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cómo crece un ecommerce B2B en Latinoamérica

Cómo crece un ecommerce B2B en Latinoamérica - Juan Silva

Juan Silva Chiper

Growth

En este capítulo charlamos con Juan Silva, Chief Growth Officer de Chiper, una de las plataformas ecommerce B2B más grandes de Latinoamérica. Platicamos sobre lo que se busca en un equipo de Growth, nuevas tendencias y la importancia de siempre seguir aprendiendo.

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Transcript

Artemio: Hola, ¿qué tal? Bienvenidos a todos a una edición más de Cuando El Río Suena, el podcast en el que invitamos a expertos y profesionales del mundo de la tecnología y la innovación para que compartan con nosotros sus mejores insights y consejos en este camino tan turbulento que es construir un negocio saludable de internet. Bienvenidos sean todos, me acompaña el día de hoy, como ya es costumbre, mi socio Rodrigo Salmerón, ¿cómo estás, Ro?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien

Artemio: El día de hoy estamos muy bien descansados, para nada madrugamos en la grabación de esta tanda de episodios, así que podrán notar que nuestro humor es mejor que el de los últimos dos capítulos.

Nos acompaña Juan Silva, de Chiper, ¿cómo estás, Juan?

Juan: Hola, ¿cómo están? Encantado de acompañarlos.

Artemio: Un placer tenerte por acá. Por lo que entiendo, ¿tú te estás conectando desde España?

Juan: Sí. Esta oportunidad de trabajar en cualquier lugar del mundo nos da la ventana de ir probando, entonces en estos momentos estoy en España.

Artemio: ¡Fantástico! Nos encanta cuando nosotros, que estamos aquí en Ciudad de México hablamos con chilenos, argentinos, gente en Europa, no es la primera vez que se conecta alguien desde España, sí es un gran privilegio.

¿Cuál es el pitch de elevador de Chiper?

Artemio: Entremos en materia, lo que te trae aquí el día de hoy es tu puesto como Chief Growth Officer en Chiper. Para poner a la gente en la misma página, Juan, ¿podrías contarnos cuál es su pitch de elevador?

Juan: Chiper nace hace cuatro años porque nos dimos cuenta de que las tiendas en Latinoamérica, más de 3.7 millones de familias, porque las tiendas tradicionales son un empleo familiar, tenía un paradigma de pobreza, el paradigma de cómo progresar. Y, básicamente, eso surge de que no existía tecnología que los ayudara a tener un uso más rentable. De ahí nace Chiper. Chiper, básicamente es un modelo de agregador que agrega la demanda de las tiendas de Latinoamérica con la oferta de los fabricantes y flexibiliza un poco un modelo muy rígido que existía en los modelos tradicionales. Una visita semanal pasa a ser una visita diaria, porque puedo pedir todos los días, un pedido mínimo sugerido pasa a ser un pedido muy fácil de lograr porque puedes pedir más de 3,000 artículos de más de 150 fabricantes y, por otro lado, la unidad mínima de venta pasa a ser mínima, porque puedes pedir lo que quieras, cuantas veces quieras, todos los días que quieras. Y esto ayuda no sólo a incorporar tecnología en los negocios, sino también a disminuir el capital de trabajo porque tenías que comprar menos productos para abastecer tu tienda, para la trastienda, y poder comprar todos los días para surtir tu negocio.

Entonces, básicamente, buscamos romper un paradigma de pobreza y ayudar a la gente o a los dueños de tiendas a que tengan un inventario mucho más sano y, evidentemente, atendiendo mucho mejor a sus usuarios.

Rodrigo: Luego nos tocan negocios que nos cuestan mucho más trabajo comprender, pero este nos pareció, desde el principio, sencillo en su aplicación y también nos hizo preguntarnos cómo no existía esto antes, parece un nicho de usuarios súper desatendido pero a la vista de todos todo el tiempo, no había que pensársela mucho para verlos porque convivimos con ellos casi todos los días.

Artemio: Además, yo creo que, en ese sector en particular, por lo menos aquí en México, sólo estábamos viendo cómo Oxxo con su gran brazo de capital y de innovación estaba barriendo en ese sector y el comenzar a atender a todas estas millones de familias que, como tú mencionas, tienen una tienda de abarrotes o tienen una tienda familiar, hasta la causa está muy padre.

Juan: Es reivindicar ser la voz de un canal que siempre ha estado silenciado pero que representa al 50% del suministro de alimentos en Latinoamérica. Estamos hablando de que la mitad de las familias, para ponerlo sencillo, se abastecen diariamente de este canal y es un canal que nunca había tenido la oportunidad de estar sobre la mesa, pensando cuál es la mejor forma de abastecerlo o pensando cuál es la tecnología que necesitan para su negocio. Creo que también es una oportunidad muy bonita el darle voz a muchas familias que necesitan ayuda, porque la mayoría de los tenderos de Latinoamérica nacen de la necesidad, no de la vocación, empiezan con su tienda porque se quedan sin empleo y necesitan sacar a su familia adelante, el negocio les va dando, entonces necesitan herramientas para romper ese paradigma de pobreza y seguir progresando en su negocio, que es lo que buscamos hacer y ayudarlos a través de Chiper.

Rodrigo: Qué gran dirección y qué gran nicho.

¿Cuál es el papel del Chief Growth Officer en Chiper?

Rodrigo: Juan, te queríamos preguntar ya específicamente de tu labor en Chiper, ¿cuál es tu papel como Chief Growth Officer? ¿Qué es lo que haces todos los días?

Juan: El growth en Chiper ha ido transformándose a medida que la compañía va evolucionando. Básicamente, las compañías en una etapa temprana buscan crecer a la velocidad más rápida posible, sigue siendo hoy una necesidad. Pero cuando ya llegas a tener más de 50 mil tiendas en la compañía, el crecimiento tiende a volverse un poco complejo si no está bien estructurado. Digamos que, hoy en día, la compañía está manteniendo una operativa de crecimiento importante, pero, desde el rol de un grupo que estamos buscando el crecimiento sostenible en el futuro, estamos enfocados más en cómo procedimentar, cómo escalar, cómo ser rentables en todos los touchpoints que tenemos dentro del proceso.

Digamos que mi rol ha migrado más de una etapa temprana de traigamos clientes y crezcamos rápidamente a cómo empezamos a estructurar, a construir los cimientos que nos permita tener una compañía que viva durante muchos años de una manera rentable y escalable. Todos estos aprendizajes de los últimos tres años, con todas las cosas que hemos hecho, poderlo documentar, porque antes éramos 15, ahorita somos casi mil, y eso hace que operar sea también más difícil, entonces los procedimientos, la documentación, es importante para el estado donde estamos ahorita.

Artemio: Es un estira y afloja que hasta podría parecer arte el qué tanto vamos avanzando sin que importe que rompemos algo mientras más vamos creciendo y acercándonos a los KPIs que tenemos a el “OK, estamos creciendo y esta parte del proceso hay que documentarla muy bien para que sea replicable y nuevos miembros puedan adoptarlos en el futuro”, es escoger bien cuándo es cuál y, como mencionas, en un inicio es crecer a toda costa y, obviamente, tienes estas cosas en mente, pero el estar creciendo es la prioridad número uno y, en el otro, puedes dar un paso hacia atrás tal vez y tomar con la cabeza un poco más fría este tipo de decisiones más operativas.

Juan: Yo creo que el mercado ha cambiado mucho. Yo he vivido, en estos cuatro años, una montaña rusa del mundo de las startups. Al inicio había un mercado de venture capital con mucho capital, vino la pandemia, después vino una medio reactivación donde sobrevivimos algunos, y ahorita estamos en otra realidad. También, el crecimiento o las historias que uno escucha y que uno vivió, uno tiene que ser lo suficientemente maduro y consciente para entender qué puede sacar de acá, pero el mercado ha cambiado muchísimo y yo creo que, hoy en día, van a existir muchas más compañías que están buscando ese crecimiento controlado porque el mercado los está obligando, más que a estas compañías de un crecimiento exponencial dejando atrás cosas que todos sabíamos que eran necesarias pero que estábamos todos enfocados en crecer.

El mercado va haciendo también al emprendedor, esos cambios que te hacen mover la compañía de maneras distintas.

Artemio: Sin duda. Al final del día, como bien dijo Sebastián, el CEO de Súper, también en este programa, el mercado es realmente quien decide todo y es esta fuerza inamovible a la que todas las empresas tienen que terminar respondiendo. El mercado no perdona y te puede olvidar, te puede dejar atrás sea alguien nuevo, alguien muy brillante o alguien con 40 años en la carrera.

¿Cuáles han sido los esfuerzos estratégicos que han hecho crecer a Chiper?

Artemio: Juan, nos preguntábamos mucho, como mencionas, has tenido una experiencia de montaña rusa, me imagino que nacieron justo antes de la pandemia, luego empiezan a operar y llega la pandemia y después es este periodo post-pandémico pero, durante esta trayectoria, ¿cuáles han sido los tres esfuerzos estratégicos que más han hecho crecer a Chiper durante este tiempo que llevan operando?

Juan: Yo creo que lo que voy a decir aplica para todo el mundo, pero es importante contar nuestra historia.

Primero fue cómo adquirir clientes. Un mercado tradicional, un mercado sin adopción tecnológica, estábamos entrando en un monstruo de 3.7 millones pero con una adopción tecnológica súper baja. Algo que nos ha ayudado a crecer es cómo ir ajustando nuestros modelos de adquisición de una manera rentable para poder seguir adquiriendo clientes desde el día uno hasta hoy, la base enorme de clientes que existen en el mercado y hemos ido desarrollando canales para hacerla más eficiente, entonces digamos que la adquisición de calidad ha sido importantísima. Al principio era adquirir, hoy estamos muy enfocados en adquirir clientes que hagan sentido con el modelo y que valoren nuestra propuesta de valor.

Lo siguiente es cómo generas el hábito. Ya los adquiriste, y creo que nos pasaba que metíamos mucha gente y luego no sabíamos qué hacer con ellos, están sentados en la mesa y no tenemos el plato con comida listo. Entonces hemos hecho muchos esfuerzos en crear un proceso de onboarding potente que los ayude a generar un hábito de compra digital, la opción tecnológica sigue siendo bien compleja en la base de la pirámide. Es cómo ayudarlos en ese proceso.

La otra, que es transversal y es importantísima es cómo garantizamos nuestra propuesta de valor. Al principio, tú metías los clientes y es como un rompecabezas: metes pero tienes que mantener pero, abajo de todo, tienes que garantizar que todo funcione, es darle foco a estas tres grandes áreas, cómo adquiero mejores y de calidad, cómo le ayudo a adquirir la tecnología y cómo garantizo mi propuesta de valor que es tener el portafolio correcto con los precios correctos y entregar en menos de un día o máximo un día, fueron los cambios en el pensamiento que nos dieron foco en lo que es importante de cara al modelo. Digamos que estas tres áreas o estos tres momentos son los que nos han permitido, a nivel estratégico, tener un negocio escalable y cada vez más sano de cara al modelo de negocio.

Artemio: Entonces, para recapitular, fueron cómo adquirir clientes, cómo formar el hábito y cómo asegurar esta increíble experiencia de usuario.

Juan: Cómo asegurar la propuesta de valor. Digamos que la propuesta de valor es la experiencia porque, al final, uno habla de experiencia, puedes tener el mejor producto del mundo pero, si no entregas, si te llega a la mitad lo que pediste, no vales nada. Entonces digamos que la propuesta de valor engloba tanto la experiencia del producto, el UX, pero también garantizar que lo que yo te estoy ofreciendo tú lo vivas como usuario, que sea algo increíble, la experiencia es lo que más vale para nosotros como compañía.

Artemio: Yo creo que sí es piedra elemental, como mencionas, porque, al final del día, la experiencia de usuario es, y no sólo hablando en términos de UX, como de poder entregar todo un servicio y que el valor que está esperando el cliente sí lo tenga al final y cómo es que recibe ese valor, al final del día, creo que es de las cosas más importantes porque es de lo que habla el usuario y, cuando una experiencia con un negocio es buena, esa experiencia es la que le cuenta a sus amigos y es la que quiere que sus amigos también vivan justo como la vivió esta persona. Entonces de ahí esta pieza tan fundamental que es poner el ojo en si estás dando una buena experiencia de servicio, no sólo limitándolo a la interfaz, sino a todo lo que engloba el negocio.

Rodrigo: De ahí nace el word of mouth, sin la propuesta de valor nadie recomendaría tu producto.

¿Dónde se encuentra la división entre ventas y marketing?

Rodrigo: Te queríamos preguntar, Juan, al respecto de tu experiencia profesional. Has trabajado en marketing y también tienes experiencia en ventas, siempre son dos áreas que tienen una división un poco borrosa, sobre todo en productos digitales donde hay compras dentro del mismo proceso al que llegas por un esfuerzo de marketing, entonces ¿dónde definirías que termina uno y empieza el otro?

Juan: Yo creo que el concepto de growth es súper bonito porque permite romper esos paradigmas de que son dos equipos distintos. En mi experiencia, a pesar de que, tradicionalmente, son dos equipos distintos, uno depende del otro, siempre, toda la vida ha sido así: en consumo masivo, en seguros, en cualquier industria, uno depende del otro. Hay cabezas distintas, procedimientos o métricas distintas, es uno de los grandes problemas, pero, dentro de este tema del funnel, del growth, de ver al cliente como un único cliente durante el proceso, garantizar que la comunicación sea uniforme, es un cambio bestial que empezó en el mundo digital y yo creo que cada vez va a ser más aplicado en muchísimas industrias que necesitan cambiar su forma de operar.

Para mí no existe una línea. Creo que en Chiper no existe y es un error pensar que existe. Para mí son parte del mismo equipo y cada uno juega un rol en ese journey de cliente, entras y sales, porque el marketing puede ser para adquirirlo pero después te tengo que hacer un retargeting para que regrese. Para mí, forman parte del mismo grupo, y yo creo que la línea cada vez va a tender a ser más inexistente y hay que pensarlo así porque ese es el gran error, crear esas islas de que yo soy ventas, tú eres marketing y yo hago esto y tú haces eso.

Yo creo que digital le está dando una lección de vida de cómo operar equipos comerciales, equipos que buscan la venta. Independientemente de dónde vengas, el de marketing trae ventas, el de ventas trae ventas y todos tienen que traer algo medible que se transforme en revenue para la compañía.

Este pensamiento de growth hace que el de marketing esté pensando en cómo traer venta y el de venta en cómo retener al cliente y creo que es la forma correcta de abordar el problema, por eso digo que la línea será cada vez más difusa. Ojalá, en un futuro, deje de existir porque es una línea mental. Uno depende del otro pero, mentalmente, se ve como “este es mi equipo y yo soy de marketing" o “yo soy el de ventas”. Creo que es mucho más mental y mucho de cultura tradicional. El growth hacking, el growth marketing, es la forma de acabar con esas islas y pensar todos en un objetivo en común y trabajarlo todos los días. Así es como lo veo y como me gusta.

Rodrigo: Buenísimo, entonces, en lugar de intentar teorizar dónde están los nuevos límites y las nuevas fronteras, hay que dejar de pensarlos separados.

Juan: Sí, yo lanzaría a todo mundo a generar valor. Desde tu experiencia, “tenemos un usuario que está acá, que no nos compra y queremos que nos compre todos los meses, tú qué aportas y tú qué aportas” y, juntos, crear ese journey y esa experiencia única. Pero todo suma, yo creo que todos pueden aportar al objetivo común y todo sobre un mismo objetivo es foco en lo que en realidad genera valor para la compañía.

Artemio: Fantástico, ahí lo tienen.

¿Cómo reaccionaron en Chiper durante la pandemia?

Artemio: Oye, Juan, al ustedes hablarle a un sector tan específico donde mencionabas que la adopción tecnológica era un tema, me imagino que llegaron a muchas tiendas donde el smartphone de la gente que las operaba era el que te regala la compañía telefónica, que apenas y corre WhatsApp y Facebook con suerte, pero algo poquito más pesado ya no tanto.

Nos encantaría saber cómo es que ustedes reaccionaron en la pandemia, ¿cómo les cayó? ¿Y cuál fue primero la defensa y luego la ofensa, que es como muchos actuaron? O tal vez había gente que ya se había estado preparando con paradigmas remotos, negocios escalables que es donde le cayó bien a nuestro ecosistema de productos digitales la pandemia y luego fueron a la ofensa, como que fue la oportunidad perfecta para atacar. Cuéntanos, ¿cómo les cayó a ustedes este suceso?

Juan: Yo creo que, como a cualquier compañía, nos cayó de sorpresa. Nos obligó a acelerar muchas cosas que teníamos en el tintero positivamente hablando a nivel digital. Lo primero que tuvimos que eliminar fue toda la adquisición en físico y pasar a una adquisición digital que teníamos medio andando sola. Creamos el primer equipo de Growth Hacking 100% enfocado en desarrollar canales digitales para lograr adquisición y retención, nació gracias a la pandemia; crecimos 400x del primer mes al día de hoy, logramos taclear cosas que yo creo que eran impensables, adquirir tiendas a través de canales digitales, yo no te creo, pero les digo que sí es posible y lo hemos logrado. Eso ha sido un cambio de mindset de decir “tengo que ir a la tienda” a “no, yo consigo la tienda a través de estrategias de segmentación, de canales digitales”, y la adquiero, la desarrollo y son mis mejores clientes. Es increíble porque nos ha abierto una nueva forma de ver el negocio.

Y yo creo que eso fue el gran aprendizaje y yo creo que, más que un aprendizaje, es más algo que nos llevamos, es que a la gente hay que ayudarla, hay que acompañarla, hay que darle soluciones en los momentos de mayor necesidad. Yo creo que la pandemia fue una oportunidad de ayudar a las tiendas a tener canales de abastecimiento, nunca paramos, siempre estuvimos ahí, cuando los canales tradicionales dejaron de abastecer las tiendas, a través de la plataforma podían seguir pidiendo, para nosotros fue una oportunidad de acelerar la adopción tecnológica versus modelos tradicionales. Y yo creo que eso ha sumado mucho porque seguimos estando ahí cuando llueve y el vendedor no va, Chiper está ahí; cuando hay una protesta y no pueden llegar, Chiper está ahí; cuando es un feriado y la gente no trabaja, Chiper está ahí.

Lo que le enseñamos a nuestras tiendas es que, pase lo que pase, Chiper es un canal de abastecimiento en el que te vamos a responder, vamos a estar construyendo el mejor producto para ti. Fue una bonita oportunidad de reforzar nuestra propuesta de valor y desarrollar nuestros canales de adquisición que son súper potentes y cada día nos sorprende más lo que se ha logrado a través de los canales digitales.

Rodrigo: Ha de haber sido una misión complicada porque la adopción de internet, en estos sectores de la población, es menor, y llegar por ahí, viniendo de estar visitando las tiendas, ha de haber sido un gran susto.

Artemio: Esto que mencionas de que fue una gran oportunidad para ayudar personas, creo que muchos negocios tuvieron esa oportunidad de poder generar valor a través de, incluso, sólo ayudar o, a través de su servicio, potenciar aun más a gente que lo necesitaba. Me viene mucho a la mente esta empresa que se llama Nowports, que es de logística, de lotes e importaciones y exportaciones globales, ellos, durante la pandemia, abrieron su plataforma, quitaron todos los fees porque muchísimos importadores y exportadores se quedaron sin poder trackear dónde estaban sus lotes, sus contenedores, qué estaba pasando, y ellos eran la única empresa que tenía la posibilidad de saber dónde estaban cada uno de sus contenedores y, utilizando su tecnología, en la pandemia abrieron su plataforma a todos, no importa si eres cliente o no, pero, al mismo tiempo, adoptan muchísimos usuarios porque, al ser la única manera de operar en la pandemia, se convierte en el estándar remoto para operar.

Y sucede similar con las patentes de Tesla que, en un momento, Elon Musk las libera y puede parecer una desventaja competitiva pero, si se convierte tu forma de hacer las cosas en el estándar, entonces al revés, estás generando muchísima marca, muchísimo valor, y estás poniendo tu forma de hacer las cosas como la punta de lanza.

Juan: También hay un tema. Yo creo que la pandemia nos dejó muchas cosas pero no nos preparó para la post-pandemia. Mucha gente dice “esta fiesta me la comí de una manera determinada, vino la pandemia y me transformó”, y empezamos a vivir una realidad, porque fue larga la pandemia, pero después vino la post-pandemia y, mientras intentabas sobrevivir la pandemia, pues no te preparaste. Hay muchos modelos que fueron muy exitosos en la pandemia que después vino un golpe, después hay otros modelos que siguieron creciendo, hay otros modelos que revivieron después de la pandemia, entonces hay aprendizaje de todo. Tú tienes que estar luchando por la realidad pero sabiendo que va a haber un punto de quiebre en algún momento y que te tienes que preparar porque creo que nos agarró mal en los dos momentos viendo desde el mercado: en la pandemia nadie se esperaba esta tragedia mundial y, en la post-pandemia, porque nadie se puso a pensar “¿y después qué?”, cómo lo aprovecho, cómo lo cambio, y ahí hay un sinfín de historias de gente que le fue muy bien y gente a la que le fue muy mal, pero hay mucho aprendizaje en todos estos procesos.

¿Cómo está conformado el equipo de Growth de Chiper? ¿Qué perfiles buscan para estos equipos?

Rodrigo: Juan, alejándonos un poco de la pandemia, pero más en tu trabajo del día a día en Chiper, ¿qué es lo que buscas en tu equipo de Growth? ¿Qué tipo de perfiles son los que tú quieres tener ahí trabajando contigo? ¿Cómo está conformado este equipo o estos equipos?

Juan: Es uno de los grandes retos de las compañías: conseguir un equipo que haga sentido. De la experiencia en Chiper hay dos grandes aprendizajes: el primero es que no existe una fuente de reclutamiento natural de perfiles de growth, es algo que no se estudia, es algo que se aprende con el trabajo pero que tiene distintas fuentes. Yo no sabía nada de digital y me tocó liderar el equipo de Growth Hacking y me tocó aprender. Ese es el primer aprendizaje: necesitamos gente que le guste aprender, gente curiosa, gente que esté constantemente buscando nuevas formas de hacer las cosas y, en digital, cambian las cosas todos los días. Te cambian una lógica del código, una restricción nueva, cambian la ley…un sinfín de cosas en digital que te obliga a estar en constante aprendizaje.

Uno es esa necesidad de aprender. Evidentemente, los conocimientos básicos de lo que hacemos y una vocación a servir al cliente, básicamente todos en Chiper estamos enfocados en servir a nuestros equipos. Pero yo creo que lo más importante es que haga fit con la cultura.

Cada compañía trabaja de una manera distinta, cada compañía llegó acá saltando una cantidad de obstáculos y eso generó el carácter único de cada una de las compañías y eso es lo más importante. Si tú tienes el fit cultural, sumado a la necesidad de aprender, y un conocimiento básico que te da la experiencia y el estudio, yo creo que vas moldeando. Los mejores equipos de growth, o en nuestra experiencia, las mejores personas que hemos tenido en growth nacen en la compañía y se forman en la compañía. Yo creo que el secreto es saber dónde están esas semillas y tener buenos procesos de entrenamiento, acompañamiento, retroalimentación del trabajo, el seguimiento también hace que a veces pierdas a alguien. Yo creo que el equipo de growth debe tener esa necesidad de curiosidad, búsqueda constante de la mejor forma de hacer las cosas y un fit cultural, eso es fundamental.

Y todo lo demás suma. Si tuvo una experiencia en una startup, chévere, pero gente con experiencia en startups sin fit cultural no dura nada en la compañía. Yo creo que, más que un perfil, son cosas no negociables en el proceso: la curiosidad, las ganas de aprender y que hagan fit con nuestra cultura.

Rodrigo: Me encanta esto que dices porque, creciendo talento o logrando que los perfiles que contratas y que los integrantes de tu equipo se desarrollen a cumplir con el perfil que tú necesitas te empuja a tener una employee value proposition súper fuerte porque tienes que lograr involucrar a tu equipo suficiente tiempo para lograr todo este crecimiento personal y profesional. También te empuja como compañía a tener mejores perks para tus empleados, mejor ambiente laboral, que la gente se mueva mejor en los equipos, porque tienes que retener ese talento el suficiente tiempo para, genuinamente, conseguir los resultados que tú quieres con tu equipo.

Nosotros, dentro del estudio, esa es una de nuestras prioridades siempre al construir equipos. Me cuentas que ustedes son como mil, nosotros no estamos cerca, pero sí es uno de nuestros nortes a la hora de hacer contrataciones y a la hora de pensar en cómo vemos el crecimiento de nuestros equipos. Que tengamos el ambiente propio para poder desarrollar el talento en la dirección en la que lo necesitamos.

Artemio: Yo creo que nos estamos acercando a una época en la que cada empresa es su propia universidad, donde, como mencionas, el fit cultural es el más importante, y ya con que traigas ese fit, tal vez tú puedes encontrar en la compañía una posición hasta abajo, mediana o ejecutiva pero que siempre puedes encontrar en sus repositorios de conocimientos una manera de siempre poder hacer mejor tu trabajo y también otra manera de que alguien, dentro de la misma empresa, te brinde esta mentoría o esta ayuda para que tú puedas ir escalando en tus mismos skills o de posición. Ya cumpliendo con la parte cultural, poder decir “no te apures, vas a aprender cómo trabajamos, cómo creemos que se hacen las cosas de la mejor forma y, si te quedas aquí años, vas a ser mejor en lo que haces”, pero se necesita esta estructura de educación en cada compañía para sí poder formar estos líderes o estas personas que van a acabar laborando.

¿Cuándo supo Juan que su lugar estaba en Chiper?

Rodrigo: Juan, vemos que tienes casi 20 años de experiencia en el campo profesional. Te queríamos preguntar ¿cuándo te diste cuenta de que tu lugar o tu siguiente etapa estaba en Chiper?

Juan: Yo llego a Chiper porque un ex compañero de Quala, una compañía colombiana de consumo masivo, me llama a ayudarlo con una idea muy bonita, la empezamos a pivotear, y yo creo que uno le agarra el gusto a esto de emprender cuando te das cuenta de que en realidad puedes transformar vidas. Yo creo que puedes transformar la manera tradicional de hacer cosas y puedes construir el lugar que sueñas para trabajar. Entonces yo creo que cuando a alguien le gusta esto, además de la curiosidad, las ganas de aprender y el interés por el mundo digital, todo lo que creo que es obligatorio que te guste en esta industria, yo creo que cuando uno entiende que ahí puedes en realidad generar un impacto importante en la vida de la gente y que a través de la tecnología puedes tratar de solventar problemas de la sociedad, principalmente de Latinoamérica, uno como latinoamericano trata de ayudar a su gente primero. Yo creo que la decisión fue fácil, uno como emprendedor sueña con generar un impacto, generar una huella en la gente y yo creo que Chiper fue el que me dio la oportunidad de florecer estas ganas de ayudar y, cuando vi que por ahí era el camino, me quedé.

Artemio: Algo que decimos mucho en este programa y que nos gusta mucho del ecosistema de emprendimiento en el que nos desarrollamos es que las startups pueden ser genuinos vehículos de impacto. Pueden ayudar a ofrecer alternativas a problemas latinoamericanos, una región donde estamos plagados de problemas de todo tipo y se requiere innovación o puede existir la posibilidad de ofrecer alternativas con tecnología digital para estos problemas. Capítulo con capítulo nos damos cuenta de que mucha gente comparte esta visión y de eso se trata muchas veces, de este impacto que puedes generar a través de una empresa porque, además, es recibir cantidades de inversión, de venture capital, generar trabajos, empezar a hacer las cosas de una manera distinta. Es bien emocionante.

¿Qué es lo más relevante que ha aprendido Juan de los usuarios de Chiper?

Artemio: Juan, en estos cuatro años que has trabajado en Chiper, por lo que entendí ahorita, tú ayudaste a fundar la empresa, ¿eres del equipo fundador?

Juan: Soy de los del inicio. Más que equipo fundador, ese es un título, creo que soy de los soñadores que empezaron a pintar la historia, la primera ola. Estoy desde que éramos muy poquitos en aquellos días.

Artemio: Y, en este tiempo, Juan, ¿qué es lo más relevante que has aprendido de su tipo de usuario? Porque creemos que, por lo menos aquí en México, es un retrato muy fiel de la sociedad, entonces ¿qué características han notado? ¿Qué verdad se repite a través de sus usuarios?

Juan: Voy a robarte las palabras y voy a reestructurar: es un retrato fiel de la sociedad y retratar a la sociedad es muy difícil porque hay muchos prototipos. Hay de todo. Yo creo que, parte de los errores que cometimos nosotros al principio, fue encasillar a la gente, como diciendo “si tú eres joven, eres tecnológico; si eres viejo, no eres tecnológico”, tratar de encasillar y ponerle un título a la gente. Lo que aprendí es que hay dos tipos de persona para Chiper: el que quiere y el que no quiere. El que quiere ayudar a su negocio a transformarse, independientemente del prototipo, va a sacarle valor a la herramienta; y, el que no quiere, que tiene un negocio y está conforme con lo que hay, va a operar Chiper de una manera más ineficiente o ni siquiera va a abrir la oportunidad de adquirir modelos digitales.

Entonces, yo creo que el gran cambio que nosotros tuvimos es que hay gente que, genuinamente, quiere ayuda, y esa gente que genuinamente quiere ayuda, independientemente de la edad, del sexo, del tipo de tienda, de su realidad familiar o personal, va a buscar el espacio para adoptar la tecnología. Ahí fue donde nosotros hasta cambiamos nuestra forma de adquirir, pasamos de adquirir diciendo “hombre, 24, joven”, a entender qué es lo que mueve a la gente en la gestión de su negocio. Si la gente en realidad está buscando la necesidad, si la gente quiere una ayuda, si tienen claro qué viene a solucionarle Chiper a su vida, ese es el tipo de usuario que traemos y después los clasificamos por el giro del negocio, por número de empleado y hay un sinfín de características que nos permite agruparlos.

Lo que aprendimos es que, más que el género o la edad, la intención es lo que vale. Si tienen la intención genuina y la necesidad, eso es lo que va a hacer que el modelo haga sentido y ahí fue en donde nos enfocamos, es si te hace sentido o no te hace sentido. Pero es difícil, tipificar es complicado. Han sido muchas historias, muchos buyer personas hemos pintado en la historia y hemos llegado a llenarlo un poco más de hábitos y de intereses más que de tipologías.

Rodrigo: Qué interesante. Aquí en el estudio también tenemos que hacer, para cada proyecto, buyer personas o business personas, lo que corresponda a cada uno de los proyectos, pero hemos intentando estandarizar este proceso y nos hemos tropezado una y otra vez. Siempre estamos intentando ver “aquí lo vamos a hacer diferente”, pero el proyecto lo requiere, todos los negocios son diferentes, entonces no sólo es categorizar, sino que lo que decimos de cada quien también varía porque los proyectos requieren cosas distintas, no podemos intentar usar un molde y aplicárselo a cualquier tipo de negocio.

Juan: Hay un tema con las buyer persona y estas tipificaciones que son rígidas y son un punto de partida que se queda ahí como en la gaveta. Ya lo pinté y sigo adelante, pero, en realidad, la tipología cambia, la forma en la que la gente interactúa con tu producto cambia, la realidad del mercado cambia, el entorno cambia. Digamos que, más que hacerlo como una herramienta, es un punto de partida interesantísimo, yo creo que, cuando estás en un early stage, tienes que saber más o menos por dónde empezar, pero la invitación es que es una herramienta viva y tienen que estar en constante cuestionamiento, entender qué ha cambiado del modelo de negocio, del entorno, de la competencia.

Chiper, cuando salió, éramos muy pocos, hoy hay muchísima gente acá. Muchas cosas cambian y es importante que la gente entienda que las herramientas son un punto de partida, que las metodologías tienen que estar en constante evolución con el negocio.

Rodrigo: Claro, eso que dices de que son herramientas vivas también estamos acostumbrados a decir lo mismo. Toda esta documentación es documentación viva que hay que estar revisando todo el tiempo y, en el momento en el que le dejas de mover, va perdiendo vigencia.

¿Cuál ha sido el error de Juan del que más ha aprendido a lo largo de su carrera?

Rodrigo: Juan, tienes muchos años de experiencia haciendo growth. Esta es una pregunta que nos gusta mucho hacer, ¿cuál dirías tú que ha sido, de tu carrera, el error más importante que hayas cometido y que, a su vez, haya devenido en una gran lección? Que ahora puedas decir “por esta terrible experiencia que me llevé, no vuelvo a fallar en esto en particular”.

Juan: Más que una experiencia, yo creo que es un error de mindset, de pensamiento. Yo creo que la gente que tiene experiencia o la gente en general, cree que su experiencia vale algo y yo creo que ese fue el gran error, pensar que sabía. Dices “yo trabajé en las multinacionales, vengo de no sé dónde, yo soy tal, estudié en tal lugar”. Pero no. Aquí uno llega a aprender con capacidad de escucha, que hay que trabajarla mucho, escuchando al usuario, entendiendo qué es lo que pasa, leyendo y sabiendo qué puedes traer a la organización, como los famosos hacks, que “Hotmail hace mil años hizo esto”, sí, todos estos son insights, pero tú tienes que aprender a entender tu realidad, a entender a tu usuario y a saber que no sabes nada. La experimentación con base a ese desconocimiento es  el gran aprendizaje, no haber experimentado más al principio y, tal vez, haber confiado más de lo que debería en los conocimientos que uno tiene en la experiencia. Fue más un mindset y una forma de operar, más que un error en específico, pero si eso lo sumas, cometí trillones de errores. Es cómo cambias el mindset a “no sé nada” y cómo, al no saber nada, empiezas a experimentar para poder tener los insights que te permitan buscar la mejor forma de hacer las cosas.

Artemio: Qué interesante esto que mencionas. No recuerdo bien en qué lectura, pero estaba hojeando uno de los libros que ahí tengo y mencionaba que lo que pasa con la gente que va adquiriendo mucha experiencia, y que incluso en esta experiencia va amasando logros, estas súper personas que en todo son los número uno, que todos esperan de ellos lo más cañón y ellos cumplen, son esta gente de alto rendimiento, su propia convicción/ego de que son los mejores en su campo puede ser la misma causa de que fallen rotundamente porque se empieza a tratar como este mindset de creer que ya saben cómo hacer las cosas puede dejar de lado el tamaño del reto al que se están enfrentando, porque al ser gente ambiciosa, cada vez van por un reto de negocios mucho más grande, que implica mucha más complejidad. Y si tú no logras ver que, por fregón que seas, te estás enfrentando a una situación que demanda mucho intelecto, mucha energía el sincronizar a una aldea de personas, puedes ser tú mismo y tu mindset el que te pone el pie para no lograr esto y fracasar, aunque lleves toda una vida de éxitos, rotundamente, de la nada, arruinarlo.

¿Qué herramienta, tendencia o insight llama la atención del Chief of Growth de Chiper para el crecimiento de esta empresa?

Artemio: Juan, tenemos mucha curiosidad, qué herramienta, tendencia, insight, algo que no han experimentado y que ven a lo lejos brillar, ¿qué te llama la atención para el crecimiento de Chiper que puedas compartir con otros emprendedores?

Juan: Yo creo que varía mucho del estado donde están las compañías. Yo te diría que, a nivel digital, nosotros hemos probado muchísimas cosas. Yo creo que el contenido de valor, más que una tendencia, para mí sigue siendo una obligación y cada vez hay formatos más potentes. Yo creo que cada vez es más barato hacer contenido de valor y de calidad, entonces yo creo que todas las herramientas que estén alrededor de video, herramientas visuales más fáciles y muchas cosas no-code en el sentido de que lo puede hacer cualquiera, son súper potentes.

Hay algo de tendencia en la industria, hay un grupo de personas que van hacia allá, por lo menos DELL lo probó y me parece un enfoque súper potente, empiezan a haber muchos más antropólogos, psicólogos, personas que tratan de entender a la persona desde una óptica mucho más de sus hábitos, de sus costumbres, y yo creo que eso es necesario. Yo creo que son una tendencia súper potente de entender un poco más allá, con una óptica menos sesgada, porque uno desde su negocio está súper sesgado, es empezar a incorporar árbitros imparciales en el entendimiento de tu usuario es algo súper potente. Hay casos muy puntuales súper chéveres que están pasando en la industria y cada vez va a ser más necesario tener este tipo de ayudas. Yo creo que por ahí van una cantidad de cosas.

Y hay otra tendencia súper potente, el smart tech, esto es cómo creo un ecosistema con base en todas las herramientas que existen en la industria y he visto compañías no-code conectando un sinfín de cosas que andan por ahí, que uno no sabe ni que existen, y creando productos potentes sin desarrollo. Yo creo que hay algo ahí muy grande, es difícil conectar, hay cosas que traerán nuevas profesiones, de repente habrá un puesto que se llame “gente que conecta”, esta gente que hace agregaciones, y muchas cosas que el futuro va a desarrollar. Pero yo creo que esta tendencia no-code con smart tech y hacer contenido de valor con herramientas súper bonitas que hay en el mercado y, más que tendencias, son una realidad que va mejorando, creo que son cosas que yo haría doble clic si escuchara esto para ver cuál de estas cosas pudiera generar valor en mi negocio o a mi forma de abordar los problemas.

Artemio: Sí a todo. En la parte del contenido de valor, nosotros somos fieles creyentes de que el upside de ofrecer valor al internet puede ser 10x, 100x, 1000x si tu pieza de contenido aparece frente a la persona adecuada en este juego que es internet. También la parte del no-code nosotros lo empujamos muchísimo y, haciendo este ejercicio del cómo deberían ser las cosas, la gente no debería necesitar todo un conocimiento técnico para hacer ninguna cosa. Si la ciencia y el progreso nos lleva hasta ese punto, fantástico, pero mínimo ahorita que, con código, empezamos a ver esta puntita de lo que es el no-code, realmente así tiene que ser y es así como se adopta el que la gente pueda apalancarse de tecnología digital a escala, porque ahorita todavía, a pesar de que los costos de hacer algo en internet nunca habían sido tan bajos, tenemos esta barrera de que necesitas pagar un salario de senior developer a la persona que te haga el servicio o la integración que quieras hacer.

Juan: Y hay algo que yo he aprendido en la vida: Un negocio con tecnología puede ser más exitoso, pero un negocio sin ejecución no va a ser exitoso con la mejor tecnología que tú tengas, entonces el éxito está en la ejecución. Muchas veces, las compañías tienen gran tecnología y gente que no sabe ejecutarla, entonces en el mercado ves grandes desarrolladores, grandes compañías, yo he visto cosas bellas que no supieron ejecutar, que no supieron desarrollar un canal de distribución, que no entendieron nunca la propuesta de valor, el price point, la estrategia de monetización.

Yo creo que la ejecución necesita su estrellita en este mundo, porque los grandes ejecutores siempre están en el backstage, ejecutando, que es lo que saben hacer muy bien, pero para mí esa es la gran diferencia en una compañía exitosa, de primer nivel, es que tiene gente ejecutando con una calidad increíble, impecable en el proceso, en el seguimiento. Y eso es lo que hace la diferencia al final. La tecnología es un upside que genera valor, claramente, pero nunca hay que dejar de pensar que la ejecución es lo que te va a salvar.

Rodrigo: Estamos completamente de acuerdo. Siempre nos reímos mucho de que muchos emprendedores que apenas tienen una idea de su producto o de su startup, apenas van arrancando, están buscando quién les ayude, y se cubren con NDAs por todos lados y a nosotros nos da mucha risa porque hay que armar la empresa. Tu idea está fantástica pero tu idea la están teniendo 200 personas ahorita alrededor del mundo y esto incluso lo lleva un paso más allá. Puedes armar la empresa, pero si no está la persona adecuada ahí, no sirve de nada incluso construir el producto, contratar a la gente, bajar la inversión, si no están los ejecutores detrás que realmente tienen que llevar a cabo esta empresa.

¿Cuáles son los retos más grandes a los que se enfrentan Juan y Chiper en los próximos años?

Rodrigo: Juan, ya nos está terminando la entrevista, pero nos queda nuestra pregunta favorita, la hacemos en cada episodio. Ante los retos que enfrenta Chiper y tú como su CGO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Juan: Me quita el sueño que las tiendas no compren todos los días en Chiper, que no sea la opción número uno de cualquier negocio en Latinoamérica. Yo creo que eso no se va hacer sólo metiendo más productos, desarrollando mejor tecnología, eso se va a hacer haciendo estas dos cosas pero también entendiendo cómo uno puede ayudar a transformar la vida de las personas, entonces yo creo que, hasta que todas las tiendas en Latinoamérica me usen y me usen todos los días, vamos a seguir pivoteando y cuestionando cuál es la mejor forma de lograrlo, pero yo creo que somos fieles creyentes de que, al lograr esto, la tienda se beneficia del modelo digital.

Creemos que más players hacen que esto sea todavía más bonito porque necesitamos que esto sea de todos como industria tecnológica, yo creo que el B2B como modelos masivos hay muy pocas cosas, ahorita ya están empezando a hacer un sinfín de cosas para peluquerías, gimnasios, creo que el B2B es un mercado mucho más grande que el B2C en facturaciones, en tamaño y en oportunidad, entonces yo creo que ser esa necesidad de que todo el mundo te use de una manera eficiente es lo que nos quita el sueño desde el día uno, cómo generar un valor real y transformar la vida de más de 3.7 millones de familias en Latinoamérica, que es nuestra razón de ser.

Artemio: Fantástico, un ejemplo más de no te enamores de tu solución, enamórate del problema y siempre estar picando piedra en esa dirección.

Juan, ha sido una excelente charla, muchas gracias por venir a este espacio a compartirnos tu experiencia y tus insights a esta comunidad de emprendedores y líderes de startups.

A toda la gente que está escuchando, gracias por llegar hasta el final del programa y les recuerdo dos cosas: la primera es que, en los últimos capítulos los he estado empujando, y tal vez lo haga durante unos cinco más, pero vayan por favor a YouTube a ver el video de este capítulo, recién hicimos una inversión y dedicamos tiempo y energía a mejorar nuestro set, nos quedó muy bonito entonces vayan a ver nuestro trabajo. La segunda es que, como siempre, en cuandoelriosuena.com pueden encontrar la newsletter de este programa, si se suscriben, nosotros prometemos enviarles una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo para ustedes, esto es semanalmente, siempre con líderes y fundadores de las startups más emocionantes de Latinoamérica. Muchas gracias, Ro, muchas gracias, Juan. ¡Nos vemos a la próxima!

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