Abdala Pineda, Fondeadora: Ciencia y datos detrás del growth

Artemio: ¿Qué tal? Bienvenido a todos a una edición más de Cuando El Río Suena, el podcast en el que invitamos a expertos y profesionales del mundo de la tecnología y de la innovación para que compartan con nosotros sus mejores insights y consejos en esta carrera en la que estamos todas las personas que rodean a este podcast, que es construir un negocio saludable de internet.

El día de hoy estamos muy desmañanados sólo por ustedes para traer un poco de valor a la mesa y me acompaña, como ya es costumbre, mi socio Rodrigo Salmerón, ¿cómo estás, Ro?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien.

Artemio: Ya a un mes de no grabar nuevos episodios, pero al igual un mes de crecimiento y de nuevas dudas para nuestros invitados.

El día de hoy nos acompaña Abdala Pineda, él es ex-Chief of Growth de Fondeadora. Cuando hicimos el booking de esta entrevista él laboraba en Fondeadora pero ahora ya no forma parte del equipo, sin embargo, hay lecciones, hay un chorro de experiencia, no sólo en esa startup sino también a lo largo de su carrera y nos emociona un chorro tenerte aquí, Abdala, ¿cómo estás?

Abdala: Bien, bien, muchas gracias. Muchas gracias por la invitación. La verdad es que este tipo de dinámicas me gustan mucho, me gusta mucho poder platicar de mi experiencia y, a final de cuentas, ver si podemos ayudar a que todos tengamos negocios digitales mucho más sanos, sostenibles y eficientes.

Artemio: Un gustazo tenerte por acá, siempre en pro de ahorrarle a alguien algunos pasos en su camino y algo que siempre decimos aquí es que, si hay alguien allá afuera que, de cero a salir a la bolsa o tener una adquisición en su empresa lo logra aunque sea con un insight de este podcast o algo que aprendió acá, habremos cumplido nuestro cometido. Esta es una carrera muy larga, sin embargo, henos aquí ya después de 50, tal vez ya 60 capítulos, conversando con gente igual de interesante que tú.

¿Cuál es el pitch de elevador de Fondeadora?

Fondeadora es lo que te trajo a esta mesa y tu ex puesto ahí como Chief of Growth. Para la gente que no conoce Fondeadora, ¿crees que nos podrías ayudar con su pitch de elevador?

Abdala: Fondeadora es una plataforma financiera, la plataforma financiera de más rápido crecimiento en México. Al final, lo que Fondeadora busca lograr no es construir una alternativa a los bancos tradicionales sino construir un nuevo sistema financiero, una nueva manera de ver las finanzas, de interactuar con el mundo financiero, algo que creemos en Fondeadora que hace mucha falta en la sociedad.

A final de cuentas, cualquier sistema financiero reputable consta de tres cosas: una manera de ahorrar, una manera de pedir prestado y una manera de gastar dinero. Entonces, Fondeadora al final busca lograr construir un ecosistema financiero que conste como mínimo de esos tres pilares para poder proveer esta alternativa competente financiera para los mexicanos.

Rodrigo: Entonces, si estoy entendiendo bien, ¿la idea es crear un nuevo banco y quitarle todo el overhead? Todo lo que no es estrictamente estos tres pilares, que es lo que consideran que debería de ser la función de una entidad financiera.

Abdala: Así es, y tocas un punto interesante cuando usas la palabra “banco”. En Fondeadora tratamos de alejarnos de eso, del banco y del concepto del banco, me parece que es un concepto un poquito atrasado, anticuado. Desde el principio, cuando empezamos a trabajar, no pensamos en toda esta narrativa que escuchas dentro del mundo fintech de “un banco digital, todo mundo quiere ser un banco digital”, por eso es que hablamos de plataforma financiera, de redefinir la manera con la cual la gente interactúa con las finanzas y por eso es que tratamos de alejarnos de esa palabra, de “banco”. El concepto que la gente conoce hoy de un banco habrá cosas que se rescatarán pero la idea es que se redefina por completo.

Artemio: Qué interesante porque eso me hace pensar y el concepto de banco nace como en el wild west hace un chorro de tiempo, ni siquiera sé si fue ahí donde nació, pero es donde se empiezan a dar muchas de las prácticas que hoy conocemos tradicionalmente de un banco. La verdad no me voy a meter ahí porque no soy experto, entonces vámonos mejor a la materia de este programa.

¿Cuál era el papel de Abdala como Chief Growth Officer en Fondeadora?

Artemio: Abdala, nos podrías contar ¿cuál era tu papel como Chief Growth Officer? ¿Cómo lucía un día a día en tu chamba en Fondeadora?

Abdala: Yo tengo una visión particular de lo que es growth y lo que es hacer growth. Para mí, growth es el entendimiento de la ecuación del negocio. Todo negocio que existe, el negocio que sea, sea que eres una plataforma financiera, sea que haces ride sharing, si vendes zapatos, si tienes una plataforma de música, das clases online, lo que sea, todo negocio digital tiene una ecuación de negocio que, del lado izquierdo, tiene la variable que tú quieres maximizar y, del lado derecho, tienes la composición de variables que explican las complejidades de tu negocio. Algunas de esas variables a su vez están compuestas por sub variables y la chamba de un Chief Growth o de cualquier persona en growth es tratar de entender la mayor cantidad de esas variables, cómo están compuestas y cómo es que se correlacionan dichas variables entre sí, todo esto para poder tener claridad a la hora de optimizar tu modelo y generar crecimiento en tu variable Z, que está del lado izquierdo.

Por poner un ejemplo, si el día de mañana lo que nosotros queremos crecer es el profit o el lifetime value de nuestro sistema, de nuestro negocio, podría ser muy fácil para el ojo no entrenado decir “voy a traer más clientes, porque más clientes es más dinero”, entonces yo estoy trayendo 100 clientes al día, el día de mañana decido que, como necesito maximizar este valor de profit, este valor del TV, voy a aumentar y en lugar de traer 100 nuevos clientes, puedo traer mil nuevos clientes. Pero si no soy consciente de cómo están correlacionadas todas estas diferentes variables del negocio, y este es un error que pasa seguido, la gente habla de growth y lo primero que piensan es marketing, que growth y marketing viven en el mismo espacio y creo que no va por ahí.

Artemio: No me digas eso. Tenemos un capítulo que se llama “Growth es el nuevo marketing”.

Abdala: Es una parte de growth, no digo que no, pero creo que es muy nearsighted pensar que hasta ahí llega la capacidad que tiene un equipo de growth. ¿Cómo voy a crecer el negocio si no entiendo todas las diferentes variables que tienen que ver en este negocio? Todas las complejidades, todos los diferentes aspectos del negocio, porque el crecimiento no solamente viene de usuarios y tal. Hay una optimización que puedes hacer, tal vez invertir en un chatbot y entonces reduces tu carga operativa de servicio al cliente y eso, a la hora de calcular un fully loaded CAC te das cuenta de que optimizas si generas mayor rentabilidad en otro lado o podrías, a través del producto, generar algún tipo de estrategia que reduzca el número de llamados que se hace en un servicio y entonces le vas quitando centavos por usuario pero, en escala, ayudas a mejorar tu fully loaded CAC y generas crecimiento en otro lado, por poner dos ejemplos muy sencillos.

Por eso muy importante que, como equipos de growth, y eso es algo que voy a hacer hasta el día que muera, que la gente entienda que growth no es puramente marketing. Regresando al ejemplo que hablábamos donde quiero crecer el profit y el TV que tengo, de 100 usuarios paso a mil usuarios pero, si hoy por hoy, 40% de los nuevos registros que tengo en mi plataforma pasan por customer service porque hay una parte de mi onboarding flow que no es enteramente limpia, y funciona porque tengo agentes de servicio al cliente que pueden atender esas 40 conversaciones diarias. Pero si no lo pienso bien y el día de mañana aumento mi gasto de marketing en 10x y en lugar de 100 vienen mil, estoy hablando de que ahora estoy pegándole a mi equipo de customer service con 400 conversaciones de entrada. No tengo la capacidad instalada para poderlos recibir, el equipo se va a saturar, la calidad de la experiencia de la atención va a ser más mala, de peor calidad, eso va a traducirse en que los cohorts nuevos que van a entrar van a e tener una peor experiencia y la peor experiencia se va a traducir en menor retención, a la hora que haces el cálculo completo de tu ecuación de negocio, te vas a dar cuenta que en lugar de crecer e incrementar profit y lifetime value de tu negocio, lo que hiciste fue decrecerlo por haber incrementado tu gasto en adquisición de nuevos clientes sin entender la complejidad y las correlaciones que hay entre las diferentes variables del negocio.

Artemio: Nomás causaste un desmadre.

Abdala: Entonces mi chamba es tratar de entender esa ecuación de negocio para causar la menor cantidad de desmadres posibles porque sabemos que en este mundo de la tecnología se rompen cosas todos los días; todos los días hay un pequeño desmadrito aquí y un pequeño desmadrito allá. Al final de cuentas, un poquito así se resuelve o se resume mi día a día. Yo soy un perfil un poquito más analítico, a través de los datos, hay perfiles diferentes de growth. Hay gente que tiene mucho tacto y mucha sensibilidad para el tema de crear comunidades, hay gente que tiene mucha sensibilidad para la parte de apalancar su marca, o gente para apalancar sus números.

Definitivamente no soy experto en la plataforma de Facebook, de Google, en el Analytics, pero, como yo lo entiendo, es que son palancas que tengo que aprender a jalar, es de qué manera expongo esas variables, como si fuéramos electricistas, de qué manera expongo esos cables pelados, tal vez no entiendo qué es lo que hace el cable o cómo se construye el cable, pero lo que entiendo es que, si lo estimulo en el momento correcto, me va a dar el output correcto. A eso se resume en mi cabeza el growth.

El core del growth tiene cinco pilares principales: performance, brand, partnerships, PR y Product Growth, entonces es de qué manera traigo a mi mesa todas esas palancas y las hago accesibles para poder irlas moviendo según lo necesito y según va cambiando mi estrategia. Tal vez es un poquito abstracto, pero así es como yo defino mi chamba del día a día, sobre qué palanca vamos a trabajar, qué vamos a aislar y qué tanto podemos ir moviendo siempre controlando y midiendo para entender el impacto y entender cuándo le pegas a una asíntota negativa para evitar sobre exigirle a esa variable y mejor empezar a buscar calibrar alguna otra.

Rodrigo: Está fantástico, Abdala, que nos lo cuentes así, nos acabas de dar una buena clase de growth porque hemos tenido a varios perfiles de growth aquí en el podcast y casi siempre se habían centrado en alguna estrategia en particular, en una serie de hacks que se habían aprovechado o no, pero nos acabas de dar una vista de águila muy completa en cómo funciona y yo creo que acabo de entender mejor.

Artemio: Todos nos decían “no sólo es marketing” y siempre hay otras maneras de crecer, pero es la primera vez que estos cinco pilares que mencionaste realmente son, salvo si ya te quieres meter también a adquisiciones, son los motores de crecimiento de cualquier startup.

¿Cómo se ve el embudo de ventas de Fondeadora?

Rodrigo: Abdala, te queríamos preguntar también ¿cómo se veía el embudo de ventas de Fondeadora? ¿Cuáles eran las etapas por las que pasaban sus prospectos?

Abdala: Esta es una pregunta interesante. Yo lo veo como si fuera una L, como una L en este sentido donde, al final, el usuario cae, ojalá todo fuera un funnel claro y vertical, sería más fácil para todos, pero es un aprendizaje interesante, especialmente en empresas, en startups, que están muy product-centric, como es el caso de Fondeadora, como es por lo general el caso de empresas que tienen que ver con una aplicación, al final todo gira alrededor de tu aplicación.

Por ejemplo, yo trabajé un rato en Lineo, tuve la fortuna de trabajar ahí por el 2014, y ahí era un ecommerce, es una visión de ecommerce, donde lo que buscas es la transacción del día para lograr los targets o los objetivos que se tienen de ventas para el día porque si ya ganas los del día ya ganas los de la semana, la semana te da los del mes y los del mes te dan los del año y cumples con lo que le prometes a tus inversionistas. Entonces, viniendo de ecommerce, te centras mucho en este funnel de ventas del que se habla y vienen, que le dan click, open rate, click-through-rate, visitas y compras y tal. Pero cuando entras a este mundo de product-led startups, te das cuenta de que cambia, ya no es la transacción, de nada me sirve forzar y exprimirle a un usuario una transacción hoy si el día de mañana me va a dejar. Estamos hablando de un producto, de un ecosistema, y es más un juego de un life cycle, es cómo traer a un usuario que tal vez ahorita no me da pero no importa porque lo voy a tratar sobre la marcha para que eventualmente me dé.

No sé si me explico en el cambio de mindset, pero me pasó a mí, traje gente a mi equipo que venía de Ebay, que venía de otras empresas de ecommerce y traían mucho esto de “saquemos un cupón”, y no funciona así porque sacamos el cupón mañana y cierras esa parte vertical del funnel de conversión pero no estás asegurando y no estás limpiando tu life cycle hacia adelante. El usuario te va a dar la venta que estás buscando hoy pero, probablemente, lo vas a quemar porque va a saber que aquí hay cupones y la próxima vez que quiera comprar algo contigo o que quiera depositar, se va a esperar a que haya algún cupón o alguna promoción donde le damos el doble de su depósito y desde ahí los empiezas a malear.

Para contestar la pregunta, es como esta L donde la persona baja la aplicación, la abre, se registra y deposita. Esto es como el journey básico del usuario para pasar para lo que nosotros conocemos como el set up moment, el aha moment y el have it moment, siendo el setup moment el momento en el que tu usuario ya está set up para poder empezar a utilizar la aplicación, eso es el registro. Una vez que te registras, firmas tus contratos, tienes lista tu cuenta y estás listo para empezar a vivir la aplicación, para empezar a validar si el producto es lo que necesitas. De ahí pasas por tu aha moment, que es el momento en el que te das cuenta de que la propuesta de valor es real. A todos nos pasa, no sé si te acuerdas de la primera vez que abrieron Spotify en el 2013, entonces busqué “Bloody Beetroots” y salió y en México no era conocido, le piqué, se escuchó y para mí ese fue mi aha moment, que me di cuenta de que esta plataforma que es gratis me permite acceder a cualquier canción que yo quiera sin tener que comprarla. Te vuela la cabeza, te das cuenta de que hay veracidad en el value proposition y te enganchas.

Artemio: O como cuando le confiesas a tu amigo que el algoritmo de TikTok está muy cañón, te conoce muy bien y te está mostrando puras cosas que te gustan, te cachas en esta posición en la que ves que esta cosa me está enseñando cosas que me educan, cosas que me dan mucha risa, estímulos de todo tipo.

Abdala: Claro, te das cuenta. Abres los ojos y dices “now I understand the hype”, la razón de que todo mundo esté vuelto loco por TikTok.

En nuestro caso, ese aha moment venía con las compras. Es entendible, yo como lo entiendo es que estás bajando del mismo lugar y con el mismo proceso mental con el que bajas tu Angry Birds, entonces es entendible que, en ocasiones, no lo tomes tan enserio. Tú entiendes que el concepto de un banco es que vas a un banco, hay un policía, te piden papeles y es más formal, entonces subconscientemente pensamos que así deberían ser todas las interacciones financieras, complejas, serias, sobrias, difíciles. Pero, en este caso, lo estás bajando de la misma app store de donde bajas juegos, Tinder, entonces es entendible que la gente no lo tome tan enserio. Y dicen “ya lo abrí, ¿sí se hará una cuenta? ¿Sí funcionará? Ahí te van 50 pesos”, pero no es hasta que tienes tu tarjeta física, vas y pagas y pasa igual que como pasa cualquier tarjeta de cualquier otra institución financiera viejita, que entonces te das cuenta de que es real, funciona igual, pagaste tus boletos de avión en Aeroméxico con esto, me fui de viaje y pagué con mi Fondeadora y pasó. No es un juego, no es de juguete, no es una cuponera. Ahí es lo que nosotros consideramos ese aha moment y luego hay una serie de acciones que estuvimos analizando a través de datos para entender qué tipo de acciones, en qué periodo de tiempo y con qué combinación es lo que te asegura una mejor retención a largo plazo. Entonces, de ahí definimos lo que llamamos un have it moment, que es esta mezcla de acciones en este tiempo definido que, si ocurren antes de los 28 días iniciales del usuario, nos aseguran una retención 10% arriba de la media. Entonces así es como nosotros entendemos este funnel de entrada, estos tres pasos y, una vez que cumples este have it moment, sea que lo cumplas o no después de 28 días, ahí es donde entra esta parte de la L, donde no paras, donde entendiendo y entendiendo el estado del usuario, de qué canal vino, cuál es su monto de gasto, cuánto gastó, no gastó, usó más transferencias o más compras, es que vas entendiendo cómo tratar al usuario sobre la marcha porque regresamos a la conversación de hace ratito del journey, del life cycle, porque lo que quieres es crecer un usuario, fidelizar un usuario y aumentar su uso mes con mes para que de aquí a seis meses o un año tengas usuarios reales. That’s the name of the game, no es tanto la transacción instantánea sino cómo construyo y cómo genero esta relación de confianza a lo largo del tiempo para que me entregues estos life cycle values que estoy buscando.

Artemio: Es bien importante esto que mencionas de buscar no sólo la mera transacción sino tal vez un KPI un poquito más ambicioso que vaya relacionado al hábito. A mí se me quedó muy grabado una vez que estaba viendo una charla en la que la gente Justo expuso cuáles eran sus KPIs al momento de adquirir nuevos clientes y ellos realmente consideraban que un nuevo usuario se unía a su ecosistema sólo y después de haber pedido tres súpers, no sólo el primero, sino que realmente tienen que ser estos tres y todo su sistema está optimizado para que hagan estos tres pedido y luego ya podemos considerar que son un usuario y empiezan toda una nueva serie de prácticas y de triggers para mantener al usuario pidiendo el súper. Creo que el no quedarte sólo con la transacción es bien importante, sobre todo cuando tienes un producto de este tipo, como mencionas.

¿Cuáles son 3 mejores prácticas para configurar un CRM?

Artemio: Abdala, te seguimos empujando al lado de las ventas y del crecimiento vía marketing. Vi en tu LinkedIn que, mediante la implementación de un CRM, tuvieron buenos resultados en Fondeadora o mediante la implementación de una estrategia o algo que tenía que ver con CRM, era de las cosas que estabas presumiendo en tu LinkedIn de tu paso por ahí. Entonces, buscando foundations, yéndonos al 101 y teniendo un perfil muy analítico, esta pregunta puede servirle a todos. ¿Cuáles son tres mejores prácticas al momento de configurar un CRM? Porque muchos emprendedores se topan con que esta es una herramienta vital, después la empiezas usar y después no le encuentras el valor inmediatamente, de hecho es una herramienta que tienes que rascarle y rascarle a la lógica que trae hasta que ya empiezas a agarrarle y luego te topas con barreras como que Hubspot es la más famosa pero es muy cara, entonces empiezas a ver que hay un mar de posibilidades pero ni siquiera sabes muy bien qué estás buscando, entonces tres foundations para configurar un CRM, cuéntanos desde tu perspectiva.

Abdala: Creo que hay dos verticales principales: CRM para B2B y CRM para B2C, entonces cuando tienes un negocio donde hay un proceso de ventas que toma varios momentos, varios puntos y eres más B2B, jugadores como Hubspot creo que resuelve. Yo tengo más expertise en CRMs B2C, hablando como de Salesforce, Intercom y ese tipo de plataformas de CRM más B2C, entonces, hablando de tres puntos principales o tres foundations, yo con el primero me quedo, los otros dos serán extra pero el primero es el que considero más importante.

Si algo vas a hacer en tu empresa digital, si en algo vas a invertir tiempo y recursos y lo que sea, haz un tracking plan y que sea un tracking plan limpio. Un tracking plan es este mapeo de todos los eventos y acciones que lleva a cabo el usuario a través de tu producto o durante la interacción con tu producto, y el tracking plan lo sintetiza, te dice “vamos a medir esta acción en este punto, con este objetivo y con este trigger”, ahí hago una invitación a que la gente que lleva growth que se topa con este concepto de armar tracking plans, que haga un esfuerzo, y es algo que yo hago con mis equipos, no todos son técnicos, hay gente más enfocada en brand y en marketing, pero algo que siempre empujo y que a mí me dio mucho aprendizaje fue meterme a un nivel técnico por lo menos hasta entender cómo es que se triggerean estos eventos.

Entonces, yo tengo un evento, mi tracking plan inicia cuando mi usuario abre mi app. Tengo un segundo evento que mido cuando mi usuario inicia mi proceso de onboarding; tengo otro evento que disparo cuando inicia el escaneo de mis documentos porque sé que es un paso donde te estoy sacando un poquito del flujo y mi dropoff va a ser alto. Tengo otro paso midiendo la salida de ese paso crítico y un par de pasos más hasta completar mi registro para, eventualmente, completar mi registro y, de ahí, hacer mis transacciones. Esas son las acciones que para mí son clave.

Yo cuando llegué a Fondeadora, y a todos nos pasa, cuando te topas con el concepto de un tracking plan, cuando te dicen “hay que hacer el mapeo para medir las acciones del usuario”, lo primero que pensamos es “hay que echarle coco y medir todo. Si de una vez lo vamos a hacer, vamos a medir todo”, y ahí hay un problema, ahí hay un falso positivo al tratar de medir todo porque, si no tienes un objetivo real para lo que vas a medir, mi recomendación es que no lo midas, porque si tú estás solicitando este evento, tú te estás responsabilizando de apadrinarlo, de cuidarlo, de estar seguro de que esté disparando correctamente, de tener claridad de por qué se está midiendo, por qué se está disparando y si ese data Pipeline está limpio o no, entonces, cuando yo llegué a Fondeadora, tenían un tracking plan de 182 eventos, medían literalmente todo lo que pasaba en la aplicación. El problema es que decías “¿de aquí cuáles son los eventos base?” Y nadie sabía. “Aquí este evento dice SIGN UP y este dice sign up, ¿cuál es el bueno”, y nadie sabía. Empiezas a tomarte con muchas cosas que a mí me desacreditó el tracking plan completo. Si hay tres o cuatro eventos que nadie sabe si sirven, si están limpios, si nadie tiene idea de por qué se pidieron, automáticamente yo no voy a confiar en ningún otro evento porque, de los cuatro que pregunté, cuatro están mal, ¿cómo voy a descifrar cuáles están bien y cuáles no?

Al final, de las primeras cosas que hice en Fondeadora fue sentarme con mi equipo y pensar bien en cuáles son los eventos que realmente necesito y voy a forzar a mi equipo o a quién sea que trabaje en el equipo de producto con eventos a que defina claramente el objetivo de por qué lo vamos a medir.

Al final es eso, si lo haces, entonces te vas a responsabilizar y vas a tener que ser tú la persona que se asegura de que ese evento es limpio y cualquier duda que existe sobre el tema del evento, van a venir contigo, te van a preguntar y tú deberías ser capaz de dar una respuesta. Nadie quiere más trabajo, todos tenemos muchas cosas corriendo en el día a día entonces seamos inteligentes y recordemos que menos es más. No es lo mismo que me digas “hagamos un podcast” y platicamos tres horas contra que me digas que tenemos una hora para hablar. Y es lo mismo a la hora de construir tu tracking plan, acabamos teniendo un tracking plan de 18 eventos. Lo redujimos 10x. Eventos limpios, claros, son fáciles de entender porque ya tampoco es imponente abrir un tracking plan de filas y filas que gente que ni siquiera es de growth lo va a ver y va a decir “no, yo por aquí no juego”, a tener 18 eventos que incluso equipos de operaciones, finanzas, ya entienden, ya consumen y ahí hay un valor agregado porque estás llegando a este punto de unidad de conversación donde todos hablamos el mismo concepto, para todos los eventos la conversión es la misma independientemente del área, entendemos de dónde viene y entonces las cosas empiezan a fluir mucho más.

Artemio: ¿Y estos eventos también triggerean que el usuario vaya pasando de etapa en etapa sobre el CRM o no realmente?

Abdala: Así eso, para eso lo necesitas. El primer punto es que tengo mis 18 eventos muy sintetizados, muy claros cada uno, me senté con el developer y tenemos claridad de que se dispara desde el backend cuando el web service recibe una confirmación de este otro web service y los tengo limpios y ya estoy. Entonces ya sé que cualquier disparo de esto indica un flujo de los usuarios a través de mi journey y con eso puedo empezar a construir mis campañas de onboarding, flujos de onboarding, flujos de retención, amarrándolos a estos eventos. Hay que priorizar que los eventos sean de backend porque vas a tener una señal muchísimo más limpia que si son de front. Si son de front, de un clic, y el usuario se desespera porque tiene una pausa en sus datos y le da clic tres veces, cuatro, cinco, y en eso regresan los datos, puede ser que, por como está construida tu aplicación, jale esos cinco clics, dispara cinco veces, te ensucia, no sabes si sí lo hizo o no lo hizo, crashea la aplicación. Siempre buscar que sean de backend.

Rodrigo: Es un súper tip eso.

Abdala: Y es por eso que es importante que se haga ese esfuerzo por tratar de entender un poquito esa parte técnica, porque cuando la entiendes te das cuenta de los muchos lugares de los que te puedes amarrar en el back para poder disparar estos eventos. Si no tienes esa consciencia, va a ser más fácil que hagas clic cuando aparece esta pantalla, cuando esta cosa se pone verde, pero le estás dejando mucho al front y ahí hay más riesgo de que algo no dispare correctamente.

Rodrigo: Claro y con que algo se tarde en cargar ya te echa a perder todas tus métricas.

¿Cuál fue el esfuerzo de Abdala que causó mayor impacto en growth en Fondeadora?

Rodrigo: Te queríamos preguntar, Abdala, de todo el tiempo que estuviste en Fondeadora, acabas de contar algo que nos parece importantísimo en un tema de growth, de medición y de avanzar en este sentido, ¿cuál consideras que fue el esfuerzo que causó mayor impacto en tema de crecimiento que hayas hecho en el tiempo que estuviste ahí?

Artemio: Sí, en estos dos ejes que mencionabas, cuándo le diste, en el momento adecuado, en el lugar adecuado, a la cosa.

Abdala: Uno obviamente es esto de lo que hablo tan apasionadamente que es el tracking plan, que sí vino a cambiar la manera en la cual trabajábamos, consumíamos los datos y los entendíamos, y la otra fue con todo lo que tiene que ver con la evangelización de la data en la organización.

Yo tengo un perfil un poquito más analítico, en Fondeadora, los dos founders son diseñadores entonces apelan mucho a la parte estética de las cosas, que es bien interesante, es uno de los aprendizajes más grandes que me llevo, la manera en la cual Norman y René ven la construcción de producto que no es tan lógica. En este tema de la tecnología, las cosas tienden a ser lógicas, la programación es lógica, los ingenieros piensan de manera lógica y es muy fácil caer en esta estructura, y ellos le meten el otro lado, la belleza, la limpieza.

Artemio: Este lado más de Steve Jobs.

Abdala: Entonces, cuando yo llego a Fondeadora, me topo con una organización que opera de manera diferente a como yo estoy acostumbrado, data driven y aquí están mis análisis y con estos análisis voy a dar este paso, lo voy a medir de esta manera y, si esto ocurre, doy este siguiente paso y, si no, me voy por este lado. Pero es difícil trabajar de esta manera cuando llegas a una organización que no ha sido evangelizada en la parte de los datos.

Los datos son complicados y esta primera parte de simplificarlos y construir los data pipelines lo suficientemente limpios y refinados par que otras áreas los entiendan y los consuman siempre es difícil, es talachera, y a la gente no le gusta hacerlo. En Fondeadora, parte del push que hice fue este tema de los datos, la importancia y el valor de tener datos limpios, de poder bajar esos datos de manera automatizada, dashboard a planeaciones, poder predecir de manera automática cómo es que los objetivos que hoy tenemos se van a lograr, qué tendría que pasar, porque una cosa que nos pasa mucho como founders de startups y eso, nos pasa que nos sentamos, pensamos y decimos “100 mil usuarios para el final del año porque eso me va a dar las métricas que necesito para levantar una ronda, para mover aquí y mover allá”, pero esa es la parte fácil, definir cuánto necesitas para llegar es algo fácil, el camino para llegar ahí es donde se complican las cosas, y hay veces que la realidad no es la realidad que nos gustaría ver, pero de nada sirve, es como “no he pagado la luz porque son $700 de luz y me da codo, entonces voy a meter el recibo de luz al cajón y no lo voy a ver y con eso asumo que no lo tengo que pagar porque no lo veo”, pues eventualmente te pega.

Entonces hay valor también, aunque no nos guste, en ver cómo se ven las cosas de manera real. Si son 100 mil usuarios al final de año y estamos ahorita empezando julio y tengo 10 mil usuarios, significa que voy a estar creciendo a un rate de dos dígitos por seis meses con un gasto de tanto cuando sé que mis campañas de marketing tienen una capacidad instalada de tanto antes de empezar a pagarle a diminishing returns, voy a empezar a gastar 10 veces más pero voy a ganar 2 veces más usuarios, mis CACs se van a disparar, es como la ecuación de densidad: densidad es igual a masa entre volumen, y son tres variables que están correlacionadas, no puedes subir estas dos sin que esta baje porque es una división entonces una sube y otra baja. En este caso tienes escala, calidad y costo y tienes que entender cómo vas a estar moviendo esas variables y hasta dónde te da mover esas variables para lograr cumplir los objetivos.

La chamba que hicimos, porque la hizo todo el equipo, de armar estos data pipelines de estar diciéndole a todos “esto es una conversión, se mide de esta manera, es el momento en el cual el usuario deposita un monto mayor a $50 pesos”, el poder generar data pipelines para que el equipo de finanzas consuma y utilice el concepto de conversión que exactamente el mismo que usa operaciones, producto, con el que growth está optimizando sus campañas, entonces ya estamos hablando todos de la misma métrica, entendiéndolo y poniendo las diferentes variables desde nuestras diferentes trincheras para lograr maximizar eso.

En cambio, si llegas y no tienes esta limpieza en los datos y esta evangelización, para mí,  conversión es registro, pero para producto, conversión es el app download; para Abdala es el evento de conversión que tenga en Facebook y un evento diferente en Google y uno diferente en TikTok, y entonces no te comunicas bien porque dices “mis costos de conversión son de $12 pesos” y operación te dice “yo tengo $8 pesos” y finanzas te dice “no, porque los míos son de $24 pesos”, ¿quién está bien? ¿Quién está mal? Se distrae la conversación y acabas hablando de otra cosa e inviertes tiempo en aclarar dudas sobre un concepto, que en este caso es la métrica de conversión, que en realmente sacar la idea para lo que sigue después.

Rodrigo: O gastando tiempo en promediarlos para tener un dato que ni siquiera es preciso, que a nadie le funciona.

Abdala: Y ya no te gusta porque ya viene sesgado desde el principio y ya no sabes si el resultado viene por asumir o por la realidad de los datos. Entonces fue un proceso un poco largo de hacer esta estructura, esta evangelización, platicar de esta ecuación de la densidad y de cómo es que no se puede todo para arriba. Sobre, si estoy en etapa de escala, como estábamos el año pasado, voy a priorizar mi escala, voy a buscar canales para poder seguir gastando mi presupuesto de la manera más eficiente, cuidar mi calidad y me voy a desentender un poquito del CAC porque necesito escalar.

Eventualmente llegas a un punto en el que tienes la masa crítica que necesitas y tienes que cambiar. En Fondeadora cambiamos y ahorita lo que estamos haciendo es observando y optimizando la calidad, estamos controlando el CAC y estamos dejando a un lado la escala. Dependiendo del momento del negocio, dependiendo de la situación actual del mercado es como vas iterando sobre estas tres variables para lograr generar el resultado que tú estás buscando, y eso sólo lo vas a poder lograr si tienes una infraestructura de datos lo suficientemente limpia y un equipo general que se siente cómodo consumiendo estos datos y trabajando con estos datos.

Artemio: Para toda la gente que nos está escuchando que luego le teme a los números, no se nos espantes, de verdad, si ustedes dominan las bases de aritmética, realmente ya están del otro lado para poder hacer todo este tipo de cálculos, para poder echarse todo esto, pero si han sido de la gente que le corre a los números o a esta parte más analítica, los invito a no tener miedo y echarse un chapuzón a estas cosas. Puede sonar muy complejo, pero una vez que tú entiendes estas bases, ya puedes echar a andar muchísimo de este tipo de proyecciones, ecuaciones para medir X,Y o Z o tener una fotografía como la que nos pintas, Abdala, de una empresa porque, sin duda, eres el perfil más analítico que ha venido al programa pero, desde una perspectiva de growth, y trabajando en un espacio como el de Fondeadora, que entra en Fintech, creo que es muy valioso y eso ha de haber sido muy valioso para todo el equipo y para la empresa en general.

¿Cómo se diferencia Fondeadora de sus competidores?

Rodrigo: Abdala, ya nos contaste un poco que ustedes no se consideran uno de los neobancos, pero nuestra pregunta iba un poco en esa dirección. Siendo una plataforma financiera, ¿cómo en sus esfuerzos de adquisición de clientes se diferencian de este tipo de servicios? ¿Cuál es su posicionamiento de plataforma financiera en lugar de banco y cómo lo transmiten a sus posibles usuarios?

Abdala: Nosotros en Fondeadora, la segmentación que tenemos es más generacional que por poder adquisitivo, que es como suele pasar en otros bancos digitales. Sí le pegamos a usuarios sub bancarizados, no vamos por la base de la pirámide. En algunas otras vidas tuvimos otro banco digital que se llamaba Mibo y ahí íbamos por base de la pirámide pero es un mercado complicado, es un mercado donde la realidad de México es que hay un porcentaje que gana tan poquito dinero que ni siquiera alcanza a cubrir los unit economics de un producto digital. Entonces, cuando tratas de comerte esa base de la pirámide con inclusión financiera, se vuelve complicado hacer negocio.

Artemio: Perdona, pero ese es un dato muy fuerte para la persona que llega en la fiesta y te dice “es que el fintech, más del 50% de la gente no está bancarizada”.

Don’t get started. Porque pasa, tienes a los venture funds de Estados Unidos sacando papers diciendo que en México hay una oportunidad enorme porque el 60% de la población mexicana total no está bancarizada entonces estamos hablando de una oportunidad de 70 y algo millones de mexicanos a los que les puedes dar un producto financiero, te venden eso, te vas y te dejas ir sobre el mercado, y la realidad es otra.

La realidad es este tema donde la mitad de la gente no gana ni siquiera para cubrirte estos costos y luego, por otro lado, algo que también es real es que en México no existe una infraestructura de pagos muy amplia que digamos. Haciendo user research nos damos cuenta de que entre el 7% y 8% de cada transacción que hace un usuario la hace en cash, no porque quiera hacerla en efectivo, sino porque simplemente no existe infraestructura de pagos digitales, y esto es mucho más aparente cuando le pegas a un usuario no bancarizado, como a estos segmentos de usuario donde te dicen “voy a la escuela y pago mi transporte con efectivo, como en efectivo porque la tienda de la escuela o del trabajo sólo es en efectivo, luego en la tarde me compro algo y pago en efectivo y si es con tarjeta me cobran 2% más, entonces tu producto es muy bueno pero no me conviene”.

Sí es dura esa parte y es interesante porque, sí, en la fiesta es “la oportunidad es increíble”, pero la realidad es otra. Una vez que estás metido en el mercado, te das cuenta de que la oportunidad es muy diferente a lo que se escucha por ahí de VCs gringas.

Nosotros, al final, lo que estamos buscando es ocupar este espacio de usuarios sub bancarizados que tienen un apetito por independizarse del status quo, estamos buscando, generacionalmente, a millennials como nuestro grupo core, y de ahí empezar a interactuar y generar esta familiaridad con Gen Z, para que cuando necesiten o busquen estas plataformas financieras, puedan venir con nosotros, se sientan cómodos y nos ayuden a construir a los usuarios del futuro.

Habiendo dicho esto, en cuanto a funcionalidades estamos trabajando duro. Les platicaba sobre estos tres pilares. Fondeadora acaba de sacar una funcionalidad hace un par de semanas de rendimientos donde el simple hecho de tener tu dinero en tu tarjeta de débito te está entregando un 5% de rendimiento. O sea, paga semanalmente, pero el dinero es líquido, lo cual lo hace interesante a diferencia de otras plataformas donde tienes que meter el dinero por 7, 28 días, en este caso es esa liquidez diaria porque entendemos que el estilo de vida de las nuevas generaciones es diferente al estilo de vida de generaciones anteriores y, como sabemos, los bancos se construyeron hace décadas, pensando en los estilos de vida de la gente de antes.

Nosotros, al final, buscamos estos pequeños plays donde tratamos de apelar más a un caso de uso generacional, eso por un lado. De esa manera buscamos diferenciarnos un poquito con el producto y, por el otro lado, hoy en día no podemos negar que estamos en the age of branding y que todos nosotros tenemos una marca personal querramos o no. Al final, por algo nos vestimos como nos vestimos, por algo tienes los lentes que tienes, por algo trabajas en eso, al final de cuentas, también nos comunicamos a través de las cosas que usamos, que adquirimos, de los servicios que utilizamos, es un poquito estos memes del starter pack.

Es interesante, si hablas de cómo sería el starter pack del millennial mexicano, nos encantaría, el millennial mexicano tiene su oficina en WeWork y va a correr los domingos a tal lugar, en su cartera trae una tarjeta Fondeadora, tiene HBO Max, trabaja en una Mac y tiene unos Birkenstock para el fin de semana. Ese es su starter pack. Apelas al social signaling de la gente. La gente también está buscando que las cosas que hace, el cómo se percibe hoy en día, busque esta individualidad. ¿Se acuerdan en el 2006, 2007, 2008 donde todos nos queríamos vestir igual y todos queríamos traer las mismas marcas de ropa y lo veías como una corriente? Veías las empresas que todas tenían logo y todas eran para pertenecer a algo, hoy en día ves las corrientes, hablando un poquito de moda, que son planos, no hay marcas, porque ya cada quien construye su propia individualidad y ahí es donde Fondeadora, teniendo este músculo por parte de los founders, busca un poquito pegarle a esto, a esta parte del social signaling que puedes tener al utilizar y formar parte de una comunidad como lo es la comunidad de usuarios de Fondeadora y ayuda a que tu producto también sea un poquito más enganging porque tu aplicación bancaria no es nada engaging, es como ver tu recibo de luz, it’s not engaging at all, te metes porque necesitas depositarle, le picas y ves que ya gastaste mucho. Entonces también hay valor en cómo produzco un producto que sea bello y también creo que ahí hay una oportunidad.

Nosotros, como mexicanos, lamentablemente, estamos acostumbrados a usar productos chafas, productos sin diseño, productos básicos. Aquí a México nos llegan los coches con specs jodidos. En Estados Unidos tienes un set de coches y aquí tienes una versión más chafa, un modelo del año pasado. No sé si saben, pero el Tsuru era como un Sentra del 94 y lo mantuvieron con la misma línea por 12 años porque funcionaba y porque era eficiente.

Te metes a pagar la luz a una plataforma de gobierno y la experiencia es malísima, quieres sacar una cita para sacar la licencia porque la tuya venció y crashea la plataforma, es muy mala, ni siquiera es responsiva y los pedazos se van a todos lados.

Entonces también ahí hay valor y también es parte de Fondeadora, ¿por qué no podemos producir un producto bello, un producto chingón, de primer nivel, for the mases? No tienes que pagar un premium enorme, no tienes que usar un producto de lujo, no tienes que ser American Express Platinum para poder vivir un producto de primer nivel, con diseño y estética de primer nivel, lo puedes tener depositando 500 pesos al mes si quisieras, podrías tener el mismo producto, con la misma calidad y todo que la que tienen productos de otras economías de primer mundo, entonces también buscamos, a través de la marca, a través del branding y el posicionamiento, poder diferenciarnos de toda la oferta de banca digital de plataformas de fintech que hoy existen en el mercado.

Artemio: Claro, con Sebastián Villareal, el CEO de Súper, una de sus filosofías era una frase muy sencilla que decía “products can be beautiful”, y eso es algo a lo que también nosotros apelamos aquí en el estudio al momento de desarrollar las interfaces que hacemos para emprendedores o corporativos. Precisamente, creo que sí es necesario este chip o esta visión más enfocada al diseño, un poquito más por el lado romántico, pero que después termina por entregar experiencias que realmente son placenteras y que son productos que, si eres una empresa de tecnología y tienes un equipo de producto con escuadras de diseñadores, desarrolladores y Product Managers, todo mundo puede llegar a esos resultados, no debería ser menos a lo que deberías tú siempre estarle apuntando.

¿Cuál ha sido el error más importante de Abdala Pineda a lo largo de su carrera?

Artemio: Abdala, fuera del aire platicábamos que estudiaste en el Tec de Monterrey, también nosotros ahí en la prepa, me acordé de estos tiempos jugando fútbol americano y demás. En fútbol americano hay momentos que llaman el “venadeo”, que es cuando tú vas corriendo y te taclean desde un punto ciego, esto tú nunca lo ves venir, tú no lo esperas, te toca un golpe muy considerable porque no la ves venir, estás flojito y te sacan volando. Y dándole un poquito por ahí, ¿podrías contarnos cuál ha sido un error que haya marcado mucho tu experiencia? Tal vez algo que no viste venir y te distrajiste, una de estas caídas en tu carrera que te dejan una gran lección, que es para toda la vida y se convierte en un aprendizaje donde, mínimo, tienes muy claro dónde no quieres volver a caer.

Abdala: Creo que mi error es haber dejado mi mentalidad de estudiante, haber dejado que me gane un poquito el ego. Nos pasa que, de repente, pensamos que nos la sabemos todas, que ya no necesitamos quién nos diga porque ya estamos, y that’s the trap, cuando eso pasa, las cosas empiezan a no jalar tan chido.

En mi caso, como les platicaba, antes de Fondeadora teníamos un banco que se llamaba Mibo, otro banco digital, ese nació en 2017 y lo crecimos a ser el banco digital más grande de México en su momento. Pero, ¿qué fue lo que pasó? Que llegamos a un punto en el que estábamos muy metidos, por lo menos así es como yo lo entiendo, teníamos un producto híper lógico, híper funcional, atendía a los usuarios de la manera en la que los tenía que atender, teníamos los mejores unit economics del mercado para banca digital y creíamos que ya la teníamos. Creíamos que, con eso, qué fondo de capital no va a querer invertir en nosotros si tenemos una ecuación de negocio híper limpia, funcional, lógica y todo. Y, al final, en varias ocasiones, nos topamos con el concepto de la marca, de la parte más estética, de la parte más subjetiva. Y partiendo de que en Mibo éramos 3 ingenieros liderando la organización, hoy con mucho aprendizaje y con mucha humildad digo que en ese momento yo decía “bullshit. Si me van a pedir que gaste en awareness, bullshit. Si no lo puedo medir, no lo voy a hacer, no necesito eso porque yo todo lo mido y para qué voy a gastar dinero en ser ineficiente en esas cosas, para qué voy a invertir el tiempo en sentarme y asegurarme de que mi posicionamiento de marca sea correcto, que la gente sienta este magnetismo más allá de la pura lógica funcional de mi producto”, y al final no hacía sentido porque, si puedo optimizar, si tengo 50 mil pesos y los voy a gastar en un esfuerzo de awareness o de construcción de marca pero no lo voy a poder medir, o 50 mil pesos yo sé que por mis unit economics me trae 550 nuevos usuarios, pues mejor 550 nuevos usuarios. Qué me iban a decir si I’m the master of data, yo me las sé todas y así es como funciona, y ahí fue mi error.

Al final, con Mibo no logramos levantar una serie A, como lo estábamos pensando en su momento, se nos complicó, llegó la pandemia y, al final, nos acabó adquiriendo Fondeadora, ese fue el camino que tomó Mibo, y el aprendizaje que me llevo es ese, el no haber dado un paso para atrás y decir que lo que tengo está bueno, soy bueno en la parte lógica del producto, mis datos, analytics, mis unit economics y todo, pero ¿por qué estoy haciendo a un lado la parte subjetiva? ¿Nada más porque no la puedo medir? ¿O realmente tengo una razón verídica de por qué no voy a tomar esto y tratar de construir el otro pilar de growth que ahora entiendo y que antes no lo entendía?

Artemio: Te entiendo al 100%. Algo desde el otro lado, podría decir que el nivel de granularidad de qué tan analíticos somos se sigue quedando muy corto respecto a cómo llevamos nuestros negocio. Cuando se trata de productos de clientes o de otras empresas tratamos de siempre alinearnos en cuáles son los eventos más importantes para ellos a medir, cuáles son las métricas que hay que medir en sus productos, pero ya trayéndolo más a nuestra empresa, sí hemos sido una empresa que, a nivel operacional, por lo menos, ha priorizado siempre más el tratar de descifrar el acertijo que es marketing que en medir hasta el último número. Algo que yo siempre he dicho muy abiertamente y que es muy de mi filosofía personal es que yo prefiero ser alguien que entiende el juego del marketing, que sabe jugarlo y que si ahorita es hacer tu marca personal allá afuera, crear contenido y generar conexiones y oportunidades en esto que es el juego del internet, prefiero saber jugar muy bien eso que tener el estado de los profits exacto hasta el último centavo, porque puede haber mermas, fallas, pero mientras entre más dinero del que estamos gastando y este aspecto de marca, de marketing, es siempre un potenciador para estas cosas, pero lo que da miedo o incertidumbre es que no lo puedes medir per se, tú no sabes el impacto que tiene el que imprimas 10 mil sudaderas que después regalas y que la gente cargue con esa marca, ¿eso dónde pega en el CAC? Nunca vas a saber, pero tienes gente caminando con tu marca en la calle, entonces todo este aspecto de marca, reputación, este valor o este activo intangible que es la marca o la reputación tú ya nos diste un claro ejemplo de cómo es una pata que es fundamental y así como los invité terminando la primera parte del programa si les daban miedo estas cosas, echarse un curso de aritmética básica y estar abiertos a tener una perspectiva más analítica. De igual forma, si eres alguien súper racional y sigues el método científico, ábrete a este otro lado que es más un juego social, psicológico, de reputación, de mucha persuasión y hay mucho jugo ahí para crecer personalmente y para crecer de todos lados.

Rodrigo: Y es un poco un voto de confianza porque todo este valor se mueve en el éter del potencial crecimiento del futuro, todo lo que está sucediendo ahí. A nosotros, por ejemplo, luego conozco a alguien que me reconoce porque mi cara aparece en todas las publicaciones que estamos haciendo del podcast, y eso nos ayuda también a otro tipo de cosas. Es como si la conversación ya hubiera empezado, entonces ya hay un montón de cosas pre dichas y nosotros tenemos que hacer menos labor alrededor de la venta y del RP en general, entonces sí, a pesar de que no hay forma de medir eso y es una parte medio romántica, es importantísimo invertir ahí también.

¿En qué concentraría Abdala sus esfuerzos de growth si empezara en una nueva startup?

Rodrigo: Abdala, para continuar, si mañana empezaras como CGO en una nueva startup y tuvieras pocos recursos, una startup de etapa temprana, ¿en qué te concentrarías?

Abdala: Necesito mis data structures, necesito mis estructuras de datos, muy básicas, no significa que voy a mapear todo y voy a correr modelos y eso, pero I need to find the signal in the noise. Y, para eso, necesito esta visión general de cuál es mi north star metric, cómo se desarrolla mi north star metric, cuáles son las variables que comprometen mi north star metric y cómo esas variables se han ido desarrollando a lo largo del tiempo. Con esa estructura básica de datos ya puedo empezar a entender por dónde viene el balón, dónde hay huecos, dónde no hay huecos, dónde estamos bien. Entonces lo primero es eso, tenerla limpia, confiar en ella. Necesito confiar en ella. Necesito ver y validar que realmente son dos aquí y dos acá y que, cuando un usuario nuevo se registra, esto aumenta a 13.

Entonces es validar eso y con esa estructura básica puedes empezar a moverte.

De ahí, mi segundo punto es un tracking plan. Si van a invertir en algo tiempo y esfuerzo, hagan eso. Un tracking plan sencillo para tener por lo menos tu funnel inicial hasta los primeros 60 días del usuario si no quieres hacerlo muy complejo. Son 6 o 7 eventos, eso te permite empezar a hacer CRM, que me lleva a mi siguiente punto, que es construye todo lo que te pueda ayudar a generar crecimiento orgánico.

Antes de empezar una campaña pagada, antes de empezar tu pauta, que ya tengas tu onboarding flow de CRM bien armado, estructurado, que esté listo para recibir a esa gente. Va a entrar gente orgánica, que la trate de la mejor manera posible, pero también que le saque el mayor jugo posible al tráfico que estás trayendo a través de tus fuentes pagadas. Mi tracking plan me permite mutar mi onboarding flow y de ahí meterme un poquito a temas de SEO, dependiendo del modelo de negocio que yo tenga, también son fuentes de crecimiento orgánico que te van a generar incrementalidad una vez que empieces a gastar tu pauta pagada y, a la par, si tienes la posibilidad, sé que esto es una conversación difícil para startups en etapa temprana por el tema del budget y todo, pero si puedes hacer un user research, no saben cómo te facilita y te cambia la vida, te cambia mucha claridad de pensamiento, mucha claridad estratégica de hacia dónde tienes que construir el producto.

Algo que nos pasa mucho y que se nos puede llegar a olvidar es que no estamos construyendo producto para nosotros. Estamos construyendo producto para nuestros usuarios, entonces a mí me encantaría que Fondeadora viviera solamente en cripto, porque yo hago sólo cripto, y que pague en Bitcoins, pero yo no soy el usuario de Fondeadora, yo soy alguien entre toda la masa de usuarios de Fondeadora, entonces es qué es lo que el usuario realmente está priorizando. Haces tu user research y te das cuenta de que lo que la gente quiere es hacer depósitos en efectivo y tal vez no es shiny como ser el primer banco de cripto de México, pero es lo que tus usuarios quieren y entonces vas a agregar valor a tus usuarios, como dicen, make products that users love because VCs love products that users love.

Si pueden hacer algo de user research para empezar a pulir tu product-market fit y tener claro sobre qué segmento le vas a pegar, ya estás. Si te sobra un poquito de budget, métele a brand y por ahí vas, pero si tienes chance de hacer ese user research inicial y realmente acercarte a tus usuarios, va a ser muy beneficioso.

Artemio: 100%, aquí somos partidarios de prototipar y probar y probar, y realmente tú podrás hacer todas las búsquedas que quieras en internet, buscar reportes respecto a cómo se comporta la sociedad, pero es hasta que hablas con tus usuarios y es hasta que realmente empiezas a investigar respecto a ellos y al problema que tienen que terminas de comenzar a aterrizar y a entender lo que sea que pretendas que haga.

Muchas veces llegan emprendedores que van a servir a restauranteros por una idea de una app que tienen y siempre les decimos que, en un inicio, de nomás estar hablando y pegado a este usuario, vas a empezar a detectar patrones que, de otra manera, no, y vas a empezar a decir “claro, los restauranteros de X segmento todos se parecen en esto, los restauranteros veganos, todos, parece chiste, pero tienen esto”. Y esto sólo lo consigues en medida que estás cerca del usuario.

¿Cuáles son los retos más grandes de Abdala en los próximos años?

Artemio: Abdala, ha sido una excelente conversación, la hemos pasado súper bien aquí platicando contigo, lastimosamente estamos llegando a la última pregunta. Esta gira en torno a tu futuro, en este momento tienes un campo abierto para tomar decisiones. Cuéntanos un poquito ¿hacia dónde vas, qué te quita el sueño, qué depara para ti?

Abdala: Ahorita estoy trabajando en otro proyecto, después les platicaré, todavía no puedo platicarles en qué estoy trabajando. Pero ¿qué me quita el sueño? Hay dos cosas principales. Una es algo que, seguramente, a muchos ahorita nos está quitando el sueño, que es el tema de la economía general, cómo está pasando, cómo se ven los mercados, cómo se traduce eso a los fondos que hay en los fondos de capital y cómo es que eso, a su vez, presiona a los fondos de capital para presionar a los boards y cómo eso se traduce a la continuidad de esta industria de las startups entendiendo que nosotros, como startups, dependemos de este capital de venture capital y entiendo que, por el estado general de la economía, se va a volver un poquito más complicado sino es que ya se está volviendo un poquito más complicado. Eso en términos generales me preocupa un poquito, no me quita tanto el sueño porque, a final de cuentas, esta situación no significa que los fondos de capital van a dejar de invertir, no van a dejar de invertir porque ese es su negocio, simplemente van a cambiar la manera en la cual deciden en dónde alocar su capital, ya no van a ser plays de alto crecimiento de un millón de usuarios y luego vemos cómo lo rentabilizamos, ya no va a ser tan fácil que levantes dinero con un deck y ese tipo de cosas; sin embargo, si tienes un modelo de negocios que es redituable, tienes claridad en cómo vas a agregar valor al usuario y cómo es que eso, a futuro, se va a traducir en una ecuación de negocios sólida que te va a entregar los returns que buscas, entonces todavía va a haber dinero para quienes hagan eso. Pero lo que sí es claro es que no vas a tener la misma facilidad con la que estabas levantando dinero el año pasado.

Por otro lado, clavándonos en growth un poquito, todo este tema de la atribución estamos viendo a penas el principio de lo que es el fin de la era actual de atribución, co la salida de iOS 14 en abril del año pasado que viene y revienta la atribución de usuario a usuario y ya no es determinística sino que se vuelve probabilística viene a complicar las cosas.

En mi experiencia, Facebook, al día de hoy, no ha podido levantarse en cuanto a su performance después de este cambio por cómo estaba construida su plataforma, y lo que me preocupa un poquito es que sería muy tonto pensar que Google no va a hacer algo similar en el futuro. Al final, lo que están haciendo es cerrar sus ecosistemas para que inviertas tú como anunciante en el ecosistema puro de iOS, inviertas tú como anunciante en el ecosistema puro de Android y ¿cómo lo van a lograr? Teniendo ellos el final source of truth, que es el ID del usuario, que, dependiendo de la interacción que tengas con ellos, te lo van a soltar o no. Entonces todo lo que ahorita hablamos no tiene sentido, pero todo este tema de tracking plan y atribuciones se va a volver mucho más complicado porque no vas a poder poner paint points a cada usuario, en qué momento o en qué, eso me preocupa un poquito porque, a final de cuentas, no es algo que no podamos agregar, we’ll figure it out, pero va a involucrar redefinir la manera en la cual estás atribuyendo, no va a ser tan straightforward, esa parte va a ser muchísimo más limpia.

Y, finalmente, lo último que me preocupa hablando un poco del mundo tech en México es el tema de la regulación. No soy muy de política y eso, pero el tema de la regulación es importante, me pasó hace poquito con un proyecto de fintech en el que estaba trabajando y que tiene que ver con inversiones donde existe una reforma de fintech aquí en México que lo que busca es contener esta nueva innovación para poderla regular, pero no está pensada en innovar, entonces tú quieres sacar un producto de inversiones mañana y, bajo la regulación de México, vas a tener que tener una entrevista cara a cara con la persona y le vas a pedir a ese usuario que la regulación te pide que te pide con su firma autógrafa física, documentos físicos, para poder abrir la cuenta.

Artemio: Nos contó la gente de 100 Ladrillos que ellos traían todo un sistema para hacer inversiones con blockchain para tener ahí todo el papeleo y toda la parte de documentación y transparencia pero que la Ley Fintech les exigía que la gente les tenía que firmar a mano.

Abdala: Exacto, entonces o acabas yendo a Estados Unidos para brincarte la regulación porque, aunque allá es más agresiva, allá sí están propiciando la innovación, te piden más cosas pero te permiten más cosas. Sí me gustaría ver que las cosas en regulación cambien un poquito, que realmente como país impulsemos la innovación tecnológica y que no nos dé miedo esta innovación tecnológica que podamos producir desde esta nación.

Artemio: Ahí lo tienen, estoy completamente de acuerdo. Un principio de microeconomía es que hay muy pocas cosas que pueden echar abajo un mercado y una de ellas son las regulaciones, cuando precisamente ponen topes más que barreras para evitar el abuso, la explotación o lo que sea, son topes o cosas que detienen la innovación.

Abdala, muchísimas gracias por esta conversación. Le recuerdo a toda la gente que nos está escuchando, primero que nada, que tienen que ir a nuestro canal de Youtube a vernos en nuestro nuevo súper set y, segundo que todo, en cuandoelriosuena.com ustedes pueden encontrar el call to action de nuestra newsletter y, si se suscriben, prometemos notificarles cada que tengamos un capítulo nuevo.

Muchas gracias por quedarse hasta el final, les agradecemos con el corazón en mano y esperamos vernos a la próxima. ¡Hasta luego!