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así se construyen las marcas poderosas en el ecosistema de startups

Así se construyen las marcas poderosas en el ecosistema de startups - Grisel Olmedo

Grisel Olmedo Albo

Diseño

En esta ocasión hablamos con Grisel Olmedo, Head of Brand de Albo, la startup y cuenta bancaria emergente con más usuarios de México. Platicamos sobre la importancia de escuchar a tus clientes y sentar las bases de tu marca, así como la conformación de equipos de diseño y sus mejores consejos de liderazgo.

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Rodrigo: En esta ocasión hablamos con Grisel Olmedo, Head of Brand de Albo, la fintech y cuenta bancaria emergente con más usuarios de México. Platicamos sobre la importancia de escuchar a tus clientes y sentar las bases de tu marca, así como la conformación de equipos de diseño y sus mejores consejos de liderazgo.

Artemio: ¿Qué tal? Bienvenidos a todos a una edición más de Cuando El Río Suena, el podcast en el que invitamos a expertos y profesionales del mundo del ecosistema digital en Latinoamérica para que compartan con nosotros sus mejores insights y consejos para todas las personas que están buscando construir un negocio saludable de internet o con tecnología en el núcleo.

El día de hoy me acompaña, como ya es costumbre, mi socio Rodrigo Salmerón.

Rodrigo: ¿Qué tal? ¿Cómo están?

Artemio: Y nuestra invitada, Grisel Olmedo. ¿Cómo estás, Gris?

Grisel: Muy bien, gracias, Arte y Rodrigo. Mucho gusto conocerlos a ambos.

¿Quién es Grisel Olmedo? Head of Brand de Albo, ¿qué hace todos los días?

Artemio: Un gustazo y muy felices de tenerte en este espacio para tener una conversación que estoy seguro va a ser muy fructífera para toda la gente que nos escucha. Les voy a contar un poco de Grisel: ella es Head of Brand en Albo, una de las startups más interesantes que hay en el ecosistema en este momento. ella ha sido Brand Manager en Segundamano y tiene experiencia en áreas como dirección creativa, contenido, art management e incluso product design. Para arrancar, Grisel, ¿podrías contarnos un poco cuál es tu papel como Head of Brand en Albo y cómo se ve un día laboral en tu vida?

Grisel: Muchísimas gracias por invitarme al podcast, estoy muy contenta de poder compartir un poco de lo que sé con ustedes y con las personas que nos escuchan.

Para todos aquellos que ya son partícipes del ecosistema emprendedor y saben lo que es trabajar en una startup, no hay un día que sea igual al anterior, todos los días hay cosas diferentes, hay días más tranquilos, hay días menos. Un día normal empieza con meetings de catch-ups, con reuniones para saber en qué está el equipo. En un día medianamente normal hay que revisar correos, atender los proyectos en los que se están trabajando, y ahí mi papel es asegurarme de que las historias que contamos a través de los diferentes canales en Albo sean consistentes, que siempre nuestra marca se mantenga lo más consistente posible yendo del punto A de nuestra experiencia que puede ser un ad, hasta el punto último de nuestra experiencia que es cuando usas nuestra tarjeta, cuando te metes a la aplicación de Albo.

Es difícil pero es posible y cada startup en la que he trabajado ha tenido una complejidad diferente. En Albo, generalmente los lunes, que casi todos los lunes son iguales, son días de reunión para empezar la semana, días para entender qué tienes que lograr y, sobretodo, cómo puedes ayudar a los equipos a lograrlo, y luego, conforme va la semana, eso va cambiando. Hay días con bomberazos, días sin bomberazos, etcétera.

¿Cuál es el rol de la marca en el crecimiento de una startup?

Rodrigo: Muy bien, Gris. Vimos que parece que estuviste con Albo desde el principio o casi desde el principio. Te queríamos preguntar ¿cuál es el rol de la marca en el camino del emprendimiento conforme una startup se va desarrollando? Si este rol cambia en el tiempo, un poco cuál es tu opinión al respecto.

Grisel: Es una pregunta súper interesante porque yo siempre lo digo: las marcas no son entes estáticos, son entes que siempre están en movimiento. Son un ser vivo o son un producto vivo de una empresa, entonces una marca al inicio de un emprendimiento no es la misma cuando ese emprendimiento se empieza a consolidar. De hecho, muchas veces se disocia o, más bien, es un simbionte el emprendimiento y la marca, lo que hagas con la marca se convierte en tu producto y se convierte en tu empresa y viceversa. Es muy difícil decir “la marca es súper buena y la empresa es horrible”. Sí pasa, sí hay casos, pero si la empresa es horrible, al final es un reflejo del trabajo de marca.

¿Cómo fue estar en el principio en Albo? La verdad es que creo que es una marca y una empresa de las más nobles con las que he tenido la oportunidad de trabajar. Desde el inicio, Ángel, que es el founder, tenía muy claro hacia dónde quería llevar su empresa, su idea, adónde quería llevar esta idea. Y esta idea era sumamente poderosa como para tener una marca súper bonita. También ha sido un founder que le ha invertido lo suficiente a la parte visual, psicológica y a la parte de la experiencia de esta marca.

En el inicio, Albo estaba ligado a un solo producto. Era una marca monoproducto y eso hacía que, de alguna manera, tienes una marca mucho más sencilla, los mensajes son menos complejos, son muy directos, son mensajes que puedes elaborar y generalmente es repetición y no tienes mucho quizá de dónde contar a nivel features de producto, pero puedes contar una misma historia de una manera más consistente.

La parte divertida es que, en cuanto este emprendimiento, esta idea, empieza a tomar diferentes caminos, a explorar diferentes opciones, el reto es que tu marca siga contando la misma historia a través de diferentes caminos, opciones, llegando a diferentes públicos y, evidentemente, se vuelve mucho más complejo. Algunas marcas migran, algunas empresas empiezan con una idea y el estar en contacto con tus clientes y con tu público empieza a demandarte que esa marca o ese emprendimiento tome otro camino y como marca tienes que dar esos pasos, no puedes quedarte atrás pensando en que lo que hacías hace un año funcionaba. Eso también es algo súper interesante, la manera en la que las marcas se comunican, los usuarios también evolucionan por sí mismos. Mientras más temprano estás en una empresa y más pronto defines cuál es la historia que quieres contar, cuáles son los valores que tiene tu marca, más sencillo haces el trabajo de una persona que se dedique a brand dentro de tu empresa para el futuro porque, aunque hay que bajar los mensajes a diferentes medios y caminos, el hecho de que tengas súper montadas las bases te ayuda, y eso es algo que Ángel hizo muy bien con Albo, siempre tuvo muy claro cuál era la dirección y cuáles eran las bases sobre las que quería construir.

Artemio: Qué interesante esta parte de cómo es fundamental la visión del founder en cuestión o del equipo que arranca la empresa para poder contar una historia que sea emocionante. Me recordó mucho a otro capítulo que también tuvimos sobre marca con Tania Lili, que es una profesora del Pratt Institute, y hay una frase que se me quedó súper grabada que ella nos dijo, que cuando hay una historia que contar es muy difícil arruinarla. Es más difícil construir una historia donde no existe que tomar la carnita y tomar las bases de algo que ya tiene ahí toda la sustancia.

Es bien paradójico esto que mencionas respecto a cómo una marca tiene que, a lo largo de su camino, reforzar estos mensajes o esta historia que decide contar pero, al mismo tiempo, tiene que ser muy maleable respecto a lo que demanda el usuario, el contexto y el mercado, mil cosas pueden afectar esta historia. Y me gusta mucho esto que nos dices de que Albo tiene muy marcada esta visión, entonces esta parte siempre ha salido natural o ha sido más fácil extraer esos valores, hacia dónde va todo este posicionamiento de marca.

¿Cuál es la diferencia entre brand marketing y el marketing tradicional?

Artemio: Grisel, notamos en tu perfil que antes de ser Head of Brand hiciste brand marketing en Albo y esto es un puesto o un concepto que incluso yo que me desarrollo mucho en marketing, no me había topado con él antes, entonces ¿cómo difiere este tipo de marketing con el tradicional?

Grisel: Es como cuando hablas de creatividad. Uno es más táctico y el otro es más estratégico y es exactamente como nosotros lo definimos: hacer brand marketing es muy táctico, es decir, cómo se tiene que ver mi marca en un anuncio, cuáles son los call to action que hacen clic con mi usuario, es demasiado táctico. Creo que empezamos por esa parte porque era la parte que no tenía Albo. Cuando yo llegué, había ya una estrategia pero no habíamos sacado la carne de esa estrategia, no se comunicaba lo suficiente, no se hacían campañas, y empezamos haciendo campañas en ese sentido.

Ser Head of Brand implica ser menos táctico o más bien, tener el apoyo de equipos que se dedican a la parte táctica y tú dedicarte un poco a pensar en estrategia, en por qué así y no de otra manera, cuáles son los canales, cuál es la mejor manera de hacerlo, qué va a pasar si tú lanzas un anuncio acá, por dónde va a llegar el cliente, qué es lo que espera, cuál es la promesa y cuidar que no rompas tus promesas de marca, que eso es algo muy sencillo de caer y es una de las cosas que tienes que ir adaptando más.

Algo que decía hace rato y que me resuena mucho es que la marca se adapta. La marca se adapta porque tú como empresa vas teniendo challenges diferentes, tus usuarios van teniendo challenges y oportunidades diferentes cada vez, entonces tú tienes que ir adaptándote a esos retos y tienes que ir solucionándolos. Cuando eres una empresa chiquita, cuando encuentras un nicho de mercado estás yendo a un grupo de consumidores pequeño que, muy probablemente, llegaron orgánicamente a tu marca y se enamoran de ella. En cuanto empiezas a hacer estos tácticos que ya demandan llegar a un grueso de la población diferente, ya no es gente que se casó y se enamoró de tu marca, es gente a la que tú tienes que casarte y enamorar y convencer, es como en un noviazgo, estás ahí diciéndoles qué quieres pero eso que tú quieres y eso que ellos quieren tiene que hacer match y si tú no cumples eso que prometes a tu cliente, como en una relación, se va a romper. Las marcas ejercen relaciones con sus clientes.

Si tú rompes esas promesas, no puedes tener una sana relación. Lo que tienes que hacer es siempre estar revisando constantemente cuáles son las cosas que tú dices que haces contra las que realmente haces y poder encontrar un punto medio, porque tus promesas evolucionan.

Por azares del destino, doy una charla de marca en un curso que se dedica a ayudar a founders a llevar sus emprendimientos de punto A a punto B y algo que siempre comentó en estas charlas es, por ejemplo, el caso de Uber.

Cuando Uber llegó a México, su promesa era tu chofer privado, era que prácticamente llegas a un lugar y llegas con la certeza de que la gente va a voltear a verte porque llegaste con chofer a un evento. Con el tiempo, ellos bien lo han hecho, además han empezado no solo a generar la demanda, sino que han atacado su última promesa de marca, la oferta, y es simplemente llegar a un lugar, llega adonde tú quieres. Y “llega adonde tú quieres” es una frase interesante porque le habla al usuario final, que Uber y todas las empresas de rides ya se volvieron una comodidad para nosotros, se volvieron algo cotidiano y te habla de algo muy específico: llega del punto A al punto B seguro y bien. Y a los riders, a los choferes, les habla de construir algo. Eso es un mensaje muy interesante y cómo han cambiado de una promesa, un mensaje, un tagline que le hablaba a la pura demanda a uno que le habla tanto a la demanda como a la oferta porque, además, ahora tiene un montón de competencia alrededor. Entonces, prácticamente, la promesa que hacen a sus choferes es que este negocio te va a llevar adonde tú quieras, y la promesa que hacen a su demanda es “llega del punto A al punto B seguro”.

Es muy interesante cómo han ido estructurando la historia, sigue siendo la misma, la marca ha tenido muchos cambios, pero la historia que cuentan siempre ha sido consistente en ese sentido, y siempre han hecho como marca cambios interesantes para lograr enganchar a las dos partes que hacen de su negocio. Ese es el tipo de cosas que suceden cuando construyes marca, tienes que ir pensando en cuál es el siguiente paso que tienes que dar y esa es la parte estratégica que hace un Head of Brand diferente a alguien que sólo hace brand marketing.

Rodrigo: Esto fue muy ilustrativo, una muy buena radiografía de cómo se puede aplicar una de estas estrategias. Curiosamente con Uber, que tuvieron, en cuestión de branding, un infortunio con un montón de backlash que tuvieron que echar para atrás y, aun así, mantener consistentes sus mensajes a pesar de que esta reinterpretación de quiénes eran no funcionó y no resonó con el público que tenían.

¿Cuáles son los puntos de contacto más importantes a tomar en cuenta para las estrategias de marca?

Rodrigo: Grisel, en Albo, seguro que toman en cuenta todos los puntos en los que tienen contacto con los clientes pero, ¿cuáles dirías que son los principales, los que tienen más importancia o peso con los clientes de Albo que tomas más en cuenta para las estrategias de marca?

Grisel: Como responsable de marca y comunicación, yo creo que escuchamos todos. Dentro de la parte de comunicación, específicamente en el papel que hago en Albo, está social media. Escuchar lo que la gente está diciendo de nuestra marca en social media nos acerca mucho a saber y a probar cosas. Si lanzamos un mensaje desafortunado, nos vamos a dar cuenta en el minuto. Estar en constante contacto con otros equipos dentro de la empresa es también muy importante. Yo trato de hablar con customer service, con los equipos que están involucrados en escuchar a nuestros clientes.

Tengo de mi lado la parte de community management y social media, lo cual es una respuesta inmediata u amplificada que también nos ayuda. En cuanto tú escuchas algo acá, tienes que ir a cotejarlo con los demás para saber si estás escuchando una cámara de eco, porque hay que recordar que las redes sociales son una cámara de eco, o sea, no necesariamente reflejan toda la realidad, sino que pueden estar reflejando puntos aislados. Yo creo que todos los puntos son importantes, pero creo que puedes atacar aquel con el que estés más cercano. Yo he tenido la fortuna en Albo de estar muy cerca de social media y de las tiendas, del feedback de las tiendas, y es así como puedo saber qué es lo que opina la gente. Generalmente, cuando vemos un patrón positivo o negativo lo detectamos por esos dos canales, pero la validación de eso es lo importante. Una vez que tengo esos insights del equipo y voy con customer service a decirles “oye, estoy escuchando esto, ¿qué tan cierto es? ¿a quién le está pasando? ¿por qué?” o con producto a decirles “oye, llegó esta felicitación de que estamos haciendo esto bien. ¿qué cambio hicieron?”. Incluso para decir “se hizo esto que a la gente le está gustando, ¿cómo podemos potencializarlo desde el lado de marca?”. Es eso: escucha algo y siempre cotéjalo. Si estás más cerca de customer service, escucha algo en customer service y cotéjalo con otros equipos; si estás más cerca de producto, escucha el feedback de tus researchers que, generalmente, son encuestas o entrevista uno a uno y, si son entrevistas uno a uno, también están sesgadas, no puedes tener tanto. Y, muchas veces, el cómo se hace un cuestionario también te puede sesgar. Pero encuentra ese punto y cotéjalo con los demás. No hay un punto que sea más importante, sino siempre trata de encontrar algo con lo que confrontarlo para que sepas exactamente o tengas una radiografía más completa de a qué te estás enfrentando.

Rodrigo: Oye, Gris, algo que me llamó mucho la atención de lo que dijiste es el fenómeno cámara de eco, lo entiendo perfectamente en mis propias redes porque yo escojo a quiénes sigo, que son personas afines a mí, si alguien se empieza a comportar de una forma que considero no afín a mí, a tal grado que me molesta, desaparece de mis redes, entonces claro que se van volviendo más y más yo. Pero, cuando se habla de redes sociales de una marca, claro que son tus seguidores, pero tus seguidores también son un abanico amplio. ¿Cómo funciona este fenómeno de cámara de eco con los seguidores de tu marca con tus redes?

Grisel: Aquí entra un poquito la parte de marketing. Depende de qué hayas hecho una campaña. Nosotros hemos hecho campañas de follow y, obviamente, hemos segmentado. Entonces, de entrada, es quién sigue a esa marca, quién sigue a esta persona, en qué rango de edad está, y es algo que nos hace resonar mucho. Yo, por ejemplo, te puedo decir que, en redes sociales, hasta ahora no he visto que haya alguien que no pueda encontrar algo en la aplicación, no me han llegado esos feedbacks tan cercanos y ahí es donde te digo que son cámara de eco. Yo puedo pensar que todos los seguidores de Albo son, número uno, clientes Albo, cosa que no necesariamente es cierto, pero asumimos que al menos un alto porcentaje sí lo son. Segundo, puedo pensar que todas esas personas son jóvenes, de 20 a 25, imagínate, puedo extraer esta información de las redes sociales y decir “es que todos nuestros clientes tienen de 20 a 25 años”, sin embargo te digo que cotejar es importante, entonces yo llego con una hipótesis con otros equipos y les pregunto si es cierto, y los otros me dicen “no, realmente tenemos usuarios hasta de 80 años”. Y cuáles son los problemas que esos usuarios enfrentan y, en general, a veces hay de “oye, yo estoy viendo que mucha gente se está quejando de esto o que mucha gente aplaudió esto, pero hay gente que pregunta dónde está esa parte”, voy con alguien de producto y les pregunto “oye, ¿el release lo hicieron para todos o para un grupo?”, hay que entender todo.

Por eso te digo que yo puedo en una red tener sólo personas entre 20 y 30 años y eso no significa que sólo esas personas son mis clientes y que las cosas que a esas personas les interesan, les interesan a todos los clientes de Albo, pero, al final, de la información que yo doy, de ahí no sólo se nutren redes sociales. Por eso las redes sociales son cámaras de eco. Si yo tomará sólo los insights que me dejan las redes sociales, a lo mejor haría campañas para personas muchísimo más jóvenes o mucho más sesgadas, o decidiría que el camino es apagar todas mis redes sociales y sólo dejar TikTok, y la idea no es tomar esas decisiones, sino confrontar esos insights que tienes de alguna red social en particular y decir “oigan, ¿esto está pasando o sólo le está pasando a estas personas?” y poder entender.

Rodrigo: Son tus clientes utilizando esa red social en particular, entonces ese es el feedback que puedes conseguir de ahí, pero no el del resto de las personas.

Artemio: Y yo creo que algo fundamental, que sí es un común denominador, es esta necedad por estar cerca del cliente, por estarle preguntando qué le duele, por estar tratando de entender qué es lo que sucede ahí. Luego llegan a nuestras puertas muchos negocios que ni siquiera han hecho una de estas entrevistas con sus clientes y se vuelve algo fundamental para tratar de entender, para ir un paso adelante de hacia dónde va la cosa o qué es lo que sigue para un negocio.

¿Qué es fundamental en la contratación del primer equipo de diseño en una startup?

Artemio: Siguiente pregunta. Mucha de la gente que nos escucha son founders, son emprendedores que apenas están dando los primeros pasos en su negocio, entonces queríamos preguntarte ¿qué consideras fundamental en la contratación del primer equipo de diseño de una startup?

Grisel: Voy a agitar las aguas un poco porque creo que, viniendo de un background creativo, yo debería apostar por la creatividad, pero la verdad es que lo primero son números. Es una responsabilidad contratar a alguien y saber cuánto tiempo puedes mantenerlo. No tienes siempre que contratar a una persona, si tú no tienes los números, si, por ejemplo, estás en una etapa muy joven en tu negocio, si aún estás en una etapa viendo hacia dónde va a girar, siempre puedes buscar a alguien freelance o a una agencia. Depende de en qué momento estás en el negocio y de cuánto dinero tienes.

Lo segundo es qué quieres. Muchas veces no necesitas un diseñador súper senior. No hay todólogos, en cualquier sentido, es muy difícil, son unicornios porque son muy difíciles de encontrar. Yo no creo en ellos, tengo ya cerca de 14 años trabajando y, de esos 14, tengo 8 años liderando equipos creativos, y no hay, no puedes encontrar al diseñador perfecto, barato y además súper bueno con un budget súper bajito, eso no existe. Decide cuáles son tus prioridades de negocio e invierte de acuerdo con eso.

Lo que sí creo es que si tú quieres construir una marca fuerte y consistente, la consistencia es clave para construir una marca, sobretodo en el principio y, para sentar esas bases, tienes que invertir en alguien, ya sea un freelance y que te lances a invertir una buena cantidad por un tiempo limitado, o que decidas emprender y contratar. Si contratas a tu primer equipo de diseño, qué es lo que quieres hacer, debes tener claro qué es lo que le vas a pedir a esa persona que haga y siempre entender que hay una curva de aprendizaje. Puede ser el mejor diseñador del mundo y tardarse tres meses en entender qué es lo que tú quieres porque no lo definiste antes.

Regresamos al punto del papel del founder. Si tú tienes claro hacia dónde quieres llegar, qué marca quieres crecer, si has escuchado a tus clientes, yo creo que es muy sencillo darle esa tarea o más sencillo darle esa tarea a un creativo y que ese creativo la potencie. Pero si tú no sabes qué quieres y quieres que el creativo te diga, luego va a llegar con una idea que no es lo que tú te imaginas, es muy difícil crear esa comunicación.

Yo recomendaría que tomes un libro o que busques en internet cosas básicas de trabajar con un diseñador y conceptos básicos para que intentes hablar en un lenguaje similar y construir en un conocimiento en conjunto. Y ya que tienes el budget, ya que sabes qué quieres, ahora sí es tiempo de buscar el talento. Yo siempre, cuando me ha tocado contratar, yo no hago entrevistas si no veo un book creativo, si lo que es el ojo de ese diseñador, la sensibilidad, no me gusta o no me llama o no ha hecho trabajos similares a lo que se dedica el negocio, es más difícil. Si lo vas a poner a hacer social media y es un diseñador editorial o un diseñador web, no necesariamente va a llegar adonde tú quieres. Hay gente que se quiere mover, gente que a lo mejor siempre fue diseñador gráfico y quiere hacer UX, entrevístalos, entiende su sensibilidad, entiende si entienden qué es UX o UI y pídeles un portafolio, hazles una prueba chiquita, una prueba con un brief donde les digas tus colores y que captes si ellos tienen esa sensibilidad para interpretar un mail que les vas a mandar, porque ese es el ejercicio, mándales una prueba y un mail, y sé ético. No se vale pedirle una prueba a alguien y que luego le digas “no, gracias. No te voy a contratar” y uses ese ad.

Creo que, en medida de que tú eres ético y noble y si ya te vas a lanzar a contratar a tu primer diseñador o a tus primeros dos diseñadores, trabaja, confía. Es 50% datos y 50% lo que te dicen las tripas.

Rodrigo: Nos encanta que menciones esto de las pruebas porque lo implementamos nosotros también en nuestra contratación en Acueducto. Para quitarnos el problema ético, tomamos algo que ya hicimos, que no hayamos publicado pero que ya esté listo para publicar y así podemos pedirles a nuestros cinco candidatos que diseñen y no importa porque ya tenemos listo el material que vamos a lanzar.

Grisel: Nosotros hacemos lo mismo. Generalmente tomamos un brief de algo que ya hicimos, muchas veces es de algo que ya salió, ya sea un post de social media, un billboard, y con ese mismo brief, o sea un brief real que ya le dimos al equipo, lo mandamos como prueba. Eso nos da mucho el callo de decir “esta persona está en la misma línea, en la misma sintonía de nosotros”.

Una persona puede ser súper buena, estar en un punto diferente de su vida, de hecho, a mí me gusta recomendar un libro que se llama Radical Candor que habla acerca de management, y es un libro de algo que tienes que pensar cuando diriges equipos, ya no es solamente la creatividad, sino que como creativo, tienes que pensar en hacer un mejor papel como líder. Este libro dice que las personas responden diferente según el momento de su vida en el que estén. Por eso les decía que puede ser el diseñador más increíble y haber ganado premios y no ser el mejor fit de tu marca porque a lo mejor tiene algo personal o porque no entiende tu segmento o tu negocio y él ha ganado premios en otros segmentos y eso es lo que le interesa.

Las entrevistas hay que aprovecharlas para conocer bien a la persona, qué es lo que lo motiva. Yo creo que es muy difícil que alguien que está sólo motivado por el dinero o la frustración piense de una forma mucho más clara al entrar a un trabajo que alguien que está motivado por el crecimiento, porque le gusta la marca. Cuando alguien llega y te dice “oye, he visto lo que haces y yo me veo aquí trabajando”, ya tienes la mitad del camino recorrido.

Artemio: Y todo este tema de contratación, de reclutamiento, particularmente en el mundo de las startups, es la visión que tiene el negocio lo que llega a encantar a la otra parte más allá del salario o las prestaciones, que son fundamentales por ser principios básicos de cómo funciona el mercado y las empresas, pero sí es ese propósito que tiene el negocio lo que termina por encantar al talento que entra a una startup.

¿Qué estrategias se pueden utilizar para comunicar la importancia del diseño y de la marca a un equipo que no lo entiende?

Rodrigo: Seguimos con nuestra invitada Grisel Olmedo y, continuando con nuestra lista de preguntas. Grisel, cada vez más founders o ejecutivos de nivel C reconocen la vitalidad del diseño en cada aspecto del negocio desde el principio, durante todo su crecimiento, sin importar en qué etapa de validación estén. A pesar de que esta es la situación, en tu carrera seguro te has encontrado con otros ejecutivos que todavía no terminan de entender la importancia de meter procesos y gente de diseño, y el diseño en general, en todo lo que conlleva tener una empresa, una startup. ¿Alguna vez te has encontrado con estos casos? ¿Qué tipo de estrategias has utilizado para comunicar su importancia?

Grisel: Afortunadamente, nunca me he encontrado con alguien que considere que el diseño no es importante. Sí me he encontrado en algunos trabajos con personas que consideran que el diseño es secundario o que la construcción de marca en general es algo que se va dando y que el diseño es prácticamente sólo hacer cosas bonitas y banners.

No sólo son los ejecutivos, también hay muchos diseñadores que se piensan así, solamente como embellecedores de una marca y creo que no va por ahí. Me gustaría contarte, por ejemplo, el caso particular de Linio en su momento. tuve la fortuna de trabajar como directora creativa para todos los países, además fue en un tiempo en el que querían cambiar la dirección y la percepción de la marca como una cuponera, hacer algo mucho más establecido como un ecommerce, ser reconocidos como un ecommerce.

Me tocó estar en esa transición y alguna vez comenté esto en una entrevista y me decían “es que eso no lo logra solamente la persona que lleva marca” y yo les decía que eso es lo más rico: tener un buen aliado. En ese entonces, mi CMO confiaba muchísimo en el aporte que construir una marca y en el papel que eso iba a tener, y en la decisión de cómo íbamos a llegar a ese nivel, que exigió un montón de nosotros. En ese entonces, había un equipo específico de marca que era muy chiquito, que no era dueño de ningún diseñador, y nuestro papel fue empezar a generar estos assets diferentes y estos creativos diferentes y lanzarlos al mundo y probarlos, llegar con resultados para decir “vale la pena invertir más tiempo en un diseño, vale la pena no hacer todo con letras bold y pop-ups. Si queremos hacer esta transición, el precio en bold, en rojo con amarillo, no puede ser lo primero o lo único que la gente vea, tiene que haber otros elementos para que puedas hacer clic con tu audiencia a través de los anuncios”.

Eso creo que es el trabajo que tienes que hacer y es el trabajo que un diseñador tiene que aprender a hacer en su vida, a poder vender su trabajo con datos. Creo que es importante para founders y para diseñadores.

Un recurso que, si todo mundo quiere entender cómo el diseño aporta, vean lo que hace Chris Do con The Futur, y es un gran recurso para entender cómo el diseño tiene un valor, cómo invertir va a construir algo con tu marca. A mí lo que me gusta de lo que hace Chris Do es que explica mucho esa relación entre la inversión y el retorno de la inversión. Es un intangible a veces en diseño, ese retorno no siempre se ve tan específico como invertir en marketing o como pagar anuncios, es más complejo de medir, no tiene un sistema de dar clic como en el marketing tradicional donde tú puedes saber de dónde vino tu tráfico y exactamente a qué le dio clic. Sin embargo, es una inversión que tienes que hacer. Los resultados son a largo plazo y se van notando.

Cuando tienes una marca que es débil, yo creo que incluso cuando eres parte de ello, a veces ni lo ves. Comento esta anécdota porque cuando yo trabajé en Lineo, yo no notaba esto que les digo. Era tan al día a día y tanto el esfuerzo que tenías que hacer diario. De hecho, nadie quería trabajar con nosotros en un inicio, nadie quería trabajar con ese equipo pequeño que trajo el CMO a la empresa porque pensaban que sólo nos habían traído porque éramos sus amigos y no tenían fe. Y no hablo sólo de los C-Level, incluso hablo de la gente que estaba alrededor mío. Había diseñadores que no querían trabajar con el equipo de brand porque no entendían por qué ahora había un equipo de brand que les tenía que decir cómo se hacían las cosas.

Creo que es convencer a todos, es sentarte y explicar el valor de tu trabajo. Yo me acuerdo que me senté con todos los diseñadores para entender qué querían ellos, cómo veían el diseño, por qué construir marca era importante, cómo la marca no son una serie de reglas que tienes que cumplir o tener un manual de marca no es una serie de reglas que tienes que cumplir, sino al contrario, esas reglas te ayudan a darle forma a lo que estás haciendo y te ayudan a ser consistente, entonces fue un poco hacer experimentos. En mi caso, tener un gran respaldo, tener un partner C-Level que fuera la primera persona en querer impulsar esto, en creer en el trabajo que nosotros hacíamos. La segunda, tener un equipo coherente que trabaja por lo mismo que tú y que quiere lograr las mismas cosas que tú y que, aunque parece que nadie más quiere trabajar contigo, confías en esas personas y confías en el proceso de estar con esas personas. También es comprobar con resultados y con actitudes a otros miembros del equipo que vale la pena lo que tú haces. Muchas veces, incluso, no importa si un ejecutivo de nivel C te reconoce o no, siempre y cuando puedas trabajar de manera coherente y cohesiva con las áreas que están alrededor y mostrar resultados en conjunto y eso es mucho más fuerte. Pasamos de ser una empresa que veía el diseño como un “es que nosotros necesitamos tener banners, es que necesita vestirse el sitio, se necesita enviar una campaña” a decir “oigan, en la campaña del año pasado nos fue mejor, ¿cómo hacemos para la que sigue?” O sea, la conversación varía y pones al diseño en el centro o pones a la creatividad o a la marca en el centro y todos empiezan a ser uno solo y la cuidan, la quieren y opinan. Se vuelven otras conversaciones de otro nivel de dificultad, pero también se vuelve muy orgánico en cómo la gente empieza a confiar en este trabajo.

Artemio: Sí y, yo que no tengo ningún background de diseño casi de ningún tipo, pero sí he emprendido varios negocios, entre ellos, este, yo creo que, cuando te das cuenta de ese valor que tiene una marca, hasta te puede dar branditis, y todo te lo imaginas ya brandeado y no quieres que nada se salga de ese mensaje y siempre quieres que los colores, el diseño, que todo se vea así se cohesivo. Y sí es un antes y un después una vez que te cae el veinte de lo poderoso que es esto a largo plazo, cuando te das cuenta de que ya pasaron 10 años y tu marca realmente envejeció contigo y envejeció bien porque al principio tuviste esta dedicación de darle tiempo, de cuidarla a lo largo de los años, y eso es algo en lo que Rodrigo me ha abierto mucho los ojos porque también con Acueducto yo peco de querer ser más ágil y demás, y no es que no seamos ágiles ni mucho menos, pero muchas veces sí nos ha tocado que Rodrigo me dice “espérate, amigo, esto está saliéndose de nuestro estándar, de lo que se supone que somos y que decimos ser”. Yo creo que eso es fundamental y que una vez que entiendes esa importancia, tengas o no un background de diseño, es un antes y un después fundamental para el trabajo que haces o para todos los puntos que tocas.

¿En qué consumen más recursos los departamentos de diseño?

Artemio: Gris, dada tu experiencia dirigiendo equipos de diseño, ¿estos departamentos dónde consumen más recursos? ¿investigación, nóminas? Sé que depende, pero cuéntanos.

Grisel: Depende de dónde está tu empresa, de dónde está el foco. Hay herramientas de todos los costos, cada vez también hay mejores herramientas, Adobe, hoy mismo, ha dejado de ser el gigante dueño de los programas de diseño y esto es muy interesante, es una transición increíble. Así como en su momento lo dejó de ser Fireworks y Dreamweaver y todos estos que fueron el estándar.

Creo que una de las cosas que más consume, por lo menos en el inicio, y que también es importante que un founder lo considere, son el software y el equipo.

Por ejemplo, si no va a ser diseñador, si va a hacer video, es algo que también últimamente se ha vuelto muy de moda, o un animador, no le puedes dar una computadora Dell con 2GB de RAM y una tarjeta de memoria nativa. Hay que invertir en el equipo. Invertir en el equipo de tus diseñadores, es mezquino pensar que es para ellos, es para ti founder, ese equipo se vuelve un asset de tu empresa, tiene un valor de tu empresa. Invierte en buen equipo y software, asegúrate que la gente que traes hable el mismo idioma en términos de software también. No es lo mismo alguien que sabe Figma que alguien que sabe Sketch, que alguien que sabe Adobe XD y que se siente cómodo en eso, o ya a la hora de prototipar, alguien que le mueve a otras herramientas de prototipado, que hay también muchísimas. Contrata en el estándar, trabajar con el estándar al inicio sería lo mejor. Contrata gente que sepa trabajar en el software que le vas a comprar, si no, la curva de aprendizaje va a ser mucho más grande y no existe el plug and play, no existe alguien que universalmente sepa todo. Es difícil.

Creo que donde más se consume al inicio de una empresa siempre es en nóminas, software y hardware y después vienen otras cosas. Yo creo que, cuando vas creciendo, tienes que invertir en la salud mental de esa persona, en la capacitación. Lo que tú necesitas hoy como marca no es lo que necesitas mañana. Si tú no quieres invertir en alguien diferente en cada video que hagas, entonces tienes que ponerle o darle cursos, o darle los recursos a alguien de tu equipo para que aprenda a hacer video, para que aprenda Premiere, Cinema 4D, para que aprenda otras cosas. Creo que se vuelve interesante y creo que, además, tienes que invertir en el manager de esas personas. Al principio es muy fácil decir “yo lo veo todo con los diseñadores”, pero después tienes que traer un buen manager. El problema más grande es cuando la gente se va por el manager. Desde mi perspectiva, el 90% de las personas se van del trabajo por el trabajo mismo. Y de ese 90%, un gran porcentaje se va por su líder de equipo, porque no les está dando el ambiente para generar buenas ideas, para hacer su trabajo bien, no está entendiendo.

A mí, algo que me ha dicho Ángel desde el inicio es que el trabajo más importante que hago yo es ser manager antes que otra cosa. Entender eso, entender que antes de director creativo eres responsable del trabajo que están haciendo los demás y de cómo lo logras es fundamental. Entender qué es lo que le apasiona a las personas con las que trabajas, dónde son realmente buenos.

Yo empecé siendo diseñadora, trabajé mucho tiempo, de hecho, eso es lo que estudié, diseño gráfico, y, al día de hoy, yo siempre digo que las cosas más importantes que yo sé son, uno, resolver, y dos, encontrar el talento de las personas y potenciarlo.

Artemio: Pero sí tienes ahí muy marcada esta filosofía del Radical Candor, que, en esencia, va a ver cuál es el propósito, cuáles son las metas de esta persona, cómo entra este trabajo en ese propósito de vida o profesional y después ponerte, literalmente, al servicio de ese propósito mediante el trabajo de la empresa.

Grisel: Una vez que eres manager, tu trabajo es estar al servicio de la gente a la que tú lideras. Radical Candor, de alguna manera, ya me venía natural porque nunca he sido una persona que se calle lo que piensa, siempre he sido sin filtros o radicalmente honesta, y lo segundo es entender cómo ser radicalmente sincero puede afectar. Hay gente que cree que trabajar conmigo es durísimo. Yo soy una de esas personas que te dice dónde creo que estás mal a la primera, pero soy muy consciente de que, si yo hago eso, yo voy a recibir lo mismo de regreso. A mí, tanto mi jefe, como la gente que me reporta, me va a decir dónde estoy fallando y, de hecho, eso es lo que espero, y es esta apertura para decir cosas.

Hay que entender eso. La primera parte es muy técnica, cuando inicias armando tu equipo se consumen muchos recursos económicos. Eventualmente cuando creces y el dinero deja de ser algo que te preocupa porque tienes más clientes o porque tienes buenos inversionistas o levantaste una ronda, quizá el dinero ya no te preocupa, pero entonces lo que te preocupa es siempre mantener a esas personas interesadas en lo que haces y enfocadas en entender qué es lo que hacen mejor para que, a la vez, ellos hagan mejor su trabajo, entonces ganan ellos y ganamos todos.

¿Cuáles son los mejores consejos de Grisel Olmedo para dirigir equipos de diseño?

Rodrigo: Aprovechando que estamos aquí, la siguiente pregunta que queremos hacerte es ¿cuáles son tus tres mejores consejos para dirigir equipos de diseño? Igual y ya los mencionamos, pero si podemos hacerlo a manera de top 3 de resumen, yo creo que podría valer la pena.

Grisel: El resumen es: identifica cuáles son las fortalezas de ese equipo para que puedas potenciarlas.

Identifica qué es lo que motiva a esa persona, porque si tú entiendes qué lo motiva y tú puedes acercarlo a cosas que lo motivan, vas a estar del otro lado. Hay gente en mi equipo que le encanta tomar cursos. Yo, a título personal, les he regalado cursos. O no que les encanta tomar cursos, sino que hay alguien que es súper apasionado de la animación, aunque no lo haga en mi equipo, yo le regalo un curso de animación, para que siga haciendo eso. La gente a la que le gusta leer, yo le regalo libros que le puedan ayudar a llegar a otro lado, les regalo recursos.

El tercer consejo es lee Radical Candor y entiende qué significa ser radicalmente honesto cuando diriges a un equipo y espera eso, espera ser radicalmente honesto porque, además, esto viene de un lugar de querer a esas personas. Ser radicalmente honesto implica que reconoces cuando alguien es muy bueno, pero cuando alguien es muy malo, también lo reconoces. De hecho, otro de mis consejos sería que, si en tu equipo hay alguien que no funciona, muévete rápido. Es mucho peor tener a alguien malo, generalmente, ser malo, en mi experiencia, no es un tema de aptitudes o habilidades, alguien que es malo en las habilidades le das cursos, le das coaching, le pones a alguien del equipo que sea mejor para que trabajen en conjunto, y lo superan. Generalmente, las manzanas malas son aquellas que tienen una mala actitud ante el trabajo. Si tú no cortas con esa mala actitud, lo que va a pasar es que esa mala manzana te va a envenenar a las demás, el trabajo se hace pesado. Escucha a tu equipo, por eso las dos están juntas: entender la filosofía de ser radicalmente sincero y luego tomar decisiones de acuerdo con ello. Incluso cuando alguien es malo en el equipo vas a escuchar a las otras personas de tu equipo diciendo que tienen problemas con esa persona. Entiendo que a veces es súper difícil dejar ir a gente, pero yo creo que es mucho mejor dejar ir a las personas, incluso para esas personas es mejor, porque a lo mejor no brillan en tu trabajo y brillan mejor en otro lugar, que quedarte con ellas y que se vuelvan una carga para ti y para tu equipo, que te drenen la energía y que te drenen la energía de todos los demás.

Artemio: Hay que evitar eso a toda cosa. Qué gran top tres, lograste resumir muy bien muchas cosas que hemos platicado a lo largo de todo el programa.

¿Cuáles son los retos más grandes que enfrentará Albo y su equipo de diseño en los próximos años?

Artemio: Qué lastima que estamos llegando a nuestra última pregunta, pero es momento de ir cerrando las cosas. Cuéntanos, Gris, antes los retos que enfrentará Albo y su equipo de diseño en los próximos años, ¿cuáles son los más grandes y qué te quita el sueño?

Grisel: Yo creo que no me quita el sueño el equipo de diseño de Albo. De hecho, en Albo hay varios equipos de diseño y, casualmente, ya sólo uno trabaja directamente conmigo, pero ya no soy responsable de ese equipo y creo que eso habla del buen trabajo que se ha hecho. En concreto, y quiero ser muy específica aquí, la verdad es que el equipo de diseño con el que a mí me ha tocado trabajar siempre ha estado del lado de marketing, pero veo que están tomando buenas decisiones y decisiones importantes e interesantes en el lado de diseño de producto.

¿Qué me quita el sueño? No es el equipo. Me quita el sueño qué tengo que hacer yo para las necesidades de la marca en los próximos años, para las necesidades de la empresa en los próximos años, porque lo único que tengo claro es que lo que estoy haciendo hoy no lo voy a hacer en los próximos tres años, seguramente habrá una cosa diferente y tengo que prepararme para ser lo suficiente resiliente como para saber que tengo que evolucionar yo también y que lo que se necesita que yo haga hoy no se va a necesitar mañana. Ya pasó, lo que yo hacía hace tres años no es lo que estoy haciendo hoy.

Me quita el sueño y no porque yo sé que muchas cosas van a estar dentro de mí y, las que no, ni modo. Creo que siempre que esté dentro de mí voy a dar ese 100, pero creo que esa es la pregunta para todos: ¿Dónde quieres llevar tu marca al siguiente nivel? Tu marca tiene que seguir siendo súper buena. Una es a nivel personal y la siguiente es a nivel compañía o a nivel empresa. En qué se va a convertir Albo, qué quiere ser Albo en los siguientes tres años y si yo soy la persona que va a llevar a Albo a lo que quiere lograr en los próximos tres años. entonces, entender que, si no lo soy, también es parte del ejercicio. Pero creo que una vez que haces las paces con eso, deja de quitarte el sueño. Haz lo mejor que puedas hoy; mañana, ya veremos.

Artemio: Perfecto, pues ahí lo tienen. De este capítulo me llevo muchas cosas, principios de marca, conceptos masticados para que los entiendan todos, hasta para toda la gente que nos escucha de mid-management, C-Level, creo que también este capítulo está muy nutrido respecto a cómo lidiar con gente, liderar equipos, llevar a todos en una misma dirección.

Muchas gracias, Grisel, por este capítulo, por tus consejos, por todo. Hemos llegado al final.

Les recordamos a toda la gente que nos escucha que en cuandoelriosuena.com encuentran el call to action de nuestro newsletter para que reciban una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo.

Gracias a nuestro equipo de producción y nos vemos a la próxima.

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