la importancia del product-founder fit

Artemio: ¿Qué tal? Bienvenidos a todos a una edición más de Cuando el Río Suena, el podcast en el que invitamos a expertos y profesionales del mundo de la tecnología y de la innovación para que compartan con nosotros sus mejores insights y consejos en este camino que es construir negocios saludables de internet. El día de hoy me acompaña mi socio Rodrigo Salmerón, ¿cómo estás, Ro?

Rodrigo: Todo bien, todo bien.

Artemio: Y nuestro invitado de esta ocasión, Santiago Gómez, COO y CPO en Simetrik, ¿cómo estás, Santi?

Santiago: ¡Hola! Muy bien, ¿y ustedes?

Artemio: Súper bien, felices de tenerte en este espacio. ¿Desde dónde te estás conectando?

Santiago: Hoy estoy desde Pereira, Colombia, que es donde nací.

¿Cuál es el pitch de elevador de Simetrik?

Artemio: Fantástico, qué bueno, transmitiendo todos desde casa. Lo que hoy te trae aquí es tu posición y todo lo que han logrado en Simetrik, ya ahondaremos en esa historia y en todo el valor que podamos extraer de ti para nuestra comunidad de emprendedores, pero para estar todos en la misma página, ¿por qué no comienzas contándonos cuál es su pitch de elevador? ¿Qué es lo que ustedes ofrecen al mercado?

Santiago: Simetrik es un software de control transaccional que usan los equipos financieros y operativos de empresas grandes entreprise para automatizar sus controles por medio de conciliación. Además de esto, acabamos de cerrar para lazar toda una capa de fintech, estamos lanzando nuestro gateway que nos va a permitir procesar transacciones para nuestros clientes que además alimentan el conciliador transaccional que ya usan.

Artemio: ¿Nos puedes contar un poquito de este problema de conciliación que ustedes ayudan a resolver? Porque nosotros con la experiencia que nos ha dado este podcast, poco a poco comenzamos a comprender más toda esta jerga corporativa y los problemas que tienen las empresas al crecer, pero hay muchas otras personas que sus startups siguen siendo equipos de tres personas o ni siquiera han escuchado nunca ese término de la conciliación, entonces creo que vale la pena que nos cuentes un poquito.

Santiago: Conciliar es tan sencillo como comparar la consistencia entre dos listas, en este caso, de transacciones. Entonces, lo que pasa con compañías como dLocal o Mercado Pago, que son grandes clientes nuestros, es que operan en múltiples países y en cada país operan con los medios de pago locales y reciben cientos de reportes al día de los diferentes tipos de transacciones como ventas, autorizaciones, capturas, reembolsos, contra cargos, cancelaciones, y es difícil llevar track de todos los formatos, los errores que se generan, la misma generación de cada uno de estos archivos y llevar el track de cada una de esas transacciones que asegura que todo ese dinero entra a la cuenta hace parte del proceso de conciliación, y es que cada venta que Rappi, por ejemplo, hace, nos llega a nuestro software y se compara que esté el récord correcto en las bases de datos de ellos y que eso esté representado en el banco de la misma manera.

Además de esto, para que entiendan mejor, desde el momento en el que uno le da “comprar” en alguno de estos lados en internet, hay hasta siete diferentes entidades que están recibiendo esa transacción, y en esos segundos que uno espera a que diga “pago aceptado. Transacción aprobada”, cada uno de ellos toma un récord y luego envía esos reportes, y nosotros les ayudamos a esas compañías a llevar récord y track de todas esas transacciones.

Artemio: Me da ansiedad sólo pensar en ser la persona que tiene este problema en frente, sí agradecería mucho que Simetrik llegara a la puerta de mi oficina a resolverlo.

Santiago: Sí, la conciliación siempre es un tema de muchos problemas operativos y por eso Simetrik ha funcionado tan bien en poder ayudar a nuestros clientes en llevar este proceso de la mejor manera.

Rodrigo: Claro, y me imagino que, son empresas tan grandes donde absolutamente todo es digital y son millones y millones de transacciones todo el tiempo.

Santiago: En este momento, nuestro software digiere alrededor de 30 millones de transacciones al día. Todas son procesadas, organizadas, cambiadas de formato, normalizadas y conciliadas contra los récords internos de nuestros clientes.

Rodrigo: ¡Wow!

Artemio: Simetrik, el Spotify de la conciliación.

¿Quién es Santiago Gómez? COO y CPO de Simetrik, ¿qué hace todos los días?

Rodrigo: Oye, Santiago, y tu papel, que es COO/CPO, ¿cómo funciona? ¿Qué es lo que haces tú todos los días?

Santiago: A mí me gusta mucho pensar, me acuerdo que una vez oí algo que se me quedó mucho en la cabeza, y es que el rol de los líderes termina siendo como limpiar el bosque para que la ciudad crezca y el equipo es el que construye la ciudad, no nosotros en la posición que tenemos. Entonces, me dedico un poco, el 40% de mi tiempo a hacer one-on-ones con personas del equipo, le dedico la mayor parte de mi tiempo a entender a cada uno de los heads que yo lidero, en qué están y, a parte, hablar con sus equipos directamente para entender qué retos ven.

Muchas veces, sobre todo personas que vienen de afuera del mundo de la tecnología, vienen con estos pre-conceptos de que los jefes o los founders están muy lejanos, entonces, yo procuro cada semana hacer entre cuatro y cinco one-on-ones con personas random que no conozco del equipo, en este momento somos 200 personas, y ya estamos en el punto donde mi socio Alejandro y yo no conocemos a la mayoría del equipo, entonces mucho de mi tiempo lo paso en eso y el otro 40% se lo dedico a temas de payments y producto. Y, el resto, en cosas administrativas, fundraising, board, etcétera.

¿Cuál es la historia detrás del pivote que hicieron los founders de Simetrik? ¿Qué grandes aprendizajes se llevaron de esa experiencia?

Artemio: Entiendo. Santiago, vimos en tu LinkedIn que pivotaron ustedes un mes después de hacer el Demo Day en Y Combinator. ¿Podrías contarnos esa historia? ¿Cómo es que esto sucede?

Santiago: Ahí hay mucha historia por contar, pero nosotros empezamos en el 2016 con un ecommerce que se llamaba Ropeo. Con ese ecommerce crecimos bastante haciendo experimentos y entramos a YC. Estando allá, una de las cosas que nos pasaba mucho era que nos gustaba más hablar de los modelos de negocio de nuestros batch mates que del nuestro propio, entonces eso fue, mirando para atrás, un signo de alerta, en ese momento no estaba tan claro pero, simplemente, disfrutábamos mucho entender de los modelos de negocio, cada que había una reunión, les preguntábamos, queríamos entender.

Me acuerdo mucho que una vez le mandamos un correo a Sam Altman que, en ese momento, todavía trabajaba en YC, era el presidente, preguntándole qué era product-market fit, y nos respondió que nadie va a tener una sola definición, pero que un buen signo de tener product-market fit era que, si uno apagaba el servicio, como que la gente iba a sufrir o a recibir un feedback de “por favor, vuelve a ponerlo”, y nosotros, en nuestro modelo de negocio, nunca creímos que eso fuera a suceder, ni siquiera un punto de que no pasaría hoy, sino que creíamos que nunca iba a llegar el día en el que eso suceda. Hoy, comparando, si Simetrik deja de funcionar, hay un problema muy grande a nivel regional en Latinoamérica que afecta a todas estas compañías, muchas de ellas son públicas.

Estando allá y entendiendo esto, salimos de YC, crecimos muchísimo durante Y Combinator y creímos que íbamos a levantar una súper ronda, y no. No pasó nada, no recibimos buen feedback de los inversionistas. Y muchas veces a uno le dicen “son 100 no para un sí”, pero esto se sentía diferente, como que no era una sensación de perseverancia, sino que, al cabo de 20 días, decidimos parar. Alejandro y yo en nuestras discusiones siempre hemos sido muy pro aprendizaje y nuestras oficinas están completamente forradas en tableros, y decidimos tomar la experiencia post Y Combinator de entender por qué no estábamos recibiendo CIS, y entonces paramos pero nos quedamos allá en San Francisco volviendo a contactar a todos los inversionistas pero pidiéndoles más feedback. Nos dijeron algo que hoy en día es bien interesante y es que decían que no teníamos founder-product fit, que era algo que nosotros nunca habíamos escuchado. Nos decían “nos encanta el equipo pero no entendemos por qué ustedes hacen eso”, nos decían “no es que esté mal, lo que están haciendo, sino ustedes como personas por qué están dedicando su vida a esto y eso no nos hace match”, entre otras cosas, pero yo creo que esa fue una de las principales, y entonces eso nos hizo pensar mucho y, después de muchas discusiones difíciles, porque también uno saliendo de YC tiene toda esta presión de hacer las rondas, sobre todo antes que era más pequeño, nosotros fuimos Winter 18, fue el primer batch del 2018, y después de muchas discusiones dijimos “bueno, vamos a volver a empezar”.

Entonces llamamos a un partner de Y Combinator y nos dijo “primero, ustedes no llevan  haciendo esto mucho, no es que van a apagar algo que llevan toda la vida construyendo, entonces no se preocupen, pero sí es un reto”, y nos dijo “hay que hacer tres cosas”, y sonaba sencillo cuando nos dijo eso, “uno, apagar inmediatamente, dejen de hacer ya todo. Paren, no hagan una sola cosa más”, teníamos un equipo como de 25 personas en ese momento, fue un momento duro porque tocaba decirle a la mayoría que la compañía ya iba a dejar de operar.

El segundo punto que nos dijo fue que no nos pusiéramos a desarrollar la súper tecnología que nos íbamos a demorar un año haciendo, porque el punto tres era que él creía que teníamos seis meses para generar nuestro primer revenue de un nuevo modelo de negocio, entonces fue más como un prompt de trabajen y vean qué son capaces de hacer en seis meses. Esta historia sólo termina bien si ustedes en seis meses dicen “paramos, volvimos a empezar y ya estamos vendiendo”. Esto fue en junio de 2018 y en octubre de 2018 hicimos nuestra primera factura para Rappi.

Artemio: Qué bonita historia.

Santiago: Sí, aunque tengo que decir que la mayoría de ese crédito se lo gana Simón. Yo trabajé en Endeavor cuatro años y me tocó ver un mockup de Rappi en el celular de Simón en el 2014, entonces lo conocía de esa época, y creo que eso engloba un poco también lo que busca Endeavor, que es el efecto multiplicador, que sus emprendedores multipliquen su éxito. Y Simón nos dio un voto de confianza muy fuerte y nos dijo “acá tenemos un reto de conciliación, vengan”. En ese momento no estaba tan claro qué era conciliación, era más como claridad transaccional y transparencia, y nos dijo “les dos cuatro meses para que hagan algo”, fue septiembre, octubre, noviembre y diciembre de 2018, “si hacen algo, pues buenísimo porque solucionan mi problema. Si además hacen algo y son capaces de crear un producto a partir de eso, pues bien por ustedes porque lograron hacer un producto. Entonces esa primera factura era sin producto, por eso digo que fue con mucha confianza, pero nos demoramos también hasta enero de 2019, salimos a producción con la primera versión de Simetrik en ese momento. Esos son los learnings, esa es la historia, muchos aprendizajes, obviamente, uno muy grande era que hay que ser clientes de nuestra propia startup. Alejandro y yo nunca hubiéramos usado nuestro propio servicio de Ropeo, y bueno, cuando empezamos a pensar en conciliación, que fue por donde llegamos a Simón, hablábamos mucho de nuestros problemas en el ecommerce, y uno de esos era este tema de control transaccional, entonces así llegamos, esa es la historia.

Rodrigo: Qué increíble porque esto de dejar algo donde lleva uno un rato trabajando es un reto complicadísimo porque, aunque mencionas que les llamaba mucho la atención platicar de otros modelos de negocios que no era el suyo, pues de todas formas era su bebé, llevaban un rato trabajando en eso, 20 personas trabajando con ustedes en el equipo también significa ya haber pasado por toda esa labor de contratación, ver quién es un buen fit hacia adentro. Me imagino que no debe haber sido un reto para nada fácil. Pero también qué increíble que tuvieron este feedback que les hizo ver que tenían que buscar otro modelo de negocios y qué gran forma de hacerlo, en cuatro meses hicieron algo asombroso, es que 30 millones de transacciones al día me parece increíble, le atinaron bien, es una necesidad importante.

Santiago: Para nosotros un learning es este que les decía de ser clientes de tu propia startup, el otro está muy asociado a lo del founder-product fit, es tener conversaciones interesantes. Nosotros somos eternos discutores, digo yo, todo el tiempo estamos discutiendo todo porque sí. En nuestras discusiones, sobre todo entre Alejandro y yo, pero también intentamos que el equipo lo haga, decimos mucho esto de ser abogado del diablo o que me cambio el sombrero, este estilo de cosas donde todo el tiempo le queremos discutir desde varios ángulos, y una de las cosas que era muy importante para nosotros en ese momento al volver a empezar era tener conversaciones interesantes porque me acuerdo también que, el primer día de Y Combinator, Sam Altman decía “uno puede cruzar Estados Unidos en carro en la noche con un carro que sólo ilumina 10 metros adelante si uno sabe para dónde va”, y esos 10 metros adelante representan hablar con los usuarios, Y Combinator siempre dice talk to users, y a nosotros no nos gustaba hablar con nuestros usuarios lastimosamente porque no era un tema que nos gustaba. En cambio, llegar a entender cómo funcionaba Rappi, cómo funcionan hoy nuestros clientes, entender su operación es algo que es infinitamente interesante para nosotros, entonces ese fit de producto y founder sí que estaba representado y ahí fue algo clave en lo que estábamos haciendo.

Artemio: Genial. Acá, internamente, también nosotros acostumbramos mucho a juntar los días de grabación del podcast, por ejemplo, hoy tú eres la segunda persona que entrevistamos y nos faltan otras dos, y hace dos días fue igual. Y justo le decía a Rodrigo “¿te acuerdas cuando empezamos este estudio y cómo nos llamaban mucho la atención productos digitales y cómo es que puedes hacer esto con esto?”, o como esta sensación de encontrarte con ideas innovadoras dentro de este espacio, y llegamos a la conclusión de que realmente ese mismo drive, a la fecha, todavía lo seguimos cargando y seguimos emocionándonos cuando llega a nuestra mesa alguien que tiene una idea muy ambiciosa o una forma distinta de hacer las cosas. Y realmente creo que si no amas esa parte o si, por lo menos, como tú dices, si no es infinitamente interesante para ti, de verdad que puede que tal vez nunca acabe este hilo de seguir encontrando cosas por aquí, tal vez ahí es donde ya se encuentra el founder-product fit.

Santiago: Sí, porque al final todo son números que la gente se inventa, pero dicen que uno tiene que querer hacer su startup 10 años, que es lo que se demora en tener un momento de éxito en promedio, obviamente hay todo tipos de historias. Pero también cuando nos decían eso en Y Combinator, nosotros como que abríamos los ojos y decíamos “¿10 años?”. En cambio, ahora los inversionistas nos dicen “bueno, pero si llega un momento de exit y alguien nos quiere comprar, hay que considerarlo”, y nosotros decimos “bueno, pero es que nos gusta lo que hacemos y queremos empujarlo lo más posible, lo más grande posible antes de un exit”, ahora, todas las posibilidades están abiertas pero sí creo que es clave disfrutar lo que uno hace, y eso es parte un poco de nuestros principios en Simetrik, que hemos elaborado bastante, que básicamente son tres, en realidad le decimos el 3+1, y el 3+1 es el uno es explosive focus, le decimos así, el dos es limitless excellence, el tres es relentless evolution, que hablan de ejecución, recursividad y toda la resiliencia, y el +1 le decimos enjoy the struggle y es por lo que vivimos y es lo que hablamos con todas las personas que entran a Simetrik en el día uno, de eso les hablamos. Yo siempre digo que no hay peor cosa que trabajar con gente amargada y cuando uno trabaja con personas que están disfrutando lo que hacen, se nota, y es muy importante para nosotros que incluso en los momentos difíciles estemos disfrutando lo que hacemos.

Rodrigo: Claro, qué bellos principios y, además, están muy bien escritos me parece también. Es fundamental eso de estarse divirtiendo, si no, no hay motivación para despertarse cada día o volver a hacer una chamba que, además, no va a terminar.

¿Qué influencia tuvo en Simetrik la experiencia de Santiago en Endeavor?

Rodrigo: Oye, Santiago, nos contabas ahora que estuviste trabajando en Endeavor, que estabas ahí de asociado, ya nos contaste un poco que pudiste ver el mockup de Rappi en 2014 que ha de haber sido como una pieza de museo, pero ¿cómo más influenció tu trabajo en Endeavor ahora lo que haces en Simetrik?

Santiago: Yo entré en Endeavor en el 2014 y teníamos un programa que manejábamos con un banco en Colombia, eran emprendimientos de todo tipo, no sólo de tecnología. Yo estaba recién salido de la Universidad y me causó mucho interés la cantidad de personas que estaba tratando de hacer cosas diferentes. Eso me empezó a gustar, pero después me acuerdo que hicimos un ensayo con Marcela y con esto empezó mi camino en tecnología y es que hicimos un ensayo para J.P. Morgan Chase Foundation para el post conflicto en Colombia, en esa época se estaba firmando la paz y queríamos hacer un programa de emprendimiento pero que tuviera un impacto además social y creamos un programa que, hoy en día es parte del programa de Scale-Up de Endeavor, lo creamos con J.P. Morgan, y lo que hacía era que apoyábamos a startups y, a parte de eso, le enseñamos a 120 personas a desarrollar, a personas de bajos recursos, para hacer movilidad social, y luego que las empresas de Endeavor y las startups absorbieran a todas estas personas. Al final logramos graduar como a 85 y, antes de irme, me acuerdo que medimos y habíamos cambiado de trabajo a 76 personas de estas.

Y así fue como metí en tecnología, incluso en ese programa conocí a Alejo, a mi socio, él era el CTO de una de las startups que estábamos apoyando, nos conocimos ahí, y empezamos a trabajar con estas startups y yo me empecé a dar cuenta, en el 2015, de que había poco conocimiento en las redes como de apoyo, en Colombia al menos, para apoyar a startups, porque siempre se apoyaba desde lo tradicional, en marketing, en lo corporativo, finanzas. Y resulta que, me acuerdo mucho de un mentor chileno que tenemos y que ahora es inversionista nuestro, que decía “las startups sólo tienen dos áreas al principio: ventas y operaciones. Hay que operar y vender, no hay nada más”, no hay marketing, no hay finanzas, estas son las dos cosas que hay que hacer y todo mundo debía estar en esto. Y con eso empecé a meterme mucho con estas 15 startups, a trabajar con ellos, a entender qué me gustaba y qué no. Al tiempo, me acuerdo que estuvimos en el ISP de Endeavor, que es como el evento final donde se seleccionan a los emprendedores de Endeavor, estuve en uno en Madrid con la gente de Rappi y con los de Platzi, los llevamos a que se seleccionaran de emprendedores de Endeavor, me acuerdo mucho de las entrevistas que hacían alrededor de tecnología y eso me causó mucho impacto en ese momento porque, a diferencia de los modelos de negocio más tradicionales, pues la tecnología se multiplica infinitamente y eso hace que la mayoría de estos modelos de negocio tengan impacto en muchas más personas, que sean mucho más amplios y puedan crecer más rápido. Y eso me empezó a hacer pensar mucho alrededor, que me encantaba la tecnología, y llegó un punto en el que yo dije que yo me quería dedicar a esto para toda la vida. Entonces empecé a mirar porque el sistema del emprendimiento en tecnología tiene muchos actores, están los fondos de inversión, las startups, las entidades de aceleradoras, el gobierno, etcétera, y yo creo que la única manera de poder hacerlo bien en el resto de los actores que no sean las mismas startups es haber operado una startup, porque ahí es donde uno entiende a la profundidad que es, y luego irse hacia un VC o a trabajar en cualquier otro, te va a dar unos insights que tal vez no tienes si nunca has trabajado en una startup de cierta forma. No es que no se pueda hacer así, pero yo lo vi un poco como en esa perspectiva, y ahí fue donde yo supe que tenía que ser emprendedor, que tenía que trabajar en algo que me ayudara a entender bien esto, y bueno ahí ya había conocido a Alejandro, empezamos a hablar e incluso él estaba montando Ropeo como una idea, y yo al principio fui angel investor, y empezamos a operar, yo trabajaba mucho, le dediqué mucho tiempo, hasta que me empezó a decir “si va a molestar tanto, venga y hágalo usted”.

A los seis meses, me uní al equipo, éramos como cinco, y ahí empezó toda la historia de Ropeo y ahorita somos más de 200.

Artemio: Órale, increíble. Puedo entender esta parte porque, en mi camino personal, también tengo vislumbrado en un futuro operar o trabajar o tener un fondo de venture capital, como que esta idea es muy atractiva, sobre todo cuando ves el grado de innovación que hay en el ecosistema, y mucha parte ahí de la visión que tenemos, yo podría operar en esta empresa tal vez unos 10 años y tener todos estos insights de toda la gente que hemos hablado en el podcast, toda la experiencia que nosotros hemos agarrado desarrollando productos digitales y, a partir de eso, tomar estas decisiones.

¿Cómo y dónde consigue Simetrik talento de tecnología?

Artemio: Santiago, estamos hablando de lo emocionante que es este momento para Latinoamérica desde un sector tecnológico, toda esta ola de gente optimista respecto a estas herramientas en donde creo que entras como en este gremio de gente que pensamos que aquí está el futuro y que muchos problemas se pueden resolver desde aquí. Pero, al mismo tiempo, como región y a nivel global, existe esta escasez de programadores y de talento en desarrollo de código. ¿Cómo y dónde consigue talento de esta índole Simetrik?

Santiago: Eso es un tema muy amplio, obviamente, pero nosotros siempre decimos que buscamos el mejor talento tech del mundo. Eso puede estar como algo pintado en la pared, pero simplemente es como por lo que queremos hacer, y esto incluye a los mejores construyendo y diseñando, no sólo desarrollando producto, sino diseñando producto. Todo el equipo de producto como un complemento, es un equipo que tiene que funcionar muy, muy bien.

¿Cómo lo hacemos? Nosotros lo dividimos en tres: lo primero es llenar el top of funnel, como si fuera vender, y eso lo hacemos a través de construir nuestra marca como empleadores, hacer hunting y también apalancarnos en partners, en otras compañías que están dedicadas a esto.

Después, nosotros hacemos un filtro, la verdad creo que no lograba hacer muy bien toda la parte de top of funnel, y en el filtro es donde hoy sentimos que también tenemos un reto y es porque nuestra tecnología, llevamos dos o tres años desarrollándola y no es tan sencilla de entender para poder ingerir este nivel de transacciones y al tiempo sean 100% flexibles para que un analista financiero pueda decir “ah, no, yo ahora quiero calcular tal costo por transacción”, eso significa que todas las transacciones tienen que tener un nuevo costo calculado. Entonces esto lo que significa es que nosotros tenemos que hacer un test muy fuerte de las capacidades de tecnología de las personas.

Pero yo diría que la parte más importante, al final, termina siendo convencer a la persona para que se una porque lo que está pasando hoy es que el talento de tecnología puede trabajar donde quiera y eso lo dividimos en dos: en una parte, movernos muy rápido, hacer oferta competitiva en un tiempo muy corto, pero a parte convenciéndolos por lo que somos y los retos que tenemos. Nosotros somos una compañía 100% de tecnología, no trabajamos con los átomos, sino con los bits, y entonces esto nos ayuda mucho porque hay personas que están detrás de resolver retos 100% técnicos, no porque no hayan retos importantísimos e interesantísimos en otras compañías que sí tengan operaciones físicas, pero hay personas a las que les apasiona mucho más esta parte 100% de tecnología, y eso nos da una ventaja.

Lo otro es que, sobre todo en este momento que acabamos de cerrar nuestra ronda, que no sé esto cuándo sale pero ya casi se anuncia, de 24 millones de dólares, entonces eso nos pone en una posición, en un momento de inflexión muy fuerte, y a la gente le encanta unirse a las compañías en estos momentos, justo antes de que todo empieza a explotar dentro de la empresa, además, somos 100% remotos, tenemos gente en trece países, tenemos equipos 100% enfocados en la cultura, en el desarrollo de las personas, y bueno, posicionándonos como un lugar increíbles para trabajar. Más que el posicionamiento como sólo por posicionarse es porque, detrás de todo esto que yo digo, hay muchos esfuerzos de parte del equipo para que esto sea cierto y que no sea sólo lo que mostramos, sino que se viva.

Nosotros, cuando éramos 15 personas, el equipo de People o de Recursos Humanos en Simetrik se llama People Experience and Culture, es nuestra versión de recursos humanos que también ha iterado. Nuestra primera versión del equipo se llamaba Team Engineering porque lo que queríamos era equipo que le hiciera ingeniera a construir el equipo. Y, cuando éramos 20, habían 3 de Team Engineering, y la gente nos decía “¿por qué tantas personas si son tan pocos?”, y es porque estos principios que les conté no los inventamos de la nada, los trabajamos, los entendimos. Hoy en día somos 200 y hay 12 o 13 personas en el equipo de People, la mitad de ellos dedicadas 100% al desarrollo de las personas.

Entonces, de nuevo, es todo un tema de cómo atraer este tipo de talento, pero siento que lo estamos haciendo muy bien y que, si bien hay competencia, al final es esfuerzo que le hemos metido a tener todo este tema de cultura y de cómo trabajamos nos ha funcionado muy bien para que se unan personas muy buenas al equipo y se queden con nosotros, porque lo otro es que el LinkedIn del talento de tecnología no puede estar más explotado de personas diciéndoles que trabajen con ellos.

Artemio: Porque además sí es así como le hacen las grandes empresas o como le hacen muchos de estos reclutadores, que van directo al perfil, no importa si está empleado o no, si es Coca-Cola, si es la startup unicornio, le tiran la oferta directa y, muchas veces, dicen que sí y terminan por irse de tu empresa si todo esto que tú mencionas no está bien afianzado, como el norte hacia donde se va, si la cultura no es una que representa crecimiento para esta persona y si realmente el espacio de acción que le da la empresa no permite su mejor desarrollo, realmente la gente está llena de opciones hoy en día y cada vez hay más allá de trabajar en una empresa para alguien, y esto está haciendo que construyamos empresas muy humanas y muy innovadoras desde esa perspectiva.

¿Cómo es que Simetrik es un producto tan personalizable y customizable y es, al mismo tiempo, escalable?

Rodrigo: Santiago, cuando estábamos dándole la vuelta a lo que hacía Simetrik y viendo qué tan personalizable era y viendo todas las posibilidades que daban de conciliación, porque no son una herramienta que la gente tenga que incorporar así como está, sino que tienen un montón de integraciones y es súper customizable.

Artemio: Vimos en su pricing que tenían varios planes y un chorro de add-ons que podías poner al servicio del cliente.

Rodrigo: Lo que nos llamó la atención aquí es que, si para sus clientes hacen un montón de integraciones, ¿cómo funciona esto? Y, sobre todo, ¿cómo hacen para que sea escalable? Porque normalmente lo escalable tiende a ser un poco más general, un poco menos custom para poder llegar con esa fuerza y con esa velocidad a tanta gente, ¿cómo lo hacen ustedes?

Santiago: Eso yo lo parto en dos retos. Un reto de llevar los datos al producto. Y el segundo reto es cómo el producto es flexible y completamente customizable porque nuestros clientes son enterprise y tienen sus propios procesos pero, al tiempo, escalable.

Con respecto a la primera, nosotros hacemos integraciones a lo largo y ancho de Latinoamérica y el mundo. En este momento tenemos integraciones en 28 países, o sea, procesamos transacciones de nuestros clientes en 28 países y lo interesante de esto es que los medios de pago son locales y eso fue un reto porque el medio de pago que funciona en Colombia no es el mismo de México, el de México no es el mismo de Brasil, pero también es interesante porque lo tenemos que hacer una vez. Entonces cuando un cliente nos pide hacerlo, lo hacemos una vez y quedamos con eso en el stack, y el siguiente cliente que quiere procesar transacciones en ese país, ya conocemos cómo consumir los datos de ese proveedor. Eso, obviamente, es un trabajo, pero hoy en día tenemos alrededor de mil diferentes conexiones a repositorios de datos en todos estos países y las reunimos para cualquier cliente.

Y luego, el reto más grande, diría yo, es cómo hacer que el producto sea custom. Nosotros, la parte de la conciliación, si uno lo piensa así, una manera fácil de entenderlo es que la interfaz de Simetrik es como un Excel pero por detrás hay un backend de big data, y está hecho así porque los retos que tienen estas compañías es que, como hablábamos anteriormente, el talento de tecnología es escaso y eso hay que solucionarlo con tecnología, pero el problema lo tienen los equipos de finanzas, que su herramienta por excelencia es Excel. Entonces, cuando tú recibes un reporte que tiene cinco millones de transacciones, Excel no abre, no sirve. Entonces lo que pasa es que hay un reto y es que las empresas dicen “ah, hay que poner tecnología”, pero entonces a tus desarrolles los pones a desarrollar el producto para tu cliente, que mejora el revenue, enfocado en la generación de valor o en problemas de back office, en controlar la operación. Entonces Simetrik funciona muy bien porque es un herramienta que fácilmente lo pueden usar los equipos financieros porque es parecido a Excel pero, por detrás, es como si estuvieran programando con talento de tecnología un backend de big data, sus automatizaciones, sus controles y diferentes tipos de cosas que se pueden hacer dentro de Simetrik.

¿Cómo es el proceso de onboarding de Simetrik?

Artemio: Qué interesante. Yo tengo mucha curiosidad, Santi, en cómo luce su proceso de onboarding. Yo entro a Simetrik, contrato o pido hablo con la persona de ventas para su plan más básico, digamos que hay buena sinergia y digo “venga, aquí está el cheque, arranquemos”, ¿qué sucede después de eso? Porque, aunque resuelven un problema muy grande, hay cierta labor de change management y luego para las empresas ese es un tema bien delicado porque vienen de décadas o de años de hacer las cosas de una manera y llegan unos niños a decirte “mira este software”, ¿cómo lidian ustedes con esto?

Santiago: Nosotros decimos “a nadie lo echan de un banco por contratar A y B”, en cambio, si nos contratan a nosotros y sale mal, sí los pueden echar y eso es un reto, definitivamente.

Yo diría que lo más primordial ahí y yéndome un poquito más atrás, para nosotros fue entender, en un espectro de fricción, qué tan alta es nuestra fricción para generar valor. Nosotros somos un modelo de no la máxima fricción pero sí una fricción moderada, es decir, del momento cero al momento en el que el usuario recibe valor, hay un esfuerzo que toca hacer. Y eso cuando no está parado ahí, tienes que entender que, desde el punto de vista de negocios, tiene que igualar sus canales de distribución, entonces uno no puede vender esto viralmente, yo no puedo mandar una cadena de WhatsApp, sino que tengo que tener vendedores porque necesito un medio de alta influencia, y tengo que cobrar también porque yo tengo que financiar desde el momento cero hasta el momento en el que nuestros clientes reciben valor, y si yo no tengo dinero para hacer eso, entonces me quiebro o nunca voy a alcanzar a que los usuarios consigan valor. Y si cobro mucho, va a llegar alguien que lo va a hacer más barato. Entonces hay que ajustar muchas cosas que no es sólo product-market fit, sino monetización, canal de distribución, etcétera.

Una vez nuestro cliente está con nosotros, nosotros nos aseguramos, primero, de que las personas entiendan cuáles son los procesos que quieren automatizar. Lo segundo es que haya un sponsor dentro de la compañía que tenga 100% claro el valor que le podemos traer, y el tercero es un usuario que llamamos un usuario builder, que es un constructor, es un usuario del equipo de finanzas que quiere construir la automatización porque entiende que está gastando su tiempo operativamente todos los días.

Entonces, nuestros clientes, si no cumplen estas tres, nosotros, hasta ese momento, ni siquiera firmamos un contrato, y cuando se hace el handoff desde el equipo de ventas al equipo de customer experience, se habla de estos tres temas, el sponsor está convencido, hay un usuario builder, y la fuente de información que se van a cargar a Simetrik están claras y listas para cargarse.

Eso a punta de aprendizaje, porque tuvimos clientes que tenían una de esas tres con poca claridad y luego no funcionaba, entonces una vez esas tres están listas, los onboardings son sencillos, las personas aprenden a usar Simetrik, y una vez están dentro de Simetrik, configurar para un builder una nueva automatización es extremadamente sencillo y esa es tal vez la innovación de nuestro producto y es que hay muchas personas que solucionan conciliación pero muy pocas como Simetrik, que le permiten a un usuario final, a alguien de finanzas, poder configurar una automatización robusta.

Artemio: Eso es muy próspero.

Santiago: Y aguanta auditoría, porque nuestros clientes son grandes, entonces mientras una implementación más antigua se puede demorar un año, Simetrik empieza a andar en una semana.

Artemio: ¡Wow! Bendito código.

Rodrigo: Eso es justo el 10x better.

Artemio: El hacer algo 10x better de lo que existe. Qué poderoso.

Santiago: Incluso hemos medido, estamos midiendo que, versus la implementación tradicional, Simetrik puede ser de 10 a 15 veces más rápido que son, en ocasiones, millones de dólares, porque hay que entender que esto no es sólo el tiempo que le dedicas a esto, sino que hay compañías que no pueden salir a aceptar un medio de pago hasta que no esté controlado, porque son muchos millones de dólares fluyendo por ahí, entonces no se pueden dar el lujo de no tener esto controlado, y no es sólo la velocidad con la que se implementa, sino que, si se implementa 10x más rápido, puede que 10x más rápido tengas un medio de pago nuevo dentro de tu medio de aceptación de pagos.

Un poco lo que está pasando en el mundo es que cada vez más hay más compañías entregándole medios de pago a las personas, vemos emisores de tarjetas, crypto wallets y una cantidad de cosas, y vemos una cantidad de otras compañías que necesitan aceptar cualquier medio de pago, entonces eso ha sido un poco la evolución nuestra de permitirles a ellos aceptar cualquier medio de pago pero darles un software que les permita controlar toda esta operación, toda esta proliferación de medios de pago que estamos viendo en el mundo.

Artemio: Claro, porque de repente tienes ya que estos de pagan en cripto, estos te pagan en dólares, estos en pesos, dentro de cripto hay otras 20 cosas, hay ahí tanto sucediendo.

¿Cuáles son las lecciones más grandes que se ha llevado Santiago en su experiencia como emprendedor?

Rodrigo: Esta pregunta nos gusta mucho porque es bueno el framework para sintetizar un poco ciertos aprendizajes que han tenido nuestros invitados dentro de sus startups. Ya llevas algunos años ahí en Simetrik, han crecido mucho en todo este tiempo, han aprendido muchas cosas y, si empezaras hoy una nueva startup, ¿qué harías distinto de lo que hiciste con Simetrik?

Santiago: Yo creo que lo espectacular de esto es que ya nos tocó una vez, que fue cerrar Ropeo y volver a empezar. Alejo y yo nos hacíamos mucho la pregunta en ese momento y era como que esto lo podíamos ver como algo negativo o como que teníamos la oportunidad de volver a pensar después de haber aprendido, ¿qué haríamos diferente?, cuando nos preguntábamos eso en Ropeo, como si te tocara volver a empezar, ¿empezaríamos a hacer Ropeo? Y la respuesta era que no. Hoy tratamos de pensar en eso todo el tiempo, si tuviéramos que volver a empezar, ¿haríamos Simetrik? Y la respuesta es que sí, entonces es un sanity check interesante.

Hay varias cosas que han sido definitivamente importantes para lo que hemos vivido. La primera, que ya lo hablamos, es saber que uno quiere estar comprometido 10 años porque, si no, no va a funcionar. Y los 10 años no es porque sean 10 años u 11, es más para medir un poco esa sensación de compromiso.

Artemio: Cómo reacciona el estómago ante ese pensamiento.

Santiago: Exacto, dos cerebros, el de la cabeza y el estómago, eso lo dice mucho Alejo. Luego, el tema de conversaciones interesantes que está ligado a eso, para nosotros fue clave llegar a un punto donde estuviéramos todo el día conversando en cosas interesantes, entonces, si a uno realmente no le gusta lo que hace, es difícil que uno le vaya a meter cuerpo, alma, corazón y sangre a todo esto, que es, al final, lo que significa hacer startup.

Y luego, Alejandro y yo decimos mucho que nos tatuaríamos cosas en la frente, como “network effects”. Se nos olvida a veces la importancia de ciertas cosas en los modelos de negocio porque uno empieza a operar y empieza a estar muy pegado al mercado y a hacer lo que el mercado pide, pero también hay que pensar en 6 meses, en un año, dónde vamos a querer a estar, y eso implica fundraising, implica diferentes tipos de clientes, y hay cosas que realmente hacen a los modelos de negocio mejor. Entonces, para mí es un tema dividido en dos: en filosofía, en que uno quiera hacer lo que se va a poner a hacer por los próximos 10 años, y también en cosas que hacen interesante el modelo de negocio a inversionistas y a clientes.

Entonces, eso siempre van a estar presentes. Ya lo tuvimos una vez y creo que seguirían vigentes si volviéramos a empezar.

Rodrigo: Qué interesante esto de no perder la búsqueda de estas cuestiones que hacen más interesante todavía lo que está sucediendo, porque la tendencia y el consejo que te daría cualquier persona allá afuera es cerquita del usuario, el ojo ahí todo el tiempo, siempre satisfaciendo esas necesidades. Entonces claro que me puedo imaginar cómo puede uno distraerse y cada vez hacer más y más lo que quiere el usuario y perder un poco este norte de crecimiento exponencial o lo que se requiere para poder seguir haciendo nuevas vertientes de negocio porque luego esas no vienen necesariamente del usuario, aunque a veces sí, puede ser que estas ideas vengan de otros lugares y no hay que dejar de buscar.

Santiago: Sí, en YC dicen mucho “do things that don’t scale”, y eso es buenísimo porque uno aprende mucho haciendo eso, pero cuando no encuentra que hay valor, y esto también no nos lo inventamos nosotros, sino que en YC también lo que te enseñan es “ahora imagínense, una vez que ya encontraste valor haciendo cosas que no escalan, imagínate esto a escala cómo se ve”, y en Ropeo, para nosotros eso eran bodegas e inventario y eso nos asustó mucho más, no queríamos tener bodegas ni inventario, lo que queríamos era tecnología.

Artemio: Genial. Nos da risa esta frase de do things that don’t scale porque tiene tanta savviness y es un consejo muy saludable, creo yo, para un emprendedor que está en una startup. Pero, al mismo tiempo nos da risa porque siempre que le preguntamos a gente que pasó por YC por sus lecciones más grandes, ya hasta les decimos que no se vale decir do things that don’t scale.

Santiago: Yo creo que va más allá. Está bien hacer things that don’t scale, pero para hacer una startup hay que escalar y no hay que quedarse ahí toda la vida, sino pensar también en grande y, si a penas encuentras ese valor, eso cómo se puede convertir.

¿Qué relación tiene Simetrik con los efectos de red?

Artemio: 100%. Santi, ahorita mencionaste que hay varias cosas que ustedes se tatuarían en la frente y mencionaste el network effects, que me acabo de echar un libro que habla respecto a esto, se llama The Cold Start Problem, para quien se lo quiera echar, de un inversionista de Andreessen Horowitz, que se llama Andrew Chen.

Santiago: El Managing Partner.

Artemio: Él estuvo en el equipo de growth de Uber, vio cómo se comieron el mundo y cuenta mucho de estos negocios que utilizan los efectos de red para apalancarse y generar riqueza, demanda, cosas de manera exponencial. ¿Ustedes ven en el norte de Simetrik la creación de un negocio a base de efectos de red o por qué fue que lo mencionaste?

Santiago: Sí. Lo mencioné por lo importante que es y lo atractivo que hace un modelo de negocio y porque nosotros también lo vemos dentro de Simetrik, eso es de dos maneras.

La primera es que nuestros clientes hacen negocios entre ellos y, si ambos tienen Simetrik, hacer la conciliación de su operación entre ellos es una manera sencilla de operar, un ejemplo de esto fue Grin Scooters, que los founders son inversionistas nuestros, y Rappi, uno podía alquilar un patín por Rappi, y toda esta conciliación sucedía por medio de Simetrik, y era porque si tú usas Simetrik y yo uso Simetrik, nos podemos conectar por medio de Simetrik y operar más sencillamente en esa transparencia.

Lo segundo es que le ofrecemos medios de pagos a nuestros clientes, entonces poder conectar hacia un adquirente en Argentina, eso genera además que eso se convierta en una fuente de información que está entrando al software de conciliación y, además, muchos de nuestros clientes, que son medios de pago, pues al tiempo son medios de pago para otros de nuestros clientes, entonces por medio de nosotros no sólo somos proveedores, sino medio de distribución y ahí es donde creamos la red, eso es lo que estamos construyendo. Pero, por ejemplo, paga con Rappi, uno puede pagar con Rappi o el wallet de Mercado Pago, ambos son nuestros clientes pero puede que ambos quieran poner sus botones de pago a la inversa en sus propias plataformas, por eso todo el tema de network effects que hemos querido tatuárnoslo.

Artemio: Está genial. Me recuerda mucho a esta filosofía que es come for the tool, stay for the network. ¿Es un poquito eso?

Santiago: Exacto.

Rodrigo: Está buenísimo que puedan incentivar sus integraciones que tal vez no se habían pensando antes porque eran muy complejas o podían requerir de algún procedimiento mega complicado y, como la carretera ya está hecha, es mucho más fácil que digan “ah, bueno, pues metemos esta nueva funcionalidad, este nuevo método de pago, este nuevo país” de forma mucho más eficiente, les ayudan a crecer más rápido a las personas que ya están utilizando su software.

Artemio: Y, en un punto, la herramienta, por poderosa que sea, si la red de personas que la está usando puede aportar este valor exponencial que incluso te consigue nuevos clientes o que te presenta nuevas oportunidades, ahí está el juego completo. Qué emocionante, Santiago, todo esto en lo que están metidos.

¿Cuáles son los retos más grandes a los que se enfrenta Simetrik y Santiago en los próximos años?

Artemio: Lastimosamente, estamos llegando a la última pregunta de este episodio que ha sido una gran conversación, muchas gracias por el tiempo que te tomaste para venir acá. Esta es una pregunta que nosotros siempre hacemos, también la haríamos si tuviéramos un fondo de venture capital. Ante los retos que enfrenta Simetrik y tú como su COO/CPO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Santiago: Yo digo que, a veces la gente no lo entiende, pero yo trabajo por miedo de no ser suficiente para mi equipo y eso me quita el sueño todos los días porque hemos logrado crear un equipo que está haciendo un delivery constante de valor en tecnología, en producto, a nuestros clientes. Nosotros tendemos a decir que somos no una familia, sino un equipo de alto rendimiento a pesar de que, dentro de Simetrik, hay una muy buena sensación de camaradería. Y, básicamente, crear equipo, tener la humildad para contratar todo el tiempo a gente mejor que uno, abrir el bosque para que la ciudad crezca se trata de no ser el centro, sino que el centro sea el equipo y, cuando uno no está operando, tiene que generar valor de otra manera, y eso significa ser mejor líder todos los días para gente muy buena que está trabajando con nosotros, entonces eso es una de las cosas que todos los días me quita el sueño y es cómo soy mejor todos los días para poder hacer que yo sea relevante para el equipo. No por ser el founder, no por ser el COO uno es relevante. Uno es relevante en la medida en que genera valor para ellos, en medida en la que logra crear estos equipos, en que todo funcione si uno se va, ese es el mayor reto que creo que tengo.

El segundo, que es otro gran tema, y uno que me gusta mucho, también por temas familiares, es la salud mental. Esto es un tema que me quita el sueño porque tengo que cuidar no sólo la mía sino la de todo el equipo, porque estamos bajo mucha presión todo el tiempo para ejecutar presiones que nosotros mismos nos ponemos pero también presiones externas, y cuidar el cerebro de la gente, que la gente se sienta bien y que no sucumba ante la presión, creo yo que es algo que es muy importante, que se habla poco, y la psicología del emprendedor y de los equipos de las startups son algo que hoy en día yo le estoy dedicando tiempo con el equipo de People y eso es una de las cosas que más foco le trato de poner porque me parece que es medio tabú, pero está entre todos.

Artemio: Sí, 100%, y cada vez hay menos tabú respecto a todo lo que tiene que ver con salud mental.

Santiago, nuevamente, muchas gracias por tu tiempo, por venir a compartir este espacio, estoy seguro de que todo lo que nos cuentas le servirá a más de un emprendedor allá afuera. Le recuerdo a la gente que está escuchando que si cree que este capítulo o este espacio puede ser de valor para alguna persona que ustedes conozcan, por favor compártanlo con ese emprendedor, ese líder que está en una startup o esa persona que está pensando que quiere aventarse a esta aventura, este espacio es para todos ellos, entonces no duden a compartir con ellos. Todavía no llegamos al número que queremos llegar, así que también nos ayudaría mucho y se lo agradeceríamos con el corazón en mano.

Sin más que agregar, les recuerdo que en cuandoelriosuena.com está el call to action a nuestra newsletter, ahí se pueden unir también a nuestra comunidad de discord.latamstartup.club y recibir una notificación cada que saquemos un capítulo nuevo. ¡Hasta la próxima!