero, para un corporativo, Design Thinking es una parte y luego, a parte, el reto es que lo que hacemos es para otras empresas que son nuestros clientes, entonces tenemos doble función, no nada más innovar hacia adentro, sino llevar esa innovación con nuestros clientes y darles a ellos mejores tecnologías, mejores plataformas, mejores prácticas para que ellos den valor a sus propios clientes. Por eso es que cada compañía tiene que descubrir cuál es su práctica de innovación.
Nosotros utilizamos esto de los programas y los objetivos corporativos para que las personas tengan ese espacio y ese enfoque durante el año para proponer proyectos, se evalúan esos proyectos, deben tener un sponsor de su director, se asignan los recursos y después se hace el reconocimiento del impacto, del beneficio que trae a la empresa.
Luego, los proyectos más estratégicos, también tienen que ir a buscar fondeo. También van, se presentan, consiguen sponsorship y muchos proyectos se quedan ahí y no logran conseguir ese sponsorship, no logran conseguir ese fondeo, y muchos proyectos se pueden quedar a mitad del camino.
Pero, los que sí, cuando realmente en la empresa se encuentra una oportunidad importante, se le asignan los recursos y, si no hubiera los recursos adentro, van y se consiguen, se va a pedir inversión a la dirección general o al consejo. Han habido proyectos que salen naturalmente con los presupuestos orgánicos que manejamos, pero hay otros proyectos que requieren de llevarse hasta el consejo, presentarse, aprobarse y fondearse.
No podría hablar de una práctica única, usamos todo lo que conocen y de lo que hablan en su podcast pero lo hemos adaptado a nuestra propia versión de Axtel.
Rodrigo: Me imagino que ustedes, además, tienen una ventaja corporativa particular y es que, dado que Alestra brinda estos servicios de transformación digital y de innovación a terceros, cada vez que encuentran algo aplicable hacia afuera, después lo pueden rebotar hacia adentro o al revés.
Jenaro: Lo que ofrecemos hacia nuestros clientes, nosotros deberíamos ser el primer cliente. Nos pasó, por ejemplo, cuando a todo mundo le llegó la pandemia, Axtel no tenía esa práctica del trabajo remoto. Sí sabíamos qué era eso pero sólo lo hacían unas cuantas personas por necesidades particulares, pero la empresa como tal, a nivel cultural, no creíamos en eso. Pero en el mundo sí había empresas que así trabajaban y a todos nos llegó esto. Como habíamos logrado, el año anterior a la pandemia impulsamos mucho la digitalización y migramos a una herramienta que se llama Microsoft Teams que usábamos más como chat y, cuando llegó la pandemia, en una semana o dos pudimos mover al 90% de la compañía al trabajo remoto usando Microsoft Teams.
Rodrigo: ¿Cuántos empleados son?
Jenaro: Somos como 4 mil empleados. Hoy 2022, dos años después del inicio de la pandemia, el 85% de la empresa trabaja de manera remota. Y lo conecto haciendo el comentario, nosotros vendemos esto, entonces tenemos que practicantes de esto. Tan así nos movimos al trabajo remoto que abandonamos muchos edificios, los cerramos, sacamos todos los muebles y nos venimos a nuestras casas. Yo aquí estoy en mi casa desde marzo de 2020, ya no vamos a la oficina a menos que tengamos una razón real de juntarnos en persona, pero, fuera de eso, para tener reuniones por Zoom, por Teams, etcétera, mejor en la computadora. Ese es un tipo de cosas que lo tomamos tan a pecho que esa es nuestra práctica y eso es lo que ofrecemos a nuestros clientes, esa experiencia de vivirlo, todo esto de la transformación digital.
Artemio: Y creo que esto viene mucho de lo que mencionas, esta misma iniciativa o esta misma pata los obliga a siempre estar al pie del cañón respecto a prácticas de innovación o metodologías ágiles, Design Thinking como mencionas, y esto les permite tomar lo mejor, adoptar lo que hace sentido con su cultura, también servir mejor a sus clientes y ya tener este collage de distintos recursos intelectuales que han ido juntando a lo largo de toda esta carrera.
Rodrigo: Profundizando un poco más, ¿cómo funciona la iniciativa de la aceleradora NAVE que tienen internamente desde un sentido estratégico? ¿Cómo les funciona a ustedes como corporativo?
Jenaro: NAVE es nuestro programa de innovación abierta. Empezó siendo una aceleradora corporativa pero ha ido evolucionado, llevamos cinco generaciones, cinco años y fracción operando esta aceleradora. Lo que buscamos son empresas de diferentes partes del mundo, startups o scaleups, para poder diferenciarlos de una startup de etapa temprana, buscamos scaleups de diferentes partes del mundo en México, Latinoamérica, Europa, Estados Unidos, Canadá que estén desarrollando tecnología propia en ámbitos de tecnología de información, por ejemplo, ciberseguridad, inteligencia artificial, internet de las cosas, movilidad, blockchain. En esos espacios es donde nosotros estamos buscando empresas que desarrollen alguna tecnología propia que se puedan convertir en futuros servicios que le ofrezcamos a nuestros clientes del segmento empresarial y corporativo.
Buscamos scaleups, para nosotros, una scaleup son empresas que ya tienen un producto, que ya pasaron por el famoso product-market fit, ya tienen un producto, ya funcionan, ya tienen clientes que les están pagando y tienen unos ingresos de alrededor de 500 mil dólares anuales. Buscamos empresas así y no de etapa muy temprana porque los acercamos con corporativos. Las empresas que están más abiertas a trabajar con startups son corporativos, pero no podemos llevar a una empresa que apenas está en etapa de ideación o en un prototipo, en un MVP, necesitamos empresas que ya tengan un negocio que esté funcionando pero, a lo mejor, todavía no es una empresa muy grande, pero con el respaldo de Alestra y de Axtel, la marca Alestra le da ese respaldo aquí en México para poderle abrir las puertas con otro gran corporativo que, aunque se atrevan a hablar con startups, si realmente esa startup pretende convertirse en un proveedor de un gran corporativo, necesita tener algo sólido, entonces ahí está Alestra para abrir puertas, para facilitar la entrada al mercado mexicano, para ayudarles a cómo se le vende a un corporativo, cómo se le vende a un CIO, cómo te acercas con ellos, cómo es el mercado, cómo es el esquema de pricing, cómo son las negociaciones y qué pain points tienen aquí en México los corporativos, entonces Alestra aporta todo eso con mentorías y todo un programa que dura unos cuatro meses, y los llevamos, los presentamos con corporativos, tienen que, a fuerza, pilotear con un corporativo, se hace un piloto sin costo para el corporativo, pero también nos acercamos con más para que hagan el pitch con más clientes entonces, dependiendo del resultado del piloto y de la respuesta de otros corporativos hacia la empresa, es donde, al final, y a parte de todo el análisis que hacemos, escogemos con quiénes queremos hacer una alianza estratégica para poder comercializar en conjunto el producto aquí en el mercado mexicano y que se convierta después en un producto de Alestra o incluso en una posible inversión, aunque no es forzoso. Principalmente, ayudamos a que esa startup que puede estar en Canadá, Estados Unidos, Israel, Colombia, Argentina, puedan llegar aquí al mercado mexicano y también para startups mexicanas, nada más que vamos a toda la región a buscarlas.
Artemio: Tocando la pata de Alestra, te queríamos pedir tres tips para servir a corporativos en materia de transformación digital. Es un problema que todavía tienen corporativos de todos los tamaños, también es un problema al que se están enfrentando la gente que está heredando empresas que fueron construidas en la generación anterior, entonces las foundations, tres cosas que, si por ahí empiezas, tal vez ya hiciste la mitad del trabajo y empezaste bien.
Jenaro: Muy buena pregunta porque es parte de lo que ahorita te mencionaba que hacemos en este programa de innovación abierta con los emprendedores, con los founders, con las startups para enseñarles o ayudarles a entender al mercado mexicano que puede ser diferente al de otros países. ¿Cómo te puedes convertir en un proveedor de ellos?
Lo primero es el diálogo con el cliente. Dialogar con el cliente quiere decir acercarse, conversar, escuchar, preguntar, indagar sobre los pain points de tu cliente corporativo. No lo puedes asumir leyendo un artículo en Harvard Business Review o un blog, no lo puedes asumir leyendo una estadística, tienes que sentarte con ellos, cada corporativo tiene retos distintos, aunque pueden estar todos en una misma tendencia para el nicho de tu producto, pero necesitas entenderlos.
Lo que a los corporativos les interesa, no es utilizar la tecnología que tú les quieres vender, sino es el beneficio que esa tecnología les va a traer a ellos para poder generar valor a sus propios clientes.
Cuando tú quieres hablar con un corporativo tienes que entender también a los clientes de tu cliente. No nada más entender a tu cliente y qué necesito, no. ¿Qué pudiera necesitar el cliente de mi cliente? El cliente de ese corporativo. Ese corporativo le genera valor vendiéndole productos o servicios a otras entidades, a otros clientes, pueden ser otras empresas o puede ser un consumidor final, quizás tú eres una empresa B2B pero tu cliente es B2C entonces quizás tienes que estar pensando en ese cliente final. Hay mucho que indagar, pero tienes que tener ese acercamiento con los clientes.
Nosotros como empresa hemos aprendido mucho a utilizar la innovación como un nuevo lenguaje de conversación con los clientes porque, lejos de decir “vengo a ofrecerte servicios de comunicaciones y soluciones de TI”, hablamos de los retos que ellos están enfrentando, hablamos de la innovación que requieren y cuáles son estas necesidades, entonces aquí lo que buscamos es cómo poder darles ese valor. Hay que escucharlos.
Otro tema importante a entender de un corporativo es que ellos necesitan confiar en ti. Si tú eres una startup que está innovando, que tiene una solución valiosísima, necesitas traer o generar, construir credibilidad para que ese corporativo se atreva a hacer negocios contigo. Si tú eres una startup, por más valiosa que sea tu idea, nunca has tenido ningún cliente, está muy difícil que tu primer cliente sea un corporativo de México o del mundo. Necesito probarlo con clientes de mayor confianza que tú tengas, quizás son relaciones muy cercanas al founder o son empresas medianas, pero necesitas tener un poquito de track record, de tracción, para que el corporativo se atreva a confiar porque, sino, quizás solamente van a experimentar y jugar contigo un poquito a probar y ver, pero convertirte en un proveedor y ganar los millones que tú te imaginas no lo vas a poder hacer a la primera. Entonces por eso es que nosotros aprendimos de eso en NAVE y buscamos empresas que ya tengan esa tracción, ese track record para que no tengan esos impedimentos a la hora de querer firmar un contrato con un corporativo.
Y no se trata tanto del tema legal o administrativo que, sí se fijan, pero cuando vienen respaldados por alguien como Alestra, Alestra se encarga de todos esos temas, pero el producto y la tecnología, necesitas construir esa credibilidad para que una empresa grande te firme el contrato, que se convierta en algo monetizable. Nos ha tocado ver que muchos creen que su primer cliente va a ser CEMEX o FEMSA, pero hay un camino que tienes que recorrer, un trabajo que tienes que hacer, te tienes que foguear y tienes que mostrar que eres una empresa que cumple lo que promete en cuanto a la funcionalidad, el servicio, la tecnología, pero que también cumple como empresa cuando las cosas se ponen difíciles, cuando falla cómo responde, cuál es el compromiso. Esa credibilidad hay que construirla, no te puedes convertir en proveedor de un corporativo de la noche a la mañana.
Y la tercera recomendación, que yo creo que va muy asociada, es ese product-market fit. Además de la credibilidad con los clientes, es que el producto ya haya pasado por esas primeras iteraciones donde ya te atoraste, ya te tronó, ya resolviste problemas, ya le diste varias vueltas, para que no te enfrentes a eso con un gran corporativo. Ese fit de poder encontrar cuál es la solución o el ángulo que realmente va a conectar con tus clientes, si logras avanzar al menos unas primeras par de vueltas, eso, aunado con la credibilidad, te ayuda a que puedas realmente convertirte en alguien que le pueda dar servicio a un corporativo. Y eso es mucho de lo que nosotros hacemos en NAVE, acercar a nuestros clientes. Nosotros estamos siendo como un aval de esa startup ante un corporativo, nosotros respondemos por esa startup, pero necesitamos que la startup responda también a nosotros. Esas son las tres recomendaciones.
Artemio: Fantástico. Yo creo que es un que te caiga el 20 muy necesario que tal vez tu primer cliente no va a ser ese corporativo que tú estás soñando, incluso si toda tu empresa la construyes para servir a este tipo de clientes, que mejor sepas de una vez a qué te vas a estar enfrentando y, precisamente, no tienes que empezar luego luego con los más grandes, con los titanes, la lista de corporativos en el país es bastante extensa para meter en un CRM e ir probando de puerta en puerta a ver quién se arriesga a echarse este caminito contigo y que tenga esta oportunidad de dar un batazo y sacarla de la cancha.
Rodrigo: Nos contaba Humberto Pertuz, el CEO de Vozy, que hacen atención al cliente con voz pero es inteligencia artificial para suplir a los humanos detrás de eso, y pivoteó hacia únicamente tener clientes corporativos y había sido un gran reto llegar a ese mercado porque todavía no tenían la escala para lograr concretar ese tipo de ventas.
Rodrigo: Te queríamos preguntar, Jenaro, nos cuentas que a veces existen los recursos, a veces los tienen que ir a pedir hasta el consejo para los proyectos de innovación, pero ¿ejecutan inhouse todos los proyectos de innovación o, cuando no tienen los recursos o el expertise, se apoyan de agencias externas?
Jenaro: Es una combinación pero mucho buscamos hacerlo nosotros porque somos una empresa que da esos servicios. Si todo lo estamos outsorceando, ¿dónde está el valor? A veces hay que aprender alguna nueva práctica, alguna nueva tecnología, implantar una nueva plataforma y ahí sí nos podemos apoyar con externos que nos ayuden a hacer como un jumpstart y decirles “oye, quiero construir este negocio, pero, para construir este negocio de la mano de mis clientes, necesito poner estas piezas” y a lo mejor esta pieza es la que conozco menos entonces puedo apoyarme con un tercero para que me haga esa primera implementación y me ayude a mí a aprender y poder después hacerme autosuficiente. Es una combinación done nosotros queremos poder ser autosuficientes pero a veces hay que aprender a serlo. No somos expertos en todo, somos expertos en lo que hemos venido aprendiendo a lo largo de los años pero, si queremos entrar a una nueva tecnología, ese nuevo expertise hay que construirlo, hay que desarrollarlo, hay que traer manos externas, y es un poco de lo que significa tener a NAVE, buscar estos nuevos emprendedores que están desarrollando algo en una tecnología emergente y ¿quiénes son los más expertos? A lo mejor son ellos.
NAVE, algo interesante, es que a nosotros también nos ha servido al revés, no nada más mentoreamos y les damos apoyo a los emprendedores, también recibimos como un reversed mentoring, donde ellos también a nosotros nos enseñan, nosotros también aprendemos dos cosas: en el producto y la tecnología emergente que ellos están desarrollando, pero también a recordar lo que es ser una startup, porque Axtel y Alestra fuimos una startup hace 20 o 25 años, pero ahora ya somos un corporativo, una empresa más madura, y tenemos esos retos de recordar esos orígenes y volver a ser disruptores.
Artemio: Regresar al día uno un poco, está fantástico.
Artemio: Jenaro, siguiendo por la línea de Alestra, nos encantaría que nos platicaras de algún caso de éxito que te tenga feliz, que hayan logrado en la empresa, y también qué podrían aprender otros emprendedores de este caso de éxito.
Jenaro: Ya platiqué un poco de cómo nos ha ido con NAVE trayendo emprendedores de afuera, y yo creo que ahí algunas de las lecciones aprendidas fueron las cosas que comentaba. Pero otra forma de cómo hacemos innovación es en el área de innovación tecnológica, en el laboratorio donde estamos probando nuevas tecnologías nosotros. Ahí ha habido muchas historias y yo creo que hay varias lecciones ahí aprendidas.
Cuando estás en el área de innovación y en un área como esta de un laboratorio de nuevas tecnologías emergentes, el perfil de las personas es importante saberlo escoger. Tienes que tener personas que no tienen miedo a lo desconocido, que más bien les emociona lo desconocido, porque luego, cuando ya eres un corporativo maduro, tienes tanta práctica y tanto dominio y expertise en tu campo que te mueves muy seguro de lo que haces y, cuando ves algo muy nuevo, hay quizás un rechazo o un temor a algo y es que nadie es experto en eso y dónde lo vas a conseguir, entonces necesitas personas que no tienen miedo de enfrentarse a algo que no conocen y que, al revés, en dos o tres horas o días ya van a tener algo quizás hasta ya programado, si hay que leer la documentación de la API y hacer algo, pues a lo mejor en dos o tres días ya tienen algo, pero no tuvieron que ir a ningún curso, no tuvieron que ir a ninguna maestría, ninguna capacitación con un proveedor ni nada, no tuviste que contratar a nadie, son personas que tienen el perfil de aprender cosas, que se meten solos a buscar, a leer, a documentar, a buscar ideas para ver cómo le pueden hacer para crear con sus propias manos algo.
Es bien importante tener ese tipo de personas en un laboratorio de innovación porque queremos hacer algo que nunca hemos hecho antes.
Por ejemplo, en el campo de la inteligencia artificial, a mí me gusta mucho esto, antes no sabíamos nada de eso como empresa, sabíamos de leer y los artículos, sabíamos que era importantísima pero no sabíamos qué hacer con ella. Entonces empezamos a explorar cuál sería el rol de la inteligencia artificial en una empresa como Alestra, cómo puede beneficiar la operación de la empresa si utilizamos inteligencia artificial o cómo puede generar valorar a nuestros clientes. Entonces empezamos a probar casos de uso de inteligencia artificial y viendo qué estaban haciendo en otros países para explotar la inteligencia artificial en beneficio de ciertas industrias. Nos tocó ver una startup de Canadá que utilizaba inteligencia artificial para crear algo que llama los digital twins, que son réplicas digitales de algo que existe en el mundo físico pero, con inteligencia artificial, hacían casi seres autónomos y esos seres autónomos podía ser una fábrica, una línea de producción o una ciudad entera. Ellos se fueron por el nicho de las smart cities y ese uso de los datos y de millones y millones de datos para poder, con inteligencia artificial, predecir cosas, empezamos nosotros a pensar ¿qué se puede hacer de esto en la industria de la manufactura o de retail?
Hemos logrado hacer varios casos de uso combinando computer vision con inteligencia artificial y machine learning para, por ejemplo en la industria de manufactura, una solución en conjunto con un cliente nuestro, en un proceso de co-creación, donde en el laboratorio trabajamos con un área de un cliente y vamos a desarrollar esta solución. En la industria de la manufactura, en la línea de producción, poner cámaras y detectar defectos en el producto que sale por la fábrica, por las máquinas, y que ese producto, antes de que llegue al cliente, descartarlo y que la información de las variables de qué pasó con ese producto al momento en el que se produjo para poder, con inteligencia artificial, aprender no solamente a reconocer los defectos, sino tratar de evitar que sucedan. Eso está muy interesante y por ahí hemos estado trabajando con clientes.
Pero luego ese mismo concepto de alto nivel, computer vision y machine learning, también encontramos una oportunidad en la industria del retail. Tenemos un cliente que nos dice “quiero automatizar el cobro de las frutas y verduras”. Ustedes van al supermercado, van y toman mangos, tomates, aguacates, los meten a una bolsa de plástico, los pesan en la caja, ponen un código y te cobran. En otros supermercados está la opción de que tú solo los pesas y buscas en una lista cuál es el código, lo imprimes, te lo llevas y luego pagas. Acá lo que hicimos parecía tipo Amazon Go, que tú echas los mangos y los plátanos en la bolsa de plástico transparente y la pones en la báscula, la báscula la pesa y, por arriba de la báscula, hay una cámara que, con machine learning, aprende a detectar el mango adentro de una bolsa de plástico. Ese era el reto, cómo poder reconocer la fruta o la verdura adentro de una bolsa de plástico toda arrugada y que eso redujera el tiempo en la caja. Estuvo fabuloso ese reto y nos fue increíble, está muy padre. Ojalá que ya se pueda ver en muchas tiendas.
Luego, ese mismo concepto de computer vision y machine learning también se puede hacer para reconocer no nada más frutas y verduras, sino todo tipo de documentos, y por ahí empezamos a experimentar, con reconocimiento de documentos e identificaciones. Hay corporativos que procesan tantos documentos y muchos en papel, los escanean, alguien los captura, que todo eso se puede automatizar. Pero todo nació de una pregunta: ¿qué hacemos con inteligencia artificial aquí en Alestra? ¿Cómo le podemos dar valor a un cliente con esto? Y encontramos estos casos de uso que, combinando computer vision y machine learning, tiene una infinidad de aplicaciones. Esos experimentos que hicimos en Axtel Labs ahora se están convirtiendo en productos del portafolio de Alestra, se incubaron ahí, se probaron con clientes, se generó cierta tracción y ahora ya están pasando a convertirse en un producto oficial.
Artemio: Qué fregón. Varias veces hemos tenido a emprendedores que usan inteligencia artificial o machine learning en sus startups y han venido aquí al podcast a platicarnos de cómo la utilizan y es que, la verdad, una vez que te queda claro un ejemplo como el de la fruta en la bolsas, también hablamos con Christian Peña que es el CTO de una empresa que se llama Lemu que, el mismo software que retrata todos los movimientos del clima que están sucediendo en la Tierra con satélites, tienen ahí echadas a andar mil cosas con machine learning de cómo se está comportando el mundo y quieren salvar al planeta desde una perspectiva de Big Data, muy ambicioso. Pero dentro de sus ejemplos, él nos contó cómo se metió al mundo de la inteligencia artificial y cuál fue el primer caso de éxito que tuvieron con una empresa que se dedicaba a eso, y se me hace bien poderoso el que, con una cámara, sin ni siquiera tener este elemento de hardware, sensores, 100 mil servidores procesando cosas, puedes aprender muchísimo respecto a cómo se comporta algo. Por ejemplo, ellos lo que hicieron fue que querían optimizar los procesos de una construcción, entonces pusieron una cámara en una torre que podía monitorear todos los movimientos de la construcción, a cada área le pusieron un casco de un color correspondiendo a su área y la máquina fue aprendiendo los procesos que hacían estos distintos equipos y viendo dónde había trabas y dónde estaban desperdiciando recursos o tiempo.
Una vez que te quedan claros todos estos casos de uso que tiene la inteligencia artificial, igual que la gente que empuja esta tecnología, empiezas a ser como ellos. Todavía hay mucho que ver en esa materia.
Jenaro: Hay muchísima oportunidad. Una oportunidad en particular que tiene Alestra es que somos partners de todo mundo, entonces esta solución de inteligencia artificial a lo mejor está montada en AWS, dependiendo de las necesidades de los clientes. Somos partners de tantos fabricantes de tecnología que, precisamente, nuestro valor es cómo conectamos todas esas diferentes plataformas para encontrar una solución súper personalizada para este corporativo, agregando esta pieza nueva de inteligencia artificial de todo lo que ya dominamos por poner este ejemplo que comentaba.
Rodrigo: Estamos llegando al final de la entrevista, la hemos pasado muy bien charlando contigo y entregando muchísimo valor a nuestra audiencia. Esta es de nuestras preguntas favoritas, la hacemos en cada episodio, así que aquí va la de la despedida. Ante los retos que enfrenta Axtel y tú como Director de Innovación y Alianzas Estratégicas en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?
Jenaro: Mover la aguja, como me dice mi jefe.
Yo creo que, para todos, no importa si es una empresa pequeña, grande, startup o ya una empresa madura, necesitamos dejar de jugar a la innovación y realmente hacer cosas que generen valor, que generen impacto y no cualquier impacto, sino alto impacto, que muevan la aguja, es decir, que cuando tú veas el estado de resultados de la empresa a lo largo de cierto tiempo, puedas ver cómo cambió ese estado de resultados porque a lo mejor trajiste más ingreso o redujiste gastos o costos considerablemente. Lo que a mí me quita el sueño es encontrar proyectos que generen nuevos negocios, que tengan un potencial de alto crecimiento para que muevan la aguja fuerte, es decir, dónde hay esas oportunidades nuevas para una empresa como Alestra que ya ofrecemos todo, pero cuál va a ser ese producto que va a ser el de los próximos 25 años. Nosotros llevamos 25 años dando servicios de telecomunicaciones, de redes, de internet, de telefonía, servicios de nube y soluciones de aplicaciones y plataformas de software, todo lo que son los servicios que ofrece una compañía de nuestro tipo al mercado.
Pero sabemos que la telefonía, por poner el ejemplo más obvio, la telefonía que hace 25 años fue la razón por la que arrancamos, ahora es el producto que va en caída, ya en México no existe el cobro de larga distancia y el primer producto de Alestra era la larga distancia, el primer producto de Axtel fue la llamada telefónica y hoy ya todo es ilimitado. Hay productos sustitutos, WhatsApp o esta videoconferencia que estamos haciendo, no le estamos pagando a Alestra o a algún competidor por tenerla. Si esos ingresos han estado cayendo, ¿cuál va a ser el producto que sustituya eso y hace crecerlo al siguiente escalón? Ese es el tipo de producto que nosotros hemos estado buscando y, de repente, tenemos algunos de esos que han estado llegando, por ejemplo, ciberseguridad, ese es un tema de muchísima relevancia, que cada vez se hace más crítico y que las empresas necesitan tener un partner que les pueda ayudar a protegerse, a asegurar la integridad de su negocio, de su información, de sus colaboradores y de sus clientes, es muy crítico, y eso es algo de lo que más ha estado creciendo en Alestra en los últimos años, pero ¿cuál es el siguiente? ¿Será inteligencia artificial? Eso es lo que nos mantiene sin dormir, encontrar esa nueva oportunidad de crecimiento pero que mueva la aguja, no nada más así.
Artemio: No nada más jugar a la innovación, como has mencionado. Jenaro, qué emocionante ver que, precisamente, como mencionaba al principio del programa, tú eres el primer perfil que traemos de un corporativo y, al final del día, sí encuentro muchas similitudes, sobre todo, creo que la que más me llevo del programa es que somos gente que realmente está ahí en la frontera de la innovación donde ni se alcanza a ver bien qué es lo que viene, pero bueno, estamos viendo lo que se está construyendo día a día ya sea en Blockchain, ciberseguridad, machine learning, inteligencia artificial, smart cities, última milla, vete tú a saber qué vendrá mañana, pero esta emoción por lo que viene es algo que compartimos estos departamentos de innovación, los fundadores de startups, los líderes que trabajan en estas startups.
Gracias por venir a compartirnos un poco de todo lo que hacen ahí en Axtel, en NAVE, también en Alestra, es el fruto de muchos años de trabajo.
Le recuerdo a toda la gente que nos está escuchando que en cuandoelriosuena.com ustedes puedes suscribirse a la newsletter de este programa y nosotros prometemos enviarles una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo, estamos lanzando un capítulo nuevo semanalmente de manera religiosa. También vayan a YouTube a ver el set que preparamos para ustedes, quedó muy bien. ¡Nos vemos a la próxima! Vámonos todos a trabajar.
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