cómo escalar un departamento de People

Artemio: Hola ¿Qué tal? Bienvenidos a todos a una edición más de Cuando El Río Suena. Una edición bastante peculiar y podría decirse histórica, ya que por primera vez me encuentro solo en este espacio sin mi co host Rodrigo Salmerón, a quien extraño mucho, resulta que está en un viaje a Japón y estamos teniendo problemas técnicos, ya nos comió el tiempo y tenemos que empezar este capítulo para que la cosa no se detenga. El día de hoy tenemos de invitada a Alicia Ortiz, quien es Head Of People and Culture en Beek ¿Cómo estás, Alicia?

Alicia: ¡Hola Artemio! Muy bien, muy bien, muchas gracias, feliz, feliz de estar con ustedes. Lástima que no se pudo conectar Rodrigo, pero desde aquí le mandamos un saludo y un abrazo.

Artemio: Sí, caray. Todavía ni porque está haciendo el esfuerzo de que en Japón es de madrugada, se va a conectar y nada.

Alicia: Pobre, no pasa nada.

Artemio: Sí, ni modo, será la próxima pero eso es una buena excusa para tenerte en el espacio en el futuro.

Alicia: Perfecto.

Cuéntanos el pitch de elevador de Beek

Artemio: Bueno, Alicia, cuéntanos, nosotros conocemos Beek, ya le echamos una buena stalkeada a qué es lo que hacen y cómo ofrecen valor al mercado pero para tener a todos en la misma página ¿Podrías contarnos cuál es su pitch de elevador?

Alicia: Seguro, mira Beek lo que busca es transformada en Latinoamérica a través de los formatos en audio. Entonces, lo que hacemos tal cual es creamos un market place que tiene, por un lado subscribers, como tú, como yo, que quieren aprender, Beek lo que busca es generar y aportar conocimiento. Buscamos gente, nuestros usuarios son personas que quieren aprender.

Por el otro lado, tenemos el contenido y el contenido viene en dos formatos, uno es libros tradicionales, Auudiolibros Tradicionales es una plataforma de audiolibros o de contenido en audio, y ese contenido, esos publishers tradicionales son títulos, autores, etcétera que le ofrecemos a nuestros usuarios.

Pero hay un formato bastante interesante que son justo los Creadores de Contenido. A raíz de la pandemia arrancó este boom del creator economy, donde salieron muchísimas personas a aportar a través de las redes sociales su contenido. Y aquí tenemos verticales rarísimas, tienes de parenty: crianza, maternidad, etcétera. Wellness: nutrición, emprendimiento, criptomonedas, psicología, espiritualidad. Son estos creadores que llaman a ya tienen su audiencia fuera de Beek, ya tienen canales, ya monetizan a través de talleres o libros. Justo los buscamos porque su contenido aporta valor y los invitamos a Beek a construir un audiolibro en conjunto. Estos audiolibros alrededor de 20 - 45 minutos, son más cortos que un libro tradicional, pero es lo que nuestra audiencia, nuestros subscribers buscan, contenido muy corto que puedan escuchar mientras están lavando trastes, haciendo ejercicio, en el tráfico, paseando la carreola, paseando al perro, como quieras, pero te ayuda a ti como usuario de resolver un problema.

Por ejemplo, en mi caso, yo soy mamá, entonces mientras estoy en el parque quiero aprender algo que me haga mejor Head of People ¿Dónde encuentro contenido? En Beek está un libro tradicional que habla de. Pero también soy mamá y quiero aprender algo que me ayude a cómo criar mejor a mi bebé o cómo educarlo mejor, pues hay una creadora de contenido que habla sobre criar, mientras estoy en el parque puedo escuchar, mientras estoy cocinando puedo escuchar.

Eso es Beek, al final lo que queremos es transformar Latinoamérica a través de un buen contenido. Ya me fui del pitch de elevador, llegué al piso como siempre.

Artemio: Era era un edificio muy grande, pero creo que está perfecto y este posicionamiento es bien interesante porque muchos podrían creer o irse con la finta de que ustedes solo hacen audiolibros, pero realmente están abarcando todo el espectro, podríamos llamarle enseñanza a través de audio ¿No?

Alicia: Sí, claro.

Artemio: OK, muy bien.

Alicia: Sí, sí, correcto.

¿Cómo es tu posición como Head of People?, ¿Cómo luce el día a día en tu vida?

Artemio: Y tu, como su Head of People ¿Cómo luce tu día a día trabajando ahí?, ¿Qué es lo que haces regularmente?

Alicia: Mira, Beek es una empresa de 50 personas, prácticamente somos un startup, es una post series A company. La verdad es una etapa padrísima, digamos que ya no es tan early stage, pero sigue en esa parte final de etapa de emprendimiento y estamos comenzando a crecer en escalamiento de producto, volumen de usuarios, etcétera.

Entonces Beek no tenía un Head of People hasta hace prácticamente 14 meses, un poquito alrededor de año y cachito, y a mí lo que me ha tocado es construir esas bases ¿Cómo pasas de un equipo de 20 personas, 15 personas a un equipo de 50 que es hoy? y ¿Cómo lo preparamos a ser un equipo de 100? Por eso en mi día a día se ve tal cual revisando procesos haciendo entrevistas de contratación, de reclutamiento, preparado un onboarding, platicando con la gente dentro del equipo, es una cultura 100% remota entonces no tenemos oficinas, tenemos un estudio donde se graba nuestro contenido aquí en Ciudad de México, pero todos están en toda Latinoamérica, la mayoría está en México país, tenemos 35 personas en México, pero por todos lados: Mérida, Monterrey, Chihuahua, Los Cabos, Oaxaca, hay una parte en Ciudad de México, Puebla y Guadalajara. Alrededor de 15 personas en Latinoamérica.

Artemio: Okay

Alicia: Tenemos una persona en Estados Unidos y otra persona en España, entonces ¿Cómo dentro de esa cultura remota? Es decir, con integraciones puedes generar un equipo, puedes generar convivencia y eso es parte de mi día a día: generar convivencia, generar espacios abiertos para que la gente pueda platicar, empezar a construir performance reviews, career paths. Entonces bueno, ha sido la construcción del área de People.

Artemio: Wow, la verdad es que creo que pocas personas que apenas están arrancando su negocio o que no han tenido la experiencia previa de echar a andar uno no se dan cuenta de la cantidad de trabajo, tiempo, horas que van a tener que dedicar a justo todas estas labores que mencionas como procesos de contratación, onbordear gente, hacerle sus career paths, lidiar con cualquier cosa que pueda surgir que no tenga que ver ni con cosas técnicas, ni con cosas del negocio. Híjole, este año nosotros hemos contratado a… ni siquiera tantos, porque no somos una startup escalando, pero como a cinco perfiles. De esos cinco perfiles, cuatro me los he tenido que echar yo todo el proceso de contratación y seguimos esta filosofía de “Hire slow, fire fast” e híjole, ya estoy cansado de tener reuniones, entrevistas y filtros.

Alicia: Claro.

Artemio: Uno tras otro.

Alicia: Porque es un funnel, al final es un funnel de adquisición, sí, sí.

Artemio: Claro, 100%.

Alicia: El volumen de arriba es muy grande.

¿Qué es el fit cultural para Beek?

Artemio: Alicia, cuéntame ¿Qué es lo que están buscando ahí en Beek?, ¿Qué es para ustedes un fit cultural?

Alicia: Mira, tenemos… la verdad lo que buscamos es que la gente conecte con esa misión que tiene Beek, de transformar a Latinoamérica. Buscamos personas o gente que quiera estar dentro de un proyecto de impacto, que no vengo un poco como… buscamos… Tenemos aquí una frase, “Mercenary vs Missionary” en español es “Mercenario contra misionero”, o “Visionario”, eso lo vemos no solo en Beek en talento, sino en también en otras áreas, pero un poco aplica en eso.

Cuando tienes a alguien que quiere el puesto porque va a ganar mejor, porque… si es importante y si es parte de, pero solo porque es parte de su crecimiento profesional, y no conecta con la visión y misión sino le da igual si está en Beek, si está en otra startup o si está en un corporativo, pues no es alguien que queramos dentro del equipo porque mañana alguien le ofrece más billetes y se va a ir.

Artemio: Claro.

Alicia: Nos va a a ganar a billetazos tal cual. Lo que buscamos es gente que conecte con esa visión que tiene Beek, que quiera generar un impacto a través del contenido, a través de la educación.

Y en concreto buscamos cuatro valores: Si es alguien que juega en equipo, si es Beeks team first. Si **es un animal, que para nosotros es alguien que tiene garra, si puede ir por más, si es súper apasionado, si tiene algo que en la pasión en la vida también. Luego el tema de los usuarios, sacar el mejor potencial del usuario, para mí el usuario en people es el empleado ¿Cómo yo saco el mejor potencial de los empleados? Pero para el de diseño, su usuario es el usuario final, entonces ¿Cómo genera o busca explotar este potencial? Esta parte de desbloquear los potenciales es importante.

Y luego, como somos una empresa de contenido ¿Qué tan buen storytelling tenemos? Y aquí da igual si es un desarrollador o si es el que hace los guiones, el storyteller. Aquí todos necesitamos desarrollar ese skill de cómo creamos o cómo contamos buenas historias de nuestro trabajo, porque como somos una cultura remota, a veces hay que presentar proyectos, hay que cambiar estrategia, hay que re alinearnos y es muy difícil cuando tienes a alguien que te dice sí o no. No, es “A ver, argumenta, cuéntame la historia del porqué vamos a cambiar la estrategia”, “Cuéntame la historia de cómo va tu performance ejecutivo” Todos tenemos que tener este desarrollo de contar buenas historias o ser buenos storytellers.

Al final, el último es que todos queramos transformarnos también, ser una mejor versión.

Culturalmente hablando sí buscamos que las personas que estén dentro del equipo vivan estos cinco valores y quien se vaya a sumar, tenga rasgos que puedan guiarnos en “Mira, cumple o tiene potencial en estos grandes valores para Beek”.

Artemio: Entiendo. Tratando de hondear en uno de estos puntos, el de desbloquear potenciales, creo que al final, desde la perspectiva de manager eso es el mayor valor que le puedes dar a un empleado, hacerlo ver que puede, más empujarlo y pavimentar un poco este camino para que esa persona corra. ¿Cómo lo hacen ustedes?, ¿Tienen algún tipo de pasos que van siguiendo? o ¿Identifican ciertas fortalezas y debilidades?, ¿En cuál de las dos se concentran?, ¿Cómo llevan a cabo eso ya en el día a día?

Alicia: Mira, desde people nos toca darle al manager las herramientas para que desbloquee el potencial. Uno que lo detecta y todo.

Hemos construido los career paths de Beek, que todos los roles, todos los equipos tienen un path. Esos viene desde people, en people hacemos el benchmark, cómo crecen los niveles, a nivel habilidades, competencias, salario, ¿Qué se necesita dentro de cada nivel?

Ya mapeando esos niveles, mapeamos a todo el equipo donde estaba de acuerdo a los niveles y de acuerdo a los equipos, es distinto los skills de alguien de producto a los skills de alguien de finanzas. Se customizaron los career paths y se los dimos a los managers, dijimos “A ver, aquí está tu equipo, está en estos niveles, en compensación, en skills y tal ¿Tu donde los ves?” Fueron conversaciones de calibración.

Al final fue: “A ver, de esta persona que es un nivel entry que para unos es un L3 ¿Cómo lo vas a llevar? o ¿Qué potencial tienes para llevarlo y escalarlo al siguiente nivel? y ¿En cuánto tiempo? El manager a través de esas conversaciones ya tiene claro el potencial que tiene su equipo.

Fíjate que de ahí salieron findings interesantes, había personas que decían “Ya se topó” o “Ya no da”, o “¿Sabes qué? ya él lo que necesita es otra cosa y otros retos afuera” Han salido cosas interesantes, desde tener que sacar gente a través de ese mapeo hasta decir “Oye, mira, esta persona tiene un potencial enorme, no lo habíamos descubierto, está mal calibrada. Él ya puede ser un líder, puede estar en un lead role”

La verdad es darle las herramientas al manager, tener llamadas de calibración y el manager a través de los performance reviews que son trimestrales, va pudiendo desbloquear esto. Cada trimestre el manager revisa con la gente “Mira, aquí está tu career path ¿Cómo te has sentido?, este ha sido tu avance, tus achievements, tu improvement y cómo vamos construyendo hacia el siguiente nivel”

Artemio: Okay, entiendo. Está buenísimo, la verdad es que estas reuniones trimestrales que tienen manager y empleado, si no existen de manera estructurada o así ya calendarizada justo como lo pones, es bien fácil que no exista nunca un espacio seguro para que el empleado pueda decir “Oye, no me late esto, o tal vez esto podrías hacerlo mejor, o incluso estoy pensando en buscar otra cosa” Si no tienes este espacio se puede guardar la cosa y de repente explotar o no jalar.

Alicia: Sí, sí, ayuda. Pero para eso también necesitas que haya one to one, no solo es llegar a esa trimestral, sino a través de cada semana o cada 15 días, semanas en las que se tiene conversaciones de este tipo, la safe zone con el equipo, con su reporte y eso va construyendo y al final ya el performance se estructura, se documenta. Pero sí, sí es importante crear estos espacios.

¿Cuál ha sido tu mayor lección llevando el departamento de People?

Artemio: Alicia ¿Cuál ha sido tu mayor lección llevando el departamento de People? Y tal vez a lo largo de tu carrera, porque también recuerdo mucho de tu perfil que tienes una experiencia amplia y al mismo tiempo decíamos: “Bueno, siempre ha estado lidiando con gente, pero no perse como Head of People, es como hasta Beek ya que tiene este rol, pero antes medio por ahí iba”, entonces sí, en todo este tiempo ¿Cuál dirías tú que es la lección más grande que te has llevado? y particularmente en esta área que es el RH - People.

Alicia: Sí, hoy digamos que acabé, pero entrecomillas acabé porque sé que mañana podemos evolucionar. Estoy en people porque creo que la lección que más me ha marcado y desde que estaba en Endeavor y luego como Chief of Staff de todo lo que no tuviera un espacio u orden en el Kubo, luego Santander y tal. Yo me he dado cuenta que da igual el área en la que estés, el problema siempre, o más que el problema, la cuestión a resolver, siempre es un tema de gente, da igual el área, puedes estar siendo Mobile Engineering en IOS o Android, en algo muy concreto, pero si no tienes a la gente adecuada, si la gente no está motivada, si ese desarrollador está quemado, con un turbo burnout porque el manager lo está súper explotando, ese problema no es el departamento, no es que no sepa hacer el código, no es que no sepa hacer… no sé deployments, el problema es un problema de management, problema de gente, no de motivación. Eso pasa con finance, con Compliance, a mí **eso siempre ha sido un hilo conductor que he tenido como bien definido. Al final la situación a resolver, da igual el área, es un tema de persona, es un tema de gente, de tener a la gente adecuada, tener a la gente motivada.

Tal cual a veces no es el momento de esa persona en ese stage, hay que ayudarla a salir y encontrar su potencial fuera. Siempre tuve esa espinita, en Beek se me presentó esta oportunidad y platicando con Pamela un poco en la speech de Beek, lo que requería es cierto proceso o creación del área de people, sabiendo que mi perfil puede abarcar otras cosas, y eso es lo que esperamos: “Mañana me aviento a support, pues venga. Mañana me aviento a legal, pues hago legal” Mi perfil también es muy volátil para este stage y es algo que me apasiona mucho.

Este stage post series A hay empresas que ya están probadas, ya está el MVP, ya está el mercado, empiezan a despegar y escalar, ahí es donde me encanta entrar y ayudar, esa parte me me apasiona. En Kubo yo llegué siendo el empleado número 15 y salí dejando la empresa después de siete años y salí dejando la empresa con 250 empleados, mejor estructurada, ese stage de brincar, me gusta, me gusta mucho y ahí es donde puedo aportar.

Artemio: Entiendo, entiendo. Y es una posición bien compleja, es genuinamente un problema que hay que como que ir resolviendo el cubo de Rubik porque tú tienes cierto número de empleados, cierto número de todo, de tus KPIs, de toda tu empresa tiene, está en un escenario muy específico, recibe una ronda de inversión que las series A tienden a ser ya unos buenos millones de dólares, sino es que decenas o hasta centenas, luego millones de dólares y tienes que crecer de una manera acelerada, y esto que mencionas de que siempre el problema es la gente, me recuerda mucho a… Nosotros aquí, luego agarramos temporadas e invitamos a muchos de una misma posición, mucho CEOs, mucho CTOs, justo vamos saliendo de una que fue puros Head Of People y tú estás tal vez entre ellas, pero algo que nos pasó cuando hablábamos con CTOs, nosotros tratando de entender cuáles son las mejores prácticas al momento de liderar equipos de desarrollo y cómo trabajan los mejores equipos de desarrollo, siempre nos íbamos un poco por el lado técnico, cómo están construyendo esto que están conectando, cuáles son los problemas o no que ustedes se enfrentan. Y un patrón que identificamos en estos líderes de desarrollo que nos abrió los ojos verdaderamente es que decían lo mismo que tú: “La verdad es que a mí el problema técnico no es uno que me quita el sueño o que yo considere que es fundamentalmente un problema, más bien es la armada del equipo y que ese equipo esté rindiendo bien, que se puedan comunicar bien entre ellos” Me quedo mucho con una frase que nos dio José Donato de una empresa que se llama Cobre, que nos dijo “El problema no son los cables que vas a conectar, es la gente que va a conectar esos cables” y como dices se pasa a todos los departamentos, es un tema súper importante.

Alicia: Mira, ya que llegue IA y se pongan a operar empresas a través de ella, yo creo que ya será otra cosa, pero hoy sí, hoy el mundo, todos a través de.

¿Cuáles son los rituales más importantes en Beek como organización?

Artemio: 100%. Y Alicia, justo hemos hablado con varias personas líderes de todo tipo, nos hemos dado cuenta que particularmente en las empresas remotas, justo también como ustedes, los rituales se vuelven muy importantes, nosotros acá también remotos tenemos varios, todos los días nos damos el buen día, los miércoles nos compartimos una canción, los viernes mandamos fotos de nuestros perritos, cada día se mandan un daily, hay varias cosas, juntas mensuales… en fin, que son rituales que hemos desarrollado para tanto conectarnos como para reportar que estamos haciendo a la empresa ¿Cuáles son los más importantes ahí en Beek como organización?, ¿En qué se concentran en esta materia?

Alicia: Mira, ahí yo te voy a decir como básico slack, para nosotros es nuestra oficina, es como si tienes que llegar a trabajar en un lugar, llegas a slack abre tus mensajes, es como tu oficina y todo pasa en slack. Fíjate que por lo general no tenemos, a no ser que tengas comunicación externa, el mail por lo general, siempre es para externos. Pero toda la comunicación interna pasamos en slack. Un poco el otro día, platicado con unos amigos decíamos “Oye, pero es que slack pero hay algunas cosas que sí por mail, tienes que ser más formal” Sí y es real, sobre todo en people, que hay que hacer algunas firmas y tal, pero si todos tu slack está bien armado, tienes canales para dar visibilidad.

Nosotros usamos mucho los PPPs, que son process, problems and planning. Process, problems and planning, tenemos canales de PPPs, es decir, PPPs de creadores de este proyecto, PPPs de reclutamiento, tienes a las personas adecuadas de reclutamiento en ese canal y yo voy poniendo el stage de cómo van los roles, cómo van los avances, ya la gente sabe cómo va el rol. Además tengo un chat en el High Manager, tengo un canal donde mando perfiles.

Entonces, si tienes bien arreglado tu canal de comunicación y bien centrado en Slack, eso está bien, yo creo que es algo bastante esencial.

Así ya rituales como tal, tenemos un all hands cada 15 días, hoy nos vienen bien y los all hands, yo los he visto dividir cada mes, a veces cada trimestre, en otros lados eran cada semana, aquí lo que ha funcionado es que migramos de cada semana a cada quincena. Eventualmente, yo estoy segura que miraremos a cada mes, pero hoy cada 15 día nos funciona y nos da cierta visibilidad. Ese es un momento importante donde está toda la empresa.

Hemos pasado por Gil, que también ha estado en toda la empresa, donde se presentan, ideas creadores, ideas de usuarios. Tenemos reuniones del equipo de líderes 15 días bien y puntual. Cada semana todos los lunes, todos los equipos arrancan con un sinc, cada quien tiene sus propios sync; en people, no solo people, sino, lo vemos como un company off, está Finance, Legal, People, arrancamos con un sinc semanal donde están los proyectos, cómo va el estatus, y luego tenemos los heads una reunión con Pamela, vamos pasando la información, a lo mejor a veces pueden parecer muchas pero para lo que nos sirve es para alinear. Los weeklys al inicio, por lo general eran al final de la semana, en viernes, un retrospective de la semana, hay gente que en el inter tienen reuniones de calibración, sobre todo tecnología o producto que sí van teniendo más los Stand ups, etcétera, pero un equipo tradicional tienen sync cada semana, retrospective los viernes para cerrar la semana y a nivel compañía, los all hands, cada 15 días.

Es muy sencillo, la verdad, no hay tanta complejidad, pero te diría que pasa lo divertido y la magia en los canales. Tenemos un canal de Team Introductions, cada vez que llega alguien nuevo, sube su intro, en ese canal hay puras intros y no están mezcladas con un canal general donde “Hola, ya llegó fulanito” y es “Ah bueno ¿Pero alguien tiene este archivo?” No se pierde, el orden de los canales de slack es lo que hace la diferencia: Team introductions, tenemos otro que es feed office y ahí se ponen todos los outs of office, todos los “Voy a estar fuera porque tengo doctor” o porque tal, ya la gente sabe que si estás buscando a alguien y no marcó su calendario, te metes a feed office y te sale “Mira, tuvo un problema urgente, fue al veterinario”

El orden que tienes en los canales es muy importante, por lo general cada canal, como un tip, va ligado a un gran fin. Por ejemplo los feeds son para poner notas: team introductions, team announcements, feed people, feed office. Los projects, es decir, hashtag arranca con “project” es un proyecto a integrarse, como proyecto de board side, proyecto de meeting, proyecto de budget 2023, proyecto de financial review, en fin, son más proyectos. Tenemos otra nomenclatura que son los PPP´s, si tu canal arranca con hashtag “PPP” y sobre lo que vas a hablar en process, problems and planning, sobre lo que vas a hablar.

Sí creo que ayuda mucho el orden de los canales.

Artemio: Muchísimo, muchísimo. De hecho, yo creo que en las empresas remotas, si no tienes bien esta estructura de software, de entrada la comunicación en Slack, el Project Management en Monday, Notion, lo que sea que tú quieras usar, pero un buen sistema de delegar estos tasks y en general un pequeño, nosotros llamamos el onboarding de software, que es “Aquí va a estar esto, esto lo vas a usar para esto, esto para esta otra cosa” Si no tienes eso, pues sí se te van a perder demasiadas personas y particularmente cuando ya están creciendo como ustedes, todo eso tiene que estar en orden, porque si no ni me imagino el problema de comunicación y de cosas que se enviaron por quién sabe dónde o cero control.

Cuéntanos 3 errores que no puede cometer el departamento de People de cualquier empresa

Artemio: Alicia, estamos llegando ya casi al intermedio de este programa. Antes de irnos, cuéntanos, ¿Cuáles son 3 errores que no puede comprometer el departamento de People de cualquier empresa? Para los emprendedores que nos están escuchando.

Alicia: Buenísimo, a ver, tres clarísimos y súper puntuales.

Ver IDs y no personas, un error importante y garrafal es cuando dices: “Este es el empleado número 154” o “Este es el empleado de esta posición”. No, son personas, es Artemio y hace esto, ver personas eso es algo importantísimo, no ver IDs o números de empleados.

El segundo error, y que tampoco se puede cometer es no construir canales de comunicación como safe zone entre el empleado y el equipo de people. Muchas veces lo que la gente quiere es hablar o que se le escuche, que no sea el manager, que no sea un director, que no sea su peer, que no sea en alguien así, necesita un espacio para decir lo que le preocupa, decir cómo se siente, decir cómo se ve o lo que sea. People tiene que generar estas safe zones de conversación con los empleados. A mí me me buscan constantemente, cada semana tengo una o dos conversaciones de: “Oye ¿puedo platicar contigo?” Abrimos foro, todo es confidencial y ya.

La gente necesita estos espacios de hablar, entonces hay que crearlos y si no se crean, es un error importante.

Y por último, people, un error que tiende a pasar, es que a veces people está relegado, a veces está dentro de finance o a veces está dentro de operaciones, o a veces está… o no hay un head de people pero **hay people manager o Analyst que lleva people , eso es un error importante porque people es una pieza fundamental en la estrategia de la empresa.

Muchas veces el CEO o Founder dice “Bueno, People nunca va a entender el negocio”, pues entonces trae un Head que te entienda el negocio, vamos a buscar un People que entienda el negocio porque tienes que subir a la reunión, tienes que subirte a las conversaciones porque va a aportar estos insights a nivel persona y te va a aportar insights a nivel negocio. No tener a People en un asiento estratégico de leadership team, eso es un error, si hay que tenerlo ahí muy, muy detectado.

Artemio: ¿Y en qué momento…? (Bonus question antes de irnos) ¿En qué momento es necesaria, o más bien, ya fundamental esta posición? Viendo el camino natural de cualquier emprendedor, donde tú arrancas con una idea, empieza a generar tracción, de repente necesitas un poco de ayuda. ¿Es a partir del quinto empleado, del décimo? Digo, depende.

Alicia: Depende mucho, pero yo lo que he visto es cuando ya pasaste el empleado número 25. Del empleado 1 al 25, siempre un founder o el CEO puede manejar todavía estos temas o no le quitan tanto tiempo. Ya que empiezas a brincar el umbral del 1 al 25 ahí ya empiezan a haber problemas importantes, sobretodo si tu plan es seguir creciendo porque no te va a dar tiempo, no te va a dar tiempo los temas de people, los temas estratégicos o si estás levantando. Cuando brincas este empleado número 20 y hay proyección de crecimiento hay que traer a alguien de people.

Ahí es donde tienes que ver el tema de probar, es de: “Bueno, me traigo a un Senior con mucha experiencia, me traigo algo muy Junior” y eso es probar. Depende mucho de la persona y el expertise del founder, qué tan fuerte se siente en esos temas, igual muy fuerte, muy people orienter, a lo mejor puede tener a alguien que sea como un people manager que le reporta a él, pero va a operar. Pero sí es alguien que no entiende de people y es más, dice: “Por favor a mí no me traigan tema de people porque me desmayo, prefiero estar enfocado en la estrategia” Entonces si tráete a alguien con seniority en people para que pueda tomar todo y no tenga necesidad.

Artemio: Claro.

Alicia: Ahí depende, pero yo creo que el 20 - 25 ya es un momento de: “A ver, hay que traer a alguien que opere”.

Artemio: Okay, fenomenal. Creo que es un gran número y un granito de crecimiento de cualquier persona, y digo, si lo necesitas antes, pues tú mismo te darás cuenta de qué tanto lastre de trabajo está representando o qué tan emocionante también porque puede que ahí encuentres una pasión.

Alicia: Claro.

Intermedio

Artemio: Vámonos al intermedio de este programa. Le recuerdo toda la gente que nos está escuchando que en cuandoelriosuena.com ustedes pueden suscribirse a la newsletter de este espacio y recibir una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo. Vayan a registrarse, es completamente gratis y prometemos también no molestarlos a menos que sean cosas muy importantes como nuestra conferencia anual Latam Startup, esta también es gratis, ya están abiertos los registros y lo pueden hacer en latamstartup.club, ese es el URL, llatamstartup.club. Igual le pediremos a los editores que lo pongan por aquí en algún lugar, pero vayan a latamstartup.club, es gratis y nada, ya estamos por anunciar quienes nos acompañarán este año, regresamos.

¿Cómo funcionan las stock options / ESOP en Beek? ¿Puedes de pasada darnos un 101 sobre lo que es un ESOP?

Artemio: Estamos de regreso en el capítulo con Alicia Ortiz, Head of People and Culture de Beek. Esta introducción a la segunda parte la estaría haciendo Rodrigo Salmerón si estuviera en el programa de hoy, pero este es un gran momento para decirle que lo extraño mucho y que hizo falta en esta ocasión.

Pero volviendo a nuestra conversación, Alicia, vimos entre, me parece que fue tu descripción de LinkedIn de las cosas que habías logrado ya para Beek en la descripción que redactaste de tu chamba, ahí vimos que tú diseñaste el programa de ESOPs o de stock options me parece o que lo implementaste, ahorita me corriges si estoy mal o no, pero queríamos preguntarte ¿Cómo funcionan las stock options o esta parte de las ESOP en Beek? También si puedes darnos un one to one respecto al tema, porque ahí estamos un poco verdes y de paso también para todos los escuchas que están pendientes de este tipo de cosas.

Alicia: Sí, claro, a ver, es un tema muy complejo. En Beek no me tocó diseñarlo, eso ya estaba cuando yo llegué. La verdad un stock options es algo ya muy estandarizado, es algo que si tienes investors en Estados Unidos y quieres implementar un plan de acciones para los empleados, ya está, la estructura es igual en todos lados y es la misma que traen todas las startups a nivel internacional, ya cuando cambias a empresa pública, ahí hay unos giros que vamos a platicar, pero bueno, eso me ha tocado correrlo hoy en Beek.

En Kuboo me tocó crear un sistema de acciones, de opciones, que también vamos a platicar la diferencia y ahí sí cambia un poquito.

Pero que es un ESOP, es un Employee Stock Option Plan, es un plan de acciones, Plan de Opciones (Option Plan) para el empleado.

Aquí vamos a ver la diferencia entre una opción y una acción. Estos planes funcionan cuando un founder o un emprendedor quiere darle un cachito de su empresa a los empleados para que se sientan owners.

De entrada el emprendedor tiene que estar consciente de compartir un cachito de pastel, que muchas veces eso cuesta, si ya de por sí el entrenador tenía un 100% y cuando va teniendo investors, ellos se van comiendo su cachito de pastel, y se queda con el 50 + 1 o el 60% de la empresa y en una nueva ronda se va a diluir más, y más, y más, el emprendedor tiene que ser consciente de que al momento de invitar a inversionistas él va a acabar con un cachito chiquito del pastel, pero el es que ese cachito valga muchísimo más en lo que vale hoy en un futuro y entonces puede hacer un cachote.

Con el stock option plan pasa es lo mismo, se les asigna dentro de ese pastel una rebanada para los empleados, es un pull de acciones, un paquete, es una bolsa de acciones que están ahí para los empleados.

¿Cómo funciona este plan en en las startups? Esas acciones no son líquidas y no son del empleado ¿Qué son? Opciones a compra de acción ¿Qué se le da al empleado? Se le da una opción a que compre una acción. Imagínate que tú repartirás acciones literal líquidas, uno, la carga administrativa es grandísima, está subiendo a la asamblea por todos los empleados. Además, esto como funciona siempre es que tiene que estar controlado, este pull tiene ciertos candados en cierta participación, no puedes tener a alguien externo en un board meeting, están controladas, no tienen voz y votos, ahí hay ciertas cláusulas, son muy limitativas en temas de ejercer estos poderes de acción.

En este pull hay varios formatos, el emprendedor dice: “No, yo los voy a dar como bonos y a ciertos roles, el equipo directivo tiene, además de su compensación mensual, de su compensación anual, va a tener un bono cada tres meses o cada año con un paquetito de las stocks” Eso puede pasar.

Pero hay startups como Beek que todos los empleados tienen acceso a estas opciones ¿Cómo funciona? vamos a hablar más de este caso. ¿Cómo funciona esto? Todos los roles, y esto lo pactas o lo hablas con tu board, aquí es importante que tengas un despacho corporativo que te maneje estos temas, no puedo estar tan solito ni con tu persona legal, creo que es demasiado complejo y sí es importante tener estos terceros que te corren en los paquetes de acción.

Artemio: Claro, esto todavía no es labor de Chat GPT.

Alicia: No, no, todavía no, hay muchos despachos en Estados Unidos que corren estos servicios o a lo mejor tu fondo de inversionistas te dice: “Oye, el tema de stock options para empleados, trabájalo con este despacho, ahí vas viendo”

Pero como funciona es, nosotros lo que presentamos es: Todos los empleados van a tener options de entrada ¿Cómo te aseguras que es equitativo el reparto de opciones? Uno, que tu bolsa sea grande, y vas viendo cómo te la vas comiendo. Dos, cada empleado que entra o cada empleado que está en Beek, tiene un factor de opciones, entonces ¿Cómo funciona? Vamos a hablar, el 15% de tu sueldo anual, tú multiplicas tu sueldo mensual por 12, esos son tu sueldo anual, y le metes un factor, 15% de ese sueldo anual yo te lo voy a dar en opciones a compra de acción en opciones. Cada año yo te voy a ir dando 15% de tu sueldo anual en opciones, así se construye el paquete. Y los planes, por lo general no son estándar, son a 4 años, en todos lados es un plan a cuatro años, por ello, tu sueldo anual por 15% por 4 años. Ello es tu paquete de options.

Cuando contratas a alguien de: ·Mira, Artemio, perfecto ¿Tienes este rol? Tienes este paquete de opciones para destinar” Pero ese factor tú lo puedes estandarizar, es súper cambiable. Puedes decir: “A ver, para los directores quiero que no sea 15, quiero que sean 18, para roles mucho más chiquitos quiero que sea 10” Mientras esté estandarizado y documentado en algún lado de tu Notion, que eso se tiene que hacer, todo en orden.

Luego llevas también un control, en people tenemos todos los ingresos y hacemos esas multiplicaciones: sueldo mensual, cómo lo analiza, luego cómo el impacto es el factor por cuantos años. Es un paquete a cuatro años todos de entrada, ese es mi paquete.

Ahora esas opciones, tú como empleado te las tienes que ganar ¿Cómo te las ganas? Y aquí la forma tradicional se llama vesting plan a cuatro años con un primer año de declive. ¿Qué es eso? Explícame qué es. Eso quiere decir que el primer año tu te vas a ganar esas opciones hasta que cumplas 12 meses, por eso es un plan de declive, en cuanto cumpla los 12 meses, se libera el 25% de tu paquete ¿Qué quiere decir? Que ya son tuyas, tienes… imagínate un paquete de 10,000, tienes 2,500 opciones en cuanto cumples un año, perfecto. Y luego cada Q o cada mes de cómo esté estipulado en tus estatutos o en tus políticas de opciones con el despacho, en Beek en es completo cada mes, pues ya vas ganando tus opciones correspondientes.

Entonces mi primer año se me libera mi 5%, no me dan nada hasta que cumplo mi primer año y ya cumpliendo el año, cada mes voy a ir ganando la parte proporcional que me falta hasta llegar a los cuatro años. No sé si se entiende más o menos.

Artemio: Sí, sí se entiende, nada más me queda una duda ¿Eeste 15% del salario se descuenta? Me imagino.

Alicia: No, es adicional, es un adicional, lo tienes que dar como adicional.

Imagínate, tú tienes un salario de 10,000 al mes, anualizado son 120, 000, es lo que te da a ti de entrada a 12 meses. Anualizado me refiero a 12 meses, no lo estoy metiendo ahí aguinaldo, ni nada más, es mes por 12, 120. Ahora vamos a hacer cuentas, son 120 por el 15%, quiere decir que vas a ganar 18,000 acciones por año. A ver, aquí creo que puede haber un error, a lo mejor es 18,000 entre cuatro, para que lo tengas cada cuatro años. No sé, ahí hay muchas cosas, depende mucho el valor. No sé si es por o entre, voy a investigarlo bien, la idea es que sea cada año tú ganas ese factor. Te lo voy a investigar bien y ya luego para que aclares con tu audiencia.

Artemio: Claro, no hay problema.

Alicia: Entonces tienes un paquete a cuatro años, esa es un adicional a tu sueldo anual, no te lo tienen que quitar.

Artemio: Okay, okay, entiendo entonces, por lo que entiendo es: Tú tienes un salario regular, están estos paquetes que te dan opciones y después de un año ya eres acreedor, por así decirlo, al primer 25% de lo que es este estándar de cuatro años de lo que son las opciones que te pueden dar. Creo que mi pregunta sigue siendo ¿Esto eventualmente le cuesta el empleado o es algo que se va ganando, que le van dando la empresa?

Alicia: Es un adicional.

Artemio: Okay, okay.

Alicia: Mira, aquí tengo la calculadora, si es, en efecto, 15% de tu sueldo anual por cuatro años, eso te da un monto de dinero, si en 10,000 al mes a 12 meses, son 120,000, por el 15%, son 18,000 pesos.

Estos 18,000 por cuatro años, tienes un una bolsa de 72,000 pesos, esa es tu bolsa. Entonces ¿A cuánto está la acción hoy? “Ah, pues está a 1 USD o está a uno punto y cacho, o vale 3 USD, o vale tal” Esa bolsa que tienes entre el precio por acción. Digamos que tu precio por acción son 2 USD por eso es “Ah, mira, pues tiene, hay que convertirlo todo a dólares, pero 72,000 pesos, a dólares” Y compras, si está a 2 USD la acción ¿Cuántas acciones tienes?

Artemio: Okay, va.

Alicia: Es un poco complejo, hay que seguir el excel, tienes tu pulls que tienes para comprar acciones que valen 2 USD.

Artemio: Claro, tal vez tratando de simplificarlo y para ver qué logramos el proceso de aprendizaje, lo que entiendo es: Hay un pull de las acciones que escoge el fundador, el porcentaje que sea, este va para empleados, ya cada empleado tiene estos programas donde durante cuatro años pueden ir adquiriendo acciones de la empresa, no les cuesta y se computa según un porcentaje de su salario que mes con mes, o trimestre con trimestre, o año con año, ya ellos van earning estas acciones.

Alicia: Aquí hay algo de importante, no les cuesta porque son opciones ¿En qué momento me cuesta? Y aquí es un poco la diferencia, tú tienes la opción de comprar, por eso son stock options, no eres accionista, pero la vas a comprar al precio preferencial de dos dólares ¿Cuándo la puedes comprar? Cuando ya sean tuyas, por ejemplo, después del primer año de declive puedes ejercer tu opción a compra. “¿Sabes? Mira, yo acabo de vestear 500 acciones, pues las puedo comprar” ¿Las quieres comprar o no? Si no ahí que se quede, yo sigo ganando.

Muchas veces el empleado ejerce opción a compra cuando se va de la empresa, tienes un periodo de tres meses para comprarla. Imagínate que tú entras hoy, te dan tu paquete a 2 USD por acción pero te vas en tres años, imagínate que no acabas tu plan de acciones, pero ya tienes tres años, ya tienes un pull, la acción está en 5 USD “Oye mejor ejerce en ese momento, ya que te vas, aunque cuesten 5 USD, tú ejerce tu paquete, cómpralas a 2 USD porque eres tú precio preferencial” Tú ya entraste pactando de ese precio, entonces las compras a 2 y las vendes así. Es un poco del trading.

Hay quien dice “A mí las acciones no me importan, es un humo negro” Hay gente que dice “Mejor dame mi salario” porque también pueden valer algo o no pueden valer. Hay layouts masivos o layouts que no valen nada, por muchos stocks options plan, igual el yo soy owner y accionista, que sí, sí puede ser, también puede no ser, te encantaron aquí la serpiente y no vale nada. Pero también es un buen plan para retención.

Ahora empresas públicas, por ejemplo Uber, Meta, Google…

Artemio: Mercado Libre.

Alicia: Mercado Libre... Ellos dan como parte de la compensación estos planes de acción ¿Qué pasa? Ahí funciona más o menos igual un factor por su manual trata pero ya que las tienes, son acciones líquidas que tú ya puedes vender.

Artemio: Claro.

Alicia: Te las dan así de: “Bueno, aquí van 10 acciones, van 20 acciones, 30 acciones, tú no tienes que comprar nada, yo te las doy. Cuando quieras las vendes si son líquidas.” Es un distinto, pero porque son empresas públicas.

Artemio: 100%.

Alicia: Es un tema muy complejo.

Artemio: Y si es parte de este juego que mencionas de darle a la gente un sentido de ownership de lo que están construyendo y particularmente si estás en una startup exitosa, esto puede ser muy emocionante porque solo ves el valor de las acciones, que has decidido adquirir o no, aumentar de valor y estás también rodeado de un ambiente donde las cosas están saliendo bien, está creciendo, llega una nueva ronda de inversión y además tú tienes un cachito, puedo entender ese florecer o ese sentimiento de que “Pues venga, le echamos más ganas para que nos vaya todavía mejor a esta empresa que está volando” pero al mismo tiempo, como cualquier startup, puede acabar nomás estrellándose y ya estuvo, ahí están tus acciones, quién sabe qué valor tengan al día de hoy.

¿Cuál es el stack tecnológico de un departamento de People?, ¿qué tipos de servicio necesitan fundamentalmente?

Artemio: Alicia regresando a temas que tienen menos que ver con con Excel y con computar porcentajes y despachos legales…

Alicia: Bueno, espero que se haya entendido porque sí es muy complejo.

Artemio: Justo, yo sí la entendí, yo sí le entendí y también aquí aprovecho para hacer una nota al al equipo de contenido que hagamos un carrusel o un reel específico de cómo funcionan las stock options para toda nuestra audiencia.

Alicia, cuéntanos ¿Cuál es el stack tecnológico de un departamento de people?, ¿Cuáles son los tipos de servicio que se necesitan cubrir fundamentalmente desde software de nómina hasta cosas que te revisan el performance? Sí, cuéntanos.

Alicia: Mira a ver en admin tiene que haber alguien que te corra la nómina, cuando no son empresas tan grandes, nosotros estamos con Runa y como Runa está Worky y otras empresas que te corren la nómina, te hacen los recibos, están padres y listo. Cuando digo “Están padres” es porque te ponen las leyendas, los QRO, te hacen los cálculos de retenciones, eso es importante, si no tienes a alguien inhouse que corra nomina.

El correo y la nómina es un rol especializado, necesitas a alguien de nómina, si los quieres correr inhouse, un rol enfocado en nómina, pero si no tienes estos terceros que son bastante buenos, eso es uno.

En otros temas, ya más internos a nivel comunicación, Slack, para nosotros es Slack, Notion, Air Table lo usamos mucho, que son tableros, como un Excel con esteroides, son tablas espectaculares, divinas, filtradas, pero tiene sus limitaciones.

Fíjate que me ha gustado Miro para hacer organization of charts, pero pues hay varios, hay Visio, Lucidchart para hacer cuadros de mapas y estructura. A mí me gusta mucho tener una ATS, applicant tracking system, sobre todo para temas de reclutamiento, tal cual es una cosa hermosa, yo uso Breezy. Breezy es, haz de cuenta que llevo un funnel, dashboard, construyó los flujos por roles, tengo a todos los candidatos conectado con Gmail, para mí tener una ATS, sobre todo si tienes posiciones abiertas, es esencial, ahí hay varios, para mi es Breezy que mejor me funciona y me ha funcionado.

Y luego yo estoy ya intentando buscar un HIS, es como un RP, tienes la información de tus empleados, hay distintos tipos, puede ser algo tan friendly como un Facebook interno pero lo usas es más bien para tener información completa, los recibos timbrados ahí, qué beneficios tienen, ir trackeandolos de jobs y tu política son limited vacations, pues te da un poco igual, pero si tienes limited vacations, aunque sea límite 20 días, que es muchísimo, pues puedes ir creando los de jobs, entonces HIS es importante.

Yo te diría que le mandes anuncios desde Slack, no necesitas con eso mucha inversión.

Services para NPS o tal, nos funciona Forms, pero sé que hay unos, por ejemplo, Culturam, es vivir sueño, trabajar en Culturam para service, budget. Pero bueno, algún día llegará.

Performance review, la verdad es que nos funciona Notion, Templates, Air Table para hacer el checklist.

Artemio: Fenomenal. Genial, justo queríamos saber un poco de este stack porque nosotros internamente tenemos un Notion que está un poco en tachas, porque Rodrigo, él sí es técnico y pues sabe de bases de datos, liga todo y tiene ahí el empleado, cuánto gana, su rol, su onboarding, todo en una misma base de datos, pero al mismo tiempo queríamos saber si hay algo de lo que nos estábamos perdiendo o también algo que le pudiera servir a los emprendedores que nos están escuchando.

Vimos que fuiste parte de Endeavor, ¿Qué se necesita para ser un emprendedor de su red? ¿Qué patrones viste en los emprendimientos o perfiles exitosos de esa comunidad?

Artemio: Alicia, vimos justo y ya lo mencionaste un par de veces que fuiste parte de Endeavor, esta red de emprendedores de alto impacto y de negocios que están escalando en Latinoamérica es que son súper exitosos. Hemos tenido a muchos emprendedores que forman parte de esa comunidad, a otros mentores, gente que también ha estado ahí y está chistoso, parecen como… no quiero que se tome a mal, pero como la mafia de los emprendedores, es como un grupo donde están los más fregones y queríamos preguntarte ¿Qué se necesita para hacer un emprendedor de esa red? Y más allá de lo que dice su sitio web de: Cuántos dólares tienes que facturar, si estás o no impactando, creo que tienen ahí como tres filtros de cosas que se necesitan para ser considerado pero ¿Qué patrones has visto en los emprendimientos o los perfiles más exitosos de esta comunidad?, ¿Qué se repite?

Alicia: Mira a ver, yo te diría el primer primero es que hay que quitar ese techo de que no merezco y sólo pocos están ahí.

La verdad tiene muchísimos en Endeavor Days y eventos de networking que tú puedes ir, están ahí. Justo acabo de ver en LinkedIn que van a hacer un evento. Súbanse, registrense, vayan a los eventos, paguen por ir, es algo que vale la pena invertir, no es un gasto, es una inversión, porque al final es un network, empieza a meterte en el loop, en el radar.

Pero a ver, obviamente sí tienes lo siguiente, si eres emprendedor, founder o co founder y tienes cierta trayectoria ¿Trayectoria qué quiere decir? Que tengas por lo menos 2 o 3 años funcionando tu startup, a lo mejor es tu tercer, cuarto regimiento o a lo mejor tienes un corporate y ahora está viendo, esa es la trayectoria, alguien que está saliendo de la universidad y tiene una idea, pues a lo mejor Endeavor no está para ese momento, o sea, prueba que traes una trayectoria, eso es uno, el emprendedor.

Lo siguiente son cuatro puntos, en el emprendedor es importante la trayectoria y el potencial que, también ética, ahí es súper importante la ética del emprendedor, porque Endeavor se va a meter y se va a enterar si hay algo chueco, lo va a saber, tiene ojos en todos lados.

El segundo es el modelo de negocio, si es escalable, eso es importante, si es algo que puede escalar, que no necesita de un one man show para crecer, si es un producto que puedes escalar a través de tecnología o puedes ganar también su operación, como un retail, ¿Qué tanta escalabilidad tiene? y en esa escalabilidad ¿Qué tanta innovación hay en el producto? Puede ser en producto final, puede ser la innovación en el proceso, puede ser la innovación y código en la patente, en no sé, hay empresas de salud bastante innovadoras, en pruebas de laboratorio de en sangre que son bastante innovadoras y están ahí, no porque sea innovador sacarte sangre pero el modelo que tienen alrededor es lo innovador y lo que hace es escalable.

Tercer punto, el impacto ¿Qué impacto? Endeavor busca emprendedores de alto impacto ¿Qué es un alto impacto? que de verdad estén transformando industrias, comunidades y problemáticas sociales, busca emprendedores que transforman algo, por ejemplo alguien que trae productos de China a través de AliExpress y luego los vende en Amazon, no sé qué tanto impacto puede haber ahí. Pero sí a través de sus productos tiene blah, blah, blah, si tiene impacto para comunidades, ahí es donde Endeavor está buscando ese valor.

Al final es que, el cuarto punto, es el círculo con la misión ¿Qué tanto el emprendedor conecta con la misión de Endeavor de apoyar una red, apoyar un ecosistema, dar de tu tiempo también para monitorear a en futuros emprendedores?

Endeavor es una red donde el centro es el emprendedor pero alrededor hay muchas cosas más, hay medios de comunicación, hay fondos, hay network, hay eventos, etcétera, Endeavor también crece su red, no solo hay emprendedor, sino también hay proveedore, fuentes para que el emprendedor crezca como financiamiento, etcétera. No solo es el emprendedor, aunque es el centro, sino también busca crecer todos los actores alrededor de la empresa.

Artemio: Okay, qué interesante porque justo es muy distinto platicar con alguien que ya lo vivió desde adentro, que solo ver desde afuera su Instagram un poco con si estos eventos que mencionas, pero también sí los perfiles que ves todo el tiempo highlighted como compartidos, justo son el CEO de un nuevo unicornio, o los fundadores de que acaban levantar la Serie A de 30 millones de USD y si se vuelve un poco, no quiero decir aspiracional, pero sí poco releteable, yo que estoy empezando mi empresa en mi computadora, que digo, la gente que es muy consciente que tiene un buen autoestima, sabe que así empieza cualquier cosa que fue enorme y cualquier cosa que tuvo un impacto, empieza con un par de personas escribiendo código, mandando correos desde una cocina o desde un garaje, pero ya es muy distinto que incluso tú nos ayudes a quitar esta barrera de los eventos que tienen y de cómo sí es más fácil acercarse a esta comunidad y también en qué momento hace sentido hacerlo.

Alicia: Claro, es un tema de timing.

Artemio: Es un tema de timing enteramente.

Ante los retos que se enfrenta Beek y tu como su Head of People en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Artemio: Alicia, estamos llegando a la última pregunta de esta entrevista. Ha sido una muy amena charla, y eso que no tuvimos a Rodrigo, que justo en varios temas dije: “Híjole, aquí el hubiera hecho un gran follow up question.

Esta pregunta se lo hacemos a todas las personas que vienen a este espacio y es la que sigue: Ante los retos que se enfrenta Beek y tu como su Head of People & Culture en los próximos años, ¿Qué te quita el sueño, Alicia?, ¿Dónde están esos retos que realmente van a necesitar de un buen equipo, de tu energía y de tu intelecto en lo que sigue?

Alicia: Mira, hay un concepto que nos gusta mucho a Pamela y a mi, Pame lo trae muy en mente. Además es parte de la cultura de Amazon, estos bad tracers, hay un libro que se llama “Walking by walls”, lo pueden escuchar en Beek, o oler si prefieren verlo, pero está en Beek como audio libro en inglés se llama “Walking by walls” y es sobre la cultura de Amazon, los escribió Colin Farrell, tiene como co derechos de Jeff Bezos y creo que junto con otra persona, Colin hoy es mentor de Beek y está cocheando a Pamela, pero un concepto importante son bar racers, los bar racers son las personas que te van a subir la vara para tu siguiente talento ¿Qué es esto? A veces en los procesos de entrevistas, cuando tienes un alguien rockstar como candidato y dices: “Me va a quitar la chamba” Si él entra, eso es un me voy a quedar sin trabajo, sobre todo cuando se integran varios equipos a evaluar. Y justo lo que queremos en Beek es detectar quiénes son nuestros bar racers que nos van a ayudar a levantar la vara en contrataciones y traer empleados mucho mejores de los que ya están.

Entonces si él se vuelve el mejor bueno ¿él cómo va a traer a alguien mucho mejor que él? Así vas aumentando el nivel del equipo.

¿Qué me quita el sueño? Uno, detectar esos bar racers internos, tengo uno o dos por ahí, pero construir bien esta metodología de bar racers para para tener en cuenta todo. Y dos, traer a gran talento de fuera, porque hay muy buen talento, pero a lo mejor no todos hacen clic con el stage, o clic con la cultura, o con la compensación, porque pues también somos una startup. Tampoco son los de corporativo, somos competitivos, pero a lo mejor no son los millones que ganan siendo el chief de no sé qué en un corporativo. ¿Cómo traemos esta gente?, ¿Cómo traemos gran talento de fuera? Eso es algo que me quita el sueño, que haga clic con la misión y el stage, eso es uno muy importante. Dos ¿Cómo yo a nivel personal, Alicia Head of People, puedo construir un equipo de people que ayude a Beek a escalar? Y a la hora de construir un equipo no hablo de un equipo de 10 personas en people, ¿Cómo puedo tener dos o tres personas que podamos escalar el equipo? ¿Por qué? Porque al ser un startup yo estoy operando, como head of people opero, mi equipo es una persona más y yo, esa persona lleva muchos temas de HR, admin, yo necesito dejar de operar para poder ayudar a ver un poquito más afuera y construir este equipo, pero a la hora de estar operando me estoy quedando ahí, eso me quite el sueño a corto plazo: Construir un equipo de people que pueda ayudarme o que podamos ayudar a Beek escalar, y ya en mi siguiente paso es: “Bueno, ahora si traer bar racers para ayudar a escalar a Beek”. Eso diría que son los dos.

Artemio: Son retos muy emocionantes y yo creo que no apostaría por alguien que se presenta a trabajar todos los días.

Alicia, muchísimas gracias por venir a esta conversación a este espacio, por compartirnos de tu experiencia, de tus mejores prácticas, un poquito de dejarnos ver cómo es que hacen las cosas ahí en Beek.

Le recuerdo a toda la gente que nos está escuchando que cuandoelriosuena.com ustedes pueden suscribirse a la newsletter de este programa y recibir una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo. De igual forma, Rodrigo y yo queremos pedirles con el corazón en mano, que si pueden ayudarnos a compartir este espacio con algún fundador, operador o inversionista de una empresa tecnológica en Latinoamérica que por favor lo hagan, este recurso es para ellos, es completamente gratuito y hay un montón de lecciones que hay en capítulos que ya publicamos y en capítulos que estarán por publicarse.

Muchas gracias nuevamente Alicia y nos vemos a la próxima.