cómo trabaja un departamento de producto

Artemio: ¡Hola, qué tal! Bienvenidos sean todos a una edición más de Cuando El Río Suena, el podcast en el que invitamos a expertos y profesionales del mundo de la tecnología y de la innovación para que compartan con nosotros sus mejores consejos en este camino tan turbulento que es construir un negocio saludable de internet. El día de hoy me acompaña, como ya es costumbre en cada uno de los episodios, mi socio Rodrigo Salmerón, ¿cómo estás, Ro?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien.

Artemio: Y Elisa Hernández, de Kueski. ¿Cómo estás, Elisa?

Elisa: ¡Hola! Muy bien, gracias.

Artemio: Qué gusto tenerte en este espacio. ¿Desde dónde te estás conectando geográficamente?

Elisa: Ciudad de México, ¿ustedes en dónde andan?

Rodrigo: Acá también.

Artemio: En el corazón de la Roma, así que le advierto a la gente que nos está escuchando que, si de repente se nos cruza un fierros viejos o unos pitidos del tráfico, son las cosas que suceden por escoger esta locación que igual nos encanta.

¿Cuál es el pitch de elevador de Kueski?

Artemio: Elisa, tú eres Director Product Manager ahí en Kueski, es lo que te trae a esta conversación. Para poner a todos en la misma página, ¿por qué no nos cuentas cuál es el pitch de elevador de Kueski? ¿Cómo es que ustedes ayudan a sus usuarios?

Elisa: Es una gran pregunta porque ha cambiado a lo largo del tiempo. Hoy somos una compañía tecnológica que evalúa, a través de modelos de machine learning, el historial o el riesgo crediticio del cliente y con ello ofrecemos créditos para que los usuarios puedan comprar productos y servicios, lo que ellos necesiten, ya sea a través de un buy now, pay later con los negocios que están integrados con nosotros o a través de un préstamos personal y eso es para lo que ellos necesiten y lo ocupan en donde ellos quieran.

Artemio: Fantástico. No habíamos visto esta parte del machine learning en su landing page, pero hace todo el sentido del mundo al ser ustedes una empresa tecnológica.

Rodrigo: ¿De dónde ha mutado para acá? ¿Cuál fue el cambio de objetivo?

Elisa: Primero era préstamos personales. Ahí nos dimos cuenta de que había cierta recurrencia, los usuarios querían utilizarlo en ciertos comercios, para inventario, etcétera, entonces empezamos a integrar comercios, hace más o menos dos años, un poquito más, con Kueski Pay para acercarnos al buy now, pay later, pero seguimos viendo que, por un lado, no tenemos a todos los comercios y la necesidad de los usuarios es basta, entonces, mientras eso ocurre, siempre tenemos esa facilidad para nuestros usuarios y es que no importa si no lo encuentras acá, aún así nos puedes pedir el dinero y lo puedes ocupar en donde tú necesites.

¿Cuál es el papel de Elisa como Director Product Manager de Kueski?

Artemio: Perfecto. Más particularmente en tu posición en Kueski, ¿cuál es tu papel como Director Product Manager? ¿Cómo luce un día a día en tu vida?

Elisa: Creo que lo principal es tener debates de cómo vamos a definir los productos, eso no sucede en mi día a día, pero sí de manera continua, es ver qué está pasando en las tendencias, cómo lo está resolviendo la competencia, pero también en dónde nos encontramos en la economía, qué es lo que va a venir, qué es lo que va a necesitar nuestro usuario. En el día a día es alinear mi estrategia con mis peers, ver cómo vamos a hacer esto posible y dar seguimiento al roadmap porque las ideas pueden ser increíbles, pero ya ponerlas en firme y verlas en la realidad, también es un challenge. Yo no voy ejecutando en el día a día el que estos productos vean la realidad, pero sí voy dando seguimiento y guía a todos los Product Managers para que esto sea posible.

Artemio: Yo me estaba preguntando un poquito respecto a tu posición si tú liderabas a toda la horda de Product Managers que necesita una startup. ¿Alrededor de cuántas escuadras de producto tienen ahorita? Para ponerlo en contexto.

Elisa: Son más o menos 20 equipos de producto de los cuales yo llevo seis de ellos y estamos divididos por target. Un poquito antes te mencionaba que son productos y servicios que el usuario quiere en los comercios que están con nosotros. Ahí hay dos palabras claves, el target merchant, comercio, que es un área fundamental en producto, y consumidor. Entonces nos tenemos que poner de acuerdo para ver cómo vamos a hacer que el ecosistema Kueski vaya teniendo sentido en los productos que ofrecemos pero también hay un área en producto que está enfocada en áreas internas. Está padrísimo todo lo que ve el usuario allá afuera, el usuario final o el comercio, pero también, para que eso sea posible, hay herramientas que utilizan las áreas internas para poderlo operar, para poder decidir, y esa es otra área dentro de producto.

Artemio: Por supuesto. Hablamos con Laura Angulo de Liftit y nos mencionaba cómo el tener varias escuadras de producto que están más enfocadas a back office y procesos internos de la empresa, muchas veces resultan en tremenda innovación primero interna y luego hacia afuera por lo eficiente que puede ser la empresa gracias a estas implementaciones que hacen estos equipos de producto que sólo están viendo adentro cómo ayudar.

Rodrigo: ¿Qué tipo de procedimientos han interiorizado y han convertido en productos suyos?

Elisa: Te voy a poner un ejemplo en B2B y un ejemplo en B2C. En B2B, para los merchants, tienen que poner las reglas de lo que se vale para ciertos comercios: cuál va a ser la tasa de interés, el tipo de producto, qué tipo de usuarios, etcétera, entonces todas esas reglas existen en un back office interno que es un input o algo que ocupa las reglas o los modelos que tenemos internamente para darle eso tanto a los usuarios como a los comercios.

Por el otro lado, hay una evaluación de fraude o de riesgo para el consumidor. Hay un área interna que le da servicio al área interna de riesgo y de fraude para ver cómo vamos a hacer un post monitoreo de las evaluaciones que hemos hecho, auditorías, etcétera, y así podemos retroalimentar a nuestros modelos cuando se equivocan, eso también es algo fundamental que necesitamos incluso para dar un buen servicio allá afuera a nuestros clientes.

Artemio: Claro, ahí entra la parte de machine learning, son cosas con las que hay que ir alimentando a la máquina para que sea mejor en lo que sea que esté haciendo.

¿Cómo se conforma en Kueski el equipo de Producto?

Rodrigo: ¿Cómo se conforma en términos generales el equipo de producto? Ya nos contaste que son como 20, que tú te encargas de seis, pero ¿cuántas personas están ahí? ¿Cuántas personas hay en una squad?

Elisa: Varía dependiendo de a qué se dedica la squad y qué tipo de prioridades traiga también el equipo, pero es el product trio: producto, ingeniería y diseño. Al menos hay un PM (Product Manager), existe un tech lead, al menos dos desarrolladores y un QA (Quality Analyst). Puede ser que el diseñador se comparta con otro equipo que más o menos tenga relación, idealmente no, pero hay veces en las que esto sucede.

Artemio: #startups.

Elisa: Sí, exactamente. Pero, invariablemente, se requiere de producto, diseño e ingeniería en cada uno de los squads y cada uno de estos squads está construido a partir del journey del cliente. Entonces hay equipos que se dedican a la adquisición, esto es el registro, cuando nos pasan la información. Pero también hay equipos que se dedican a la retención y al cómo lograr que recurra el cliente, cómo hacer que obtener dinero sea más sencillo, etcétera, entonces estamos divididos conforme el journey hacia nuestros clientes finales, ya sea merchant, y cualquier squad tiene el componente producto, diseño y desarrollo.

Artemio: Está fantástico. Creo que la mejor función que puede tener un equipo de producto con estas tres vertientes que mencionas que son fundamentales, de hecho así también nos organizamos nosotros aquí en el estudio, creo que es la mejor forma de sacarle provecho a estos tres tipos de cabezas que existen, la de producto, la de desarrollo y la de diseño, es poniendo frente a ellos, más que un feature a desarrollar o más que cierta funcionalidad específica, como dices, que tomen una parte del journey y, si es adquisición, retención u optimización de procesos, lo que sea, que lleguen más rápido o lo que sea, la mejor forma de extraer innovación de estos equipos es mediante esto, mediante poner frente a ellos un business challenge más que poner frente a ellos un requerimiento muy específico que venga de la C-Suite.

Elisa: Súper de acuerdo y creo que acabas de decir algo fundamental porque hay veces que los equipos entregan pero, de pronto, te das cuenta de que no llegaste a la meta, que el usuario no era lo que quería, entonces ese sabor de boca para el negocio como para quien utiliza el producto afuera no es bueno. Siempre hacia los equipos es cómo resolver problemas y cómo llegar a una meta medible para que juntos lo puedan estar resolviendo pero que no sea un requerimiento de alguien que además no va a estar ahí todo el tiempo.

¿Cómo equilibra Elisa en su equipo los planes establecidos con los problemas emergentes?

Rodrigo: Elisa, ahorita comentabas que también estabas en el roadmap del producto. ¿Cómo hacen ahí en Kueski para malabarear esto de, por un lado, esto es lo que está planeado, esto es lo que queremos hacer, estos son nuestros tiempos y los business challenges que queremos atacar, y con lo que está sucediendo: con que resolver un problema está tomando más tiempo, que acaben de descubrir un problema nuevo, algo de research de UX acaba de arrojar un insight que no estaba planeado. ¿Cómo haces este malabar entre lo planeado y la improvisación?

Elisa: Creo que, principalmente, tener como meta el resolver un problema y tener también alguna métrica es fundamental porque el camino puede cambiar, el tipo de solución puede cambiar, pero lo que no puedes perder de vista son esos objetivos que tienes tanto para el cliente como para el negocio. ¿Cómo cambiamos esto? El roadmap se parece más a un now, next later, en donde now es lo que estamos haciendo en este sprint y, lo que viene, al siguiente. Entre más lejos estemos, entre más cercano al later estemos, menos confiados estamos en que lo que escribimos ahí de verdad va a ser la solución, no estamos seguros, hay que probar ciertas cosas, es lo que está en nuestras mentes, sí, es verdad, siempre hay que tener un plan, hay que saber hacia dónde vamos pero entre más lejano esté al hoy, menos certeza existe de que eso es como lo vamos a resolver, pero sabemos qué problema estamos priorizando en resolver y a qué métrica queremos llegar. Creo que eso es la manera en como he logrado balancearlo.

Rodrigo: Está buenísimo.

¿Cuáles son los eventos más importantes que monitorea una app como Kueski?

Artemio: Y, poniéndonos un poquito más minuciosos, ¿cuáles son los eventos más importantes que trackea una app como Kueski? Por ejemplo, en alguna entrevista yo oí que la gente de Jüsto sí contaba la métrica de cuánta gente hacía órdenes online de su servicio de súper en línea, pero, realmente, la métrica que les importaba era cuando alguien ya había hecho tres de estas órdenes y era hasta entonces que podían considerar que esta persona era ya un cliente fidelizado, por así decirlo. ¿Qué tipo de métricas son las que a ustedes les importan?

Elisa: Depende mucho del tipo de producto y del ciclo en donde se encuentre. Cuando apenas lanzamos un producto, la métrica que más nos va a importar es adquisición y activación porque no estamos buscando que recurra, estamos buscando si le importa ese tipo de producto y, ya que lo vio, si lo usa. Eso es lo más importa.

Cuando el producto, o la funcionalidad, ya está madura, lo que más nos va a importar es recurrencia, referencia y monetización porque, si tú recurres, pero no me estás recomendando, significa para nosotros que quizás solamente tienes esa opción, pero no estás haciendo que alguien más lo utilice, entonces eso se vuelve muy importante en un producto más maduro, por ejemplo, lo que tenemos ahorita en Kueski Pay, esa es una de las métricas más importantes, recurrencia y referencia, pero también la monetización se empieza a volver importante.

Cuando apenas sacas un producto, muchas veces te vas a dar chance para monetizar, todavía vas a pivotar algunas cosas. Pero cuando ya es maduro, es una de las métricas más importantes porque puede ser que recurras, que recomiendes, pero sólo uses cuando hay promoción, entonces ya no estás monetizando realmente hacia el ecosistema, por eso también es fundamental para nosotros y, al final, en los productos, tanto en cash como en pay, son estas las métricas más relevantes, aunque también, dentro de esos productos, vamos sacando funcionalidades más pequeñas y, otra vez, nos regresamos a primero a que lo usen, vemos qué tanto apetito hay por ello, hay veces que nos hemos topado con que creíamos que lo iban a usar muchísimo pero no, entonces tenemos que pivotar, ver qué es lo que es cliente le es más intuitivo o podría utilizar más y ya, vamos llegando a un proceso de maduración con cada funcionalidad.

Rodrigo: Esto es bien interesante porque luego, a pesar de toda la investigación de UX que se haga, de todas las entrevistas de usuario, de toda esta evaluación, luego uno intenta implementar cosas que afuera, en el mundo salvaje, los usuarios no utilizan a pesar de toda la información que uno recopila con anterioridad intentando minimizar ese riesgo.

Artemio: Sí, 100%. Y hay muchas técnicas que uno implementa para ahorrarse este “nadie lo utilizó al final”, por ejemplo, una muy recurrente es, antes de desarrollar algo, cuando la cosa sigue en la ideación, por así decirlo, o la funcionalidad es apenas una idea, algo que puede hacer la gente que nos está escuchando es sencillamente poner un botón como si la funcionalidad ya existiera dentro de la app y monitorear qué tanto la gente le da clic para ver si lo usaría. Si la gente le da clic a ese botón, mostrarles un anuncio de “esta es una funcionalidad que estamos pensando en desarrollar. Si te gustaría regalarnos un poquito de feedback puedes contestar esta encuesta o agendar una llamada con alguno de  nuestros UX Researchers para que nos ayudes a desarrollar esto”.

Y, a pesar de que hagas este tipo de cosas, te deslindes y demás, ya que esté viva la cosa es hasta que realmente vas a poder determinar si es algo que tal vez sí aporta valor pero si el valor es percibido por el usuario, que luego sencillamente, como dijiste, todo mundo cree que ese feature va a cambiar las cosas o que va a aportar muchísimo valor a los usuarios y, sencillamente, no lo utilizan.

¿Cómo aplica Elisa su background de data science en su puesto actual?

Rodrigo: Elisa, te queríamos preguntar, porque tienes un background de ciencia de datos, ¿cómo aplicas este background a tu puesto actual que es más orientado a productos y menos del lado de Data Science? ¿Cómo es que te aporta en tu rol ahora este background?

Elisa: Primero en la forma en la que defino los productos. Siempre tenemos que considerar qué entra y qué sale, cuáles son los inputs y los outputs porque hay veces que, en mi vida anterior, no los consideraba y no podía hacer buenos análisis, era complicado. Entonces primero en la forma en la que defino las cosas.

También saber que, el tener un buen modelo no significa que sea un buen producto ni viceversa. Puedes tener un gran producto con algo muy sencillo que vaya orientado a lo que necesita el cliente, pero, a veces, puedes tener algo súper sofisticado que te lleva un montón de tiempo y no resuelve el problema. Entonces también es siempre estar consciente del problema que estoy resolviendo y con qué se puede resolver el problema y no que los modelos o la parte de información sea tan relevante que sea el fin y no el medio, es mantenerme muy con los pies en la tierra en esa línea.

Por otro lado, dar la relevancia a la interacción y a todo aquello que a veces no vemos como un input en cuanto a datos de en dónde pasan más tiempo en la pantalla los usuarios, los clics, o qué tienen, qué hacen con su dispositivo, cuánto tiempo está prendido, ese tipo de interacciones también darles relevancia. No solamente es la información y los eventos evidentes que guardas en tu producto, sino también todas las interacciones y muchas veces lo no cuantitativo también te da una muy buena interpretación.

Rodrigo: Qué interesante porque, además, me imagino que ha de ser complicado definir cuáles son estos otros indicadores para cada uno de los retos porque nos comentabas que cada squad de producto tiene un KPI que están persiguiendo optimizar, ¿tienes algún proceso, una regla, que les ayude a bajar cuáles son los otros indicadores que vamos a tomar en cuenta para este squad o para este proyecto?

Elisa: Hay cuatro tipos de métricas, no en todos estamos al 100 con esto, pero hay 4 tipos de métricas que buscamos: una es la de interacción o de propuesta de valor. Esto es que tú puedes tener todo perfecto, la funcionalidad está increíble, pero te equivocaste en el color del botón y no le dan clic, no lo encuentran. Entonces eso no quiere decir que esté mal lo que estás realizando, quiere decir que no resolviste algo de manera tan intuitiva, entonces la métrica de interacción es bien importante.

Luego está la métrica de salud de tu servicio, puede ser que lo hayas hecho muy bien, pero se están quedando atorados algunos usuarios por procesos que tu servicio no aguanta. Entonces también tienes que tener ese tipo de métrica.

Las métricas financieras para saber que estamos empatando y si estamos llegando a donde dijimos que íbamos a llegar.

Y las métricas de ecosistema, que son aquellas que quizá ese producto en particular o esa funcionalidad tiene como goal ayudar a otro, ya sea un referral, a que lleguen más usuarios, etcétera.

Entonces, con ese tipo de métricas, lo podemos empatar y podemos contar bien esta historia. Cada uno de los squads tiene que ir viendo esas métricas de cómo va mi servicio.

Artemio: ¿Estas métricas las define el Product Manager o es entre toda la escuadra?

Elisa: Es entre toda la escuadra. Hay cosas que sabrán más los del equipo de ingeniería, sobre todo cuando hablamos de salud de tu servicio, pero también nos ayudamos mucho del equipo de Research y del equipo de Product Design porque también pueden saber más de la interacción. Nos apoyamos mucho de los equipos, y esto no es parte de la escuadra y del día a día, pero nos apoyamos mucho de equipos multidisciplinarios como de un área de lending o de finanzas donde decimos “¿sí vamos bien?”. Dependiendo del tipo de escuadra es con quién se apoyan pero siempre están buscando estas cuatro dimensiones.

Rodrigo: Entonces la idea es que ya tienen su KPI principal y hay que cubrir estas cuatro áreas, entonces por lo menos hay que sacar un indicador para cada uno que cuadre con el proyecto y así, por lo menos, estamos cubriendo estas áreas, ¿esta es la idea?

Elisa: Sobre todo que el KPIs busque complementarse con las otras métricas porque, muchas veces, cuando ya lo viste en el KPI es porque ya pasó, ya estuviste mal. Y cuando lo ves en las otras métricas son como lead indicators donde dices “no voy a llegar porque esto está mal” o “esto está pasando, entonces lo más probable es que no suceda mi KPI”.

¿Es posible construir cualquier MVP con un equipo de dos desarrolladores, un diseñador y un Product Manager?

Artemio: Elisa, aquí en Acueducto nosotros pensamos que la gran mayoría de los MVPs, a menos que te metas en una tecnología muy nueva o algo que requiera de un expertise muy particular, nosotros creemos que todo MVP puede ser construido con una escuadra de producto con dos desarrolladores, un diseñador y un Product Manager. ¿Qué opinas de esto?

Elisa: Diría que, en promedio, quizás sí. Hay veces que tu MVP va a ser de una funcionalidad pequeña, que lo puedes resolver en un A/B testing y va a salir con un desarrollador y un PM, o la funcionalidad la sugiere el diseñador, hacen el cambio, lo prueban y ya salió el MVP, entonces puede ser algo muy chiquito o puede ser algo súper grande en donde no sean suficientes dos desarrolladores.

Retaría a que pensáramos que un MVP, que es mínimum viable product, en donde las funcionalidades también juegan y no necesariamente tienes que sacar algo súper fuera de la caja en lo que estás realizando como compañía para empezar a testear y aprender rápidamente.

En la mayoría de los productos nuevos, no hablando de funcionalidades más pequeñas, me parece que siempre tiene que estar el trio de producto, ingeniería y diseño. Tengo fuertes comentarios sobre tener un QA, creo que a veces no lo tenemos considerado en los equipos y hay veces que se nos van cositas triviales, entonces, si se pudiera tener en ese equipo, también agregaría un QA.

Rodrigo: Nos contabas que, en el mejor de los casos, el diseñador está dedicado a una escuadra, pero, ya sea por recursos o porque es similar el trabajo de dos escuadras, puede que se compartan al diseñador. ¿Consideras que esta postura de tener al QA como parte imprescindible de la escuadra tiene que ser completamente dedicado o podría compartirse entre dos escuadras?

Elisa: Creo que también puede compartirse pero tiene que ser similar, porque también el cambio de contexto, si le estás pidiendo probar alguna funcionalidad en donde tiene que tener muchísimo cuidado en las cuentas para algo que se va a sacar o el número de request o hacer otro tipo de pruebas más dedicadas, versus algo de seguridad y tiene que probar las dos cosas, ese cambio de contexto o de producto hace que también pierda algunas cosas. Pero si se parecen las cosas que va a estar testeando o se hablan de manera continua, creo que no habría ningún problema.

Rodrigo: Claro, hace mucho sentido, porque si los traes en disonancia cognitiva de un lado a otro no hay forma de que se pongan a trabajar de manera eficiente.

¿Cómo lidia Elisa con varias problemáticas y proyectos a la vez?

Artemio: Sí, es como esta lógica de entrar en el mood del problema en particular. Con Rodrigo platicábamos mucho de un artículo que tiene Peter Thiel, que es el fundador de Y Combinator, que se llama Maker’s Schedule y Manager’s Schedule. Este artículo plantea que tú tienes momentos en los que tú puedes tener estos increments de 20 o 30 minutos y ser productivo durante una mañana contestando correos, atendiendo llamadas, enviándole a alguien algo que le faltaba, como esta lógica un poquito más de multitasking, pero que, por otro lado, también debes ser muy consciente cuando necesitas apartar en tu calendario un espacio para el make’s schedule, que son momentos de 3 o 4 horas. Un ejemplo que dan en otra charla de YouTube, que es como llegamos a ese recurso, es que, cuando un programador está trabajando en una lógica como de maker’s schedule, y tú llegas y le dices “conéctate rápido a una llamada de 10 minutos” y lo sacas de lo que estaba, para ti son 10 minutos muy veloces porque estás en esta otra lógica, pero a él tú lo desconciertas todo y tiene que volver a agarrar el rollo. El que la gente pueda estar concentrada en un problema en particular, sin tener la cabeza en todos lados, al final es fundamental en cual sea que sea el objetivo que tiene tu equipo, sólo no hay que destantear así a la gente.

Elisa: Y lo peor es que a veces les cuesta el doble de tiempo retomar lo que ya estaban haciendo, entonces perdemos todos.

Artemio: ¿Tú lidias con esto de alguna manera sistemática o como se dé? ¿Qué lecciones tienes de este lado? Porque un Product Manager no es tan crafter como quien escribe código o quien se pasa toda la tarde con la nariz en Figma. ¿Cómo es que tú manejas esta problemática?

Elisa: Te voy a platicar de mis equipos y después de mí. En cuanto a los Product Managers sí he aprendido que tienen que estar enfocados en cierto dominio de problema. Si pongo a alguien a entender qué problemas tenemos que resolver sobre el onboarding pero, al mismo tiempo, es la persona que se tiene que preocupar sobre cómo va a pagar el cliente, no hace bien ninguno de los dos porque no está entendiendo los benchmarks que existen allá afuera, otro tipo de industrias que lo hayan resuelto bien, o no está entendiendo al cliente y el job to be done que quiere resolver ahí. Entonces siempre trato de que el Product Manager tenga un dominio vertical acorde a la etapa del journey del cliente.

Hablando de mí, sí hay veces que tengo que lidiar con esto, pero también algo que he aprendido es que está dividido por target. Es diferente, aunque estamos hablando de que los usuarios compran y los merchants venden, el entender al merchant y ponerme en los zapatos del merchant y entender al usuario, a veces incluso se contraponen: el usuario lo quiere más barato pero el otro quiere vender más, uno quiere descuento y así. Entonces, dividirlo por target es súper importante porque eso te da un margen, aunque estés en distintos temas, estás resolviendo a un tipo de usuario y te permite conocerlo a profundidad.

Rodrigo: Eso está fantástico porque, si estás viendo a varios usuarios al mismo tiempo, vas a acabar por promediar las soluciones de forma que a todos les vaya relativamente bien y, en cambio, separándolos, puedes llegar a la mejor versión de cada lado y ya después ver cómo se unen.

Artemio: Y eso que dices a mí también me gusta mucho porque uno de nuestros puntos en el manifiesto que tenemos como estudio de producto es que trabajamos para tus usuarios y muchas veces tendremos que ponernos de su lado y tendremos que hacer algo en pro del usuario más que en pro del negocio.

¿Cuáles son los retos más grandes a los que se enfrenta Elisa y Kueski en los próximos años?

Rodrigo: Elisa, ya llegamos al final de esta entrevista, la hemos pasado muy bien y, además, creo que hemos sacado mucho valor para nuestros escuchas, pero tenemos nuestra última pregunta, la hacemos en cada episodio y es nuestra pregunta favorita porque siempre da muy buenas respuestas. Ante los retos que enfrenta Kueski y tú como Director Product Manager en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Elisa: Ahorita, muy particularmente ante la situación económica que enfrentamos y todos los retos, y siendo que Kueski es una compañía cuya visión es facilitar la vida financiera de los mexicanos, es cómo con esa situación, dado que nos dedicamos a dar créditos, a las finanzas de las personas, cómo les vamos a ayudar, cómo vamos a hacer que nuestros productos les ayuden a tomar mejores decisiones, que de verdad sea facilitar y, al mismo tiempo, lidiar con lo que Kueski va a tener que lidiar per se como compañía.

Artemio: Claro, yo en tus zapatos me sentiría exactamente igual porque, al final del día, son como esta fintech que está dando préstamos, créditos, este tipo de relaciones a largo plazo con el capital y, en un momento inflacionario como el que estamos viviendo al día de hoy 02 de agosto que se está grabando este capítulo, es un tema porque todo este tipo de instituciones son más abiertas al riesgo al momento de dar créditos pero, al mismo tiempo, me imagino que gran parte de lo que hacen en Kueski trata de inclusión financiera. Me imagino que no sólo tú traes eso en la cabeza, sino toda la compañía y sus líderes están pensando en cómo darle la vuelta a esta situación.

Elisa: Justamente, y también es cómo sí nos ponemos esa cachucha del cliente y claro que vamos a verlo en Kueski, pero los productos que estamos haciendo son para los usuarios allá afuera y, desde que sólo era un préstamos personal, han estado con nosotros, por un lado, y, por el otro, para muchos de los usuarios allá afuera es de las únicas opciones y somos también uno de los motores que permite que exista este ciclo del dinero para muchas personas, entonces es algo que no me quito de la mente en estos momentos.

Artemio: Mucha suerte. Le recuerdo a toda la gente que nos está escuchando que en cuandoelriosuena.com ustedes pueden encontrar el CTA para suscribirse a nuestra newsletter. Si ustedes lo hacen, nosotros prometemos notificarles cada que tengamos un capítulo nuevo, así como avisarles de nuestra conferencia anual, Latam Startup, y cualquier tipo de noticias que creamos que tenga valor para ustedes. Por favor, ayúdennos a compartir esto con alguien a quien crean que le va a servir este recurso, está construido puntualmente para todas las personas que están o construyendo un negocio en internet desde el Bootstrap o a gente que está en el camino del venture capital, de levantar inversión, desarrollar un producto que la gente ame e impactar a la sociedad de una manera positiva.

Muchísimas gracias, Elisa, por venir a este espacio a compartir un poco de tu labor y de tu camino. Muchas gracias, Ro, por estar aquí y a todo el equipo de producción que hace esto posible. ¡Nos vemos a la próxima!