cómo operar de forma remota

Artemio: ¿Qué tal? Bienvenidos a todos a una edición más de Cuando el Río suena, el podcast en el que invitamos a expertos y profesionales del mundo de la tecnología y la innovación para que compartan con nosotros sus mejores insights y consejos para construir negocios saludables de internet. El día de hoy me acompaña como ya es costumbre mi socio Rodrigo Salmerón. ¿Cómo estás Ro?

Rodrigo: Muy bien, muy bien.

Artemio: Qué gusto estar aquí una vez más en un día de grabación de episodios. Y nuestro invitado Andrew James Devlyn. ¿Cómo estás, Andrew?

Andrew: ¡Hola! ¿Cómo están, Rodrigo, Artemio? Un gusto saludarlos. Gracias por tenerme aquí.

¿Cuál es el pitch de elevador de FairPlay?

Artemio: Un placer tenerte por acá y, para arrancar, tú vienes hoy como co-fundador y COO de FairPlay. ¿Por qué no comienzas contándonos un poquito de cuál es el pitch de elevador, qué es lo que hacen ahí, a qué se dedican?

Andrew: Bueno pues muy rápido. FairPlay es una plataforma de lending que usa un modelo muy distinto de lending que se llama revenue based financing, ¿qué significa esto? Es una plataforma que le va a prestar a empresas digitales, empresas que venden a través de medios digitales, ecommerce, marketplace vendors, empresas de B2B tech, les va a prestar dinero y, cuando les presta dinero, en vez de cobrarles basado en una anualidad que es, por ejemplo, esos pagos que normalmente ven en una tarjeta, un crédito de coche, un crédito hipotecario, un calendario de pagos definido donde pagas siempre lo mismo. Sin importar qué tan bien o mal te haya ido ese mes, tienes que pagar lo que tienes que pagar, siempre es lo mismo. Nosotros cobramos un porcentaje de tu venta hasta que terminas de pagar el crédito, entonces cuando vendes más con temporalidades altas como buen fin, hot sale, vas a pagar más y cuando tienes temporalidad baja, pagas menos. Además de esto, el modelo de lending es muy simple porque no hacemos modelos complejos donde hay comisiones por aquí, comisiones por allá, intereses, sino que sólo hay una comisión sin importar el plazo del crédito, la comisión siempre va a ser fija durante la duración de tu crédito y sólo pagas por el dinero que usas. Entonces es un modelo muy simple, lo que estamos tratando de hacer es ayudar a todas estas pymes o marketplace vendors o ecommerce que llevan poco tiempo de empezar, de haber empezado a operar pero que ya pueden demostrar que sí tienen un producto que funciona, que crezcan y que puedan competir contra empresas grandes que tienen bolsas más profundas y nosotros ser ese partner financiero para ellos que les ayude a crecer. Entonces eso es lo que es FairPlay en esencia. Sin duda alguna trabajamos con medios un poco distintos a los comunes porque es una plataforma de insights donde cualquier marketplace, vendor, ecommerce puede ingresar y ver todas sus métricas consolidadas, ver benchmarks, ver cuánto es el costo de adquisición del clientes, cuánto es el customer lifetime value, todo eso que son métricas muy importantes, de manera gratuita. Y esto pues se lo estamos dando al mercado porque creemos que son bien importantes para todos, entonces ese es el pitch de elevador de probablemente un minuto.

Artemeio: Está buenísimo. Creo que digitalizan esta idea como de te presto y conforme salga, me vas pagando.

Andrew: Exactamente.

Artemio: En vez de tener como estos estos plazos fijos que suelen tener los bancos y, como dices, que luego cuando llueve o cuando tiembla siguen cobrando el mismo monto, pues esta flexibilidad si da mucha apertura a que sea un modelo mucho más amigable. Una pregunta Andrew, así sobre el producto. Más en particular y saliéndome un poquito de guion, pero ¿esto es una herramienta? ¿También se pueden aprovechar creadores que tengan un marketplace o es meramente como para negocios y PyMES y empresas constituidas?

Andrew: Personas, tienen que ser personas físicas con actividad empresarial o empresas. Cualquier persona que venda online y sí tiene que ser persona física porque deberían de estar facturando a nosotros, a Mercado Libre, a Amazon o lo que sea, cualquier micro empresa que estén operando, sí tienen que estar facturando porque si nos integráramos al SAT como parte de nuestro modelo de evaluación de riesgo pero eso es lo que nos separa a nosotros de todo el resto de los lenders nuevos, no hay lenders nuevos que no hagan esto, todos están conectados al SAT y basado en el SAT les hace una propuesta. Nosotros no, nosotros nos conectamos al marketplace directamente, nos conectamos a la plataforma de ecommerce, nos conectamos a Facebook Ads, a Google Ads, a Google Analytics. Si traemos la información basada no en una foto en el tiempo, sino en una película completa de su operación y así podemos darles una oferta crediticia mucho más real, mucho más asociada a sus necesidades, que además, si lo trabajamos con ellos, porque también lo que nos hace bien diferentes es que todas nuestras propuestas son personalizadas, no es como que vamos a decir que llegues con el banco y te diga “el crédito PyME dura 24 meses y a partir del mes dos me empiezas a pagar todos los meses y me tienes que pagar los 24 meses, lo necesites o no lo necesites, no me importa. Esto es el producto. Nosotros con cada uno de nuestros clientes trabajamos cuánto tiempo necesita el dinero, cuánto tiempo le da la vuelta a su inventario, porque la gran mayoría lo usa o para marketing o para inventario, 90% es mas inventario que marketing pero sí, eso significa que hay un concepto financiero que se llama círculo de capital de trabajo, que es que yo agarro dinero líquido y se lo mando a un proveedor, ese proveedor o lo meto en un proceso de manufactura y eso me lo gano en productos que vendo y luego los empiezo a vender.

Artermio: Claro, y generas.

Andrew: Y ese ciclo en lo que yo vuelvo a convertir dinero en producto, producto en dinero, ese ciclo nosotros tratamos de medirlo con el cliente para que sólo use el dinero el tiempo que necesite y la comisión que sea será por ese tiempo que necesita el dinero y en lo que se tarda en convertir ese producto otra vez en dinero, entonces todo es personalizable y eso hace que tengamos productos que hacen fit perfecto en la necesidad del cliente.

Rodrigo: Sí, nos había llamado mucho la atención la cantidad de indicadores que tenían y todo lo que podían conocer de una empresa por todos estos puntos. Está fantástico que tomen todo esto en cuenta porque ahora es un poco más fácil tal vez para empresas pedir dinero pero no de estas formas tan personalizadas o justo con planes a la medida.

Andrew: Una de las cosas bien importantes que ha hecho que los bancos se vuelvan pocos personalizados hacia el consumidor o hacia las empresas clientes es porque son tan grandes que tienen a tantos clientes, tantas diferentes empresas, que no tienen ni idea cómo funciona cada de ellas, no tienen idea cómo funciona un ecommerce, un marketplace vendor, como funciona distribuidora de coches, no tienen ni idea. Entonces tienen que irse por métricas sumamente financieras, sumamente básicas y eso hace que se acaben enfocando en los clientes que probablemente tienen el dinero, nomás que no quieren usar el suyo, quieren usar el del banco, tienen liquidez, son el mercado premium. Y todo lo demás se vuelve riesgoso porque no los entienden. Nosotros sí entendemos nuestro mercado y podemos tomar esos riesgos para ser un socio estratégico que les ayude a crecer porque conocemos el negocio, sabemos que van a dar la vuelta, que aunque ahorita parece que no hay liquidez, eso va a dar la vuelta, entonces es lo que yo creo que diferencia a fintechs de verdad a fintechs que pues sí son fintechs porque tienen un boarding process o lo que tú quieras muy digital pero en realidad no están trayendo algo nuevo al mercado. Funcionan como que todos sus clientes son iguales

Artemio: No están jugando con todos esos inputs, o con toda esta frontera que hay en el análisis de datos automatizados. Es que ustedes se conectan a puras cosas que arrojan ciertos números, ciertas estadísticas y de todo eso hacen sentido y toman decisiones como en función de eso y por caso en específico y es justo su tecnología lo que les permite hacer esto a escala.

Andrew: Exacto.

¿Cómo lleva Andrew Devlyn las administración de las operaciones de FairPlay?

Artermio: Fantástico y queríamos aprovechar que eres un COO y que llevas toda esta parte de las operaciones para preguntarte, aquí pueden sacar mucho valor los emprendedores que nos están escuchando, que también están comenzando sus startups, si pudieras contactarnos un poquito del detrás de cámaras en FairPlay, ¿cómo es la administración de las operaciones durante un trimestre, parten de objetivos generales? ¿Tienen plan para ese trimestre que van revisando semana con semana? O esto tiene que ser más flexible por la cantidad de clientes? No sé, ¿qué se te viene a la mente?

Andrew: Yo creo que hay muchas personas de diferentes tipos, yo creo que se adapta mucho a la personalidad de cada persona, que está dirigiendo la empresa, cómo acaba construyendo eso y creo que, aunque muchas veces oyes esos click bait titles que dicen “así es como administra el millonario más millonario del mundo y tú debes de hacer lo mismo”, creo que eso depende mucho más de que adaptes una administración que juegue a las cosas positivas que tienes y que ayuda a aminorar las cosas negativas que tienes.

Entonces yo, de mi lado, uno, creo que la empresa en cualquier empresa debe tener lo que le llaman un big goal, un Big Hairy Audacious Goal, un goal que todo mundo tiene claro que es una métrica, sólo hay esa, es lo que importa, todo el mundo tiene claro. La verdad es que dicen que una de las cosas que hizo muy fuerte, me quedo eso de leer una biografía de Adolfo Hitler, que a veces leo biografías de gente buena y siempre las buenas y a veces las malas también hicieron cosas impactantes que hay que checar, y hubo un momento en el que me gustó mucho la Segunda Guerra Mundial y leía mucho de las biografías de muchos de los participantes de Adolfo Hitler y lo que me quedé de eso fue que él puso una meta y esa meta todo el mundo la sabía y no sé cómo le hagas pero llega a esa meta.

Y eso creo que es bien importante para tu empresa porque, especialmente cuando eres chico tu prioridad debe ser contratar un equipo que tenga muchas capacidades, por eso normalmente salen caros. Son esos cuates que te pueden llevar y que tú necesitas dejarlos ir, dejarlos hacer, y tú sólo ponerles las reglas del juego, decirles “oye, no te salgas de aquí, no te salgas de allá, esta es tu frontera de influencia, esta es la frontera del otro”, porque yo sí creo que “el respeto al derecho ajeno es la paz”, o sea, que juegues hasta donde tú puedes jugar, y donde no juegas es porque es área del otro, y así ir dejando que la operación vaya construyendo las mejores prácticas, los procesos y demás que hacen que funcione.

Sí es bien importante, sea como sea, el que estemos basados en procesos, no en personas, en procesos. Tienes que presionar a la gente a documentar a dibujar un diagrama de flujo que diga “de aquí pasa aquí, si no pasa esto, pasa lo otro”. Lo difícil de esto es definir los no, el qué pasa si no. Hacer un proceso de nice to have y todo lo bonito, el flujo bonito, es bien fácil, pero si te pones a pensar en qué pasa si aquí no, se empieza a volver un diagrama de flujo complicadísimo pero ayuda a que la gente entienda lo que no ve. Entonces mucho de mi trabajo de todos los días es, uno, alinear esas reglas de qué le toca a qué, quién es responsable en cada área para tener accountability, dos, ayudar a documentar esos procesos y definir qué se debe hacer y cuáles son las políticas para poder trabajar porque es lo único que va a hacer escalable a la empresa. Y ya que están esas cosas y vemos que funcionan, entonces ya pasar a la automatización con el área de ingeniería, empezar a automatizar flujos. Mucha gente se lanza a construir un software que haga no sé qué pero no sabes si eso va a funcionar y es como construir una casa, yo puedo decir “muevan esta pared un metro para allá”, pues okay, tiran la pared, y si aquí hay tubos que pasen de electricidad, hay que mover todo un metro y luego volverlos a conectar, pues no es tan simple, y todo mundo cree que es nomás moverle ahí, no es tan fácil. Sí creo que es bien importante primero empezar por ese proceso de probar un poco caótico y después empezar a estandarizar a través de procesos y flujos, y después ya automatizar.

Normalmente mi día es estar viendo los diferentes proyectos que tenemos de estandarización, dónde hay zonas de conflicto, y empezar a atender eso. No soy tanto de generar juntitis, de “los lunes nos sentamos y vemos todos los KPIs y si movemos 10% el KPI de aquí a acá”, eso no hace hypergrowth, eso es cuando estás en una empresa legacy, muy grande y donde tienes tantas ventas que mover un 3% es sorprendente. Aquí todos crecerán cientos por ciento entonces tienes que hacer cosas que realmente muevan la aguja de manera muy importante y no sucede con cositas. ¿Eso responde a tu pregunta?

Rodrigo: Claro, eso es un poco más valioso todavía que lo que esperábamos.

Artemio: Y además es como soltar estas riendas en las que está bien tener frameworks pero, realmente, las operaciones de tu startup se van a ir definiendo según el talento y la gente que tengas.

Rodrigo: Algo que disfrutamos mucho de este podcast es que, pues ya vamos por el episodio casi 50, entonces empezamos a detectar patrones en muchas de las cosas que nos cuentan y me parece que con Cargamos, con Everton Viana, tuvimos una conversación en la que él nos decía que primero se hacen las cosas y después se automatizan porque si no, acaba uno sobre optimizando cosas que todavía no se sabe si van a servir o no, si realmente empatan con el equipo, con el mercado.

Artemio: De ahí salió esta frase de “la tecnología se acopla a la operación, no al revés”. También esto que mencionas de tener una gran meta me recordó mucho a un libro que se llama The First Season y habla de cómo un entrenador de futbol americano, Vince Lombardi, tomó a lo que en ese momento era el peor equipo de la NFL según números y los hizo concentrarse en saber hacer una jugada, y era la única jugada que hacía ese equipo y por la que los conocían, pero la sabían hacer tan bien que tenía dos o tres variaciones para que no fuera siempre exactamente lo mismo pero sí era la misma jugada, y me parece que llegaron a un Super Bowl sólo concentrándose en saber hacerla muy bien.

Andrew: Y por eso la medalla, el trofeo, se llama Vince Lombardi. Porque realmente es algo excepcional él como coach, y eso lo creo. Muchas veces ves a startups o PyMES tratar de hacer más de lo que deberían de hacer. Esto yo no lo dije yo, pero hay un show de estos que llega el mega chef a un restaurante y los hace pomada a los dueños diciéndoles todo lo que está mal. Y una de las cosas que les dice es que no tengan tantos productos en el menú, 20 en total entre starters, plato fuerte y postres, no te trates de hacer mucho. Ese término de product-market fit no es de a hundred product market fit, sino que es uno. Agarra un producto y trata de hacerlo.

¿Sabes lo que nos tardamos nosotros? Nosotros nos tardamos como 18 meses, 12 meses para tener algo que creíamos que ya podíamos empezar a escalar, y antes era un “muévele acá y muévele allá”. Claro que tuvimos inspiración de empresas americanas, era canadiense la que empezó todo este tema, pero, si ven lo que hacemos nosotros hoy contra lo que ellos hacen, es otra cosa. Porque, al final, la inspiración ayuda a limitar tu potencial en innovación, te ayuda a decir “okay, por aquí debemos de estar más o menos”, porque si dices que todo es posible, te quedas trabado y no vas a saber qué hacer. Esto versus decir “esto más o menos por aquí, ¿qué podemos hacer?”, y cuando ya haces lo que se puede hacer y empiezas a crear algo propio, te da muchísimo más potencial, mucho más efecto, y es lo que hicimos. Es algo realmente complicado, y si hablo con mayores sí se quedan como que lo hicimos muy complicado, pero porque realmente le sirve a nuestro cliente, y hacerlo para un cliente es mejor que decirle “te acoplas a mí. Si quieres mi dinero te acoplas a mí”. Y por eso todos nos sentimos abusados por los bancos.

¿Qué métricas de clientes toma en cuenta FairPlay para ofrecer productos personalizados?

Rodrigo: Y ahora que comentas que es algo muy complicado, te queríamos preguntar ¿cómo procesan ustedes los datos para ofrecer estos planes? ¿Cómo deciden qué relevancia les dan a unos sobre otros o cómo unen esos puntos?

Andrew: Sin duda alguna, nuestra métrica más importante es crecimiento. El crecimiento es difícil de decir porque una empresa que vende 200 millones al año crece a 10% y es 20 millones, y el otro puede crecer a 300% al año y vende un millón, pues la verdad hace poca la diferencia. No es que sea poco o mucho. Nosotros hicimos una mezcla de estos para definir qué es crecimiento.

Artemio: Perdón, Andrew, es que me acordé que alguna vez llegamos muy felices después de nuestro primer año de estudio con un mentor y le dijimos “crecimos 200%, estamos muy contentos”, y nos dijo “pues van empezando. Al principio creces 5x, 10x y no es la gran cosa, así es al principio”.

Andrew: Pero, a final de cuentas, el que está en esa posición tiene que celebrar esos momentos porque estás en la vida o muerte constantemente y tienes que celebrar esos grandes momentos. Yo siempre molesto a mi socio porque, cuando cerramos nuestra primer ronda, él no quiso celebrar y cómo puede ser que no quiso celebrar. Yo tomé una copa de vino y él tomó agua. El punto es que hay que celebrar esos grandes momentos aunque para alguien más pueda ser un poco menospreciado. Pero nosotros, los emprendedores, tenemos que celebrarlo. Pero en la gran vista, a 100 mil pies de altura, de lo único que estamos seguros es de que una empresa que crece, el peso de una deuda se le va a hacer más chica. ¿Tú crees que un país alguna vez va a pagar su deuda? Nunca, no es el objetivo, siempre la están moviendo a la siguiente generación, el tema es que, si la mantienen y el país crece, entonces se vuelve del 70% de su economía al 60%, al 40%, porque a través de hacerla menos costosa entonces puedes dedicar más recursos, pero nunca la van a pagar. Es demasiado dinero. Entonces lo que necesitas es enfocarte en que crezca.

Todas las métricas que traemos, tratamos de ver cómo podemos asegurar que ese crecimiento sea consistente y pueda continuar en el futuro porque una cosa que pasó en el pasado es seguro que va a suceder en el futuro y tienes que ver cómo puedes tratar de predecir si es consistente y qué me da indicadores de que eso vaya a cambiar en el futuro basado en indicadores pasados, todo desde tráfico, ROAS, una combinación de cosas para tratar de ver esas métricas.

Y, el siguiente, porque en esto ya vamos avanzados y creemos que hemos hecho cosas bien interesantes ahí. La siguiente frontera es tratar de ayudar a nuestros clientes a tener mucho más clara la liquidez. La liquidez es un concepto bien complicado que los bancos lo simplifican con pruebas de ácido, le llamaba.

Rodrigo: ¿Cómo está eso?

Andrew: Es una métrica que es básicamente dividir activo circulante entre pasivo circulante y sacas una prueba que se llama la prueba de ácido, si estás menos o más de eso, estás en problemas o no estás en problemas. Y son métricas sobre simplificadas donde hay que trabajar porque, a final de cuentas, el crecer como startup, en vez de ayudarte a la liquidez, normalmente te aprieta. Tus proveedores te están exigiendo que si quieres que te produzcan tanto, págales antes, cómprame el otro, haz esto, gasta en esto, entonces eso aprieta tu liquidez y cuando empiezas a crecer con clientes, los clientes te quieren pagar más tarde o la deuda que tienes con ellos es más grande. Entonces eso hace que te estiren de los dos lados y se vuelve complicado, hay que medir eso y ayudar a nuestros clientes a entender que realmente lo necesitas sin ponerlos en aprietos.

Muchas veces, en el tema financiero, hay que ser partner realmente, hay que decirles “esto vale la pena hacer, para esto ya es meterse en problemas”, hay que ser socio, amigo y coach.

Artemio: Andrew, el préstamo que da FairPlay, mencionabas al principio que se concentraba o solía usarse principalmente en temas de storage y en temas como de inventario y marketing.

Andrew: Inventario, marketing y logística.

Artemio: Es exclusivamente esas tres, no pueden facturar algo fuera de esos campos para FairPlay.

Andrew: Sí, no vas a pagar tu G-Suite.

¿Cómo consiguió FairPlay a sus primeros 100 usuarios?

Rodrigo: Andrew, esta pregunta nos gusta mucho porque siempre hay historias que pueden resultar súper nutritivas. ¿Cómo encontraron sus primeros 100 usuarios? Cuéntanos la historia.

Andrew: Mi socio y yo llevamos ya unos años en ecommerce, especialmente mi socio, en esos high growth startups. Y los primeros clientes que obtuvimos fue gracias al network que teníamos. El primer cliente que tuvimos lo cerramos antes de que llegaran los fondos y dijimos “a ver de dónde sacamos el dinero pero lo tenemos que dar porque ya viene lo que cerramos con los fondos y podemos cerrar ese primer cliente”. Entonces, mucho primero fue de networking y eso es una etapa. Para la mayoría de los emprendedores, eso es una etapa que a veces nunca pasan. Probablemente los primeros 40-50 clientes que tuvimos sí fueron altamente driven por el esfuerzo de Manolo y mucho menos mía, probablemente 20% fue mía y el 80% fue de Manolo. Realmente fue tratar de venderle a esos cuates que conocíamos, que sabíamos que estaban creciendo.

Luego fue cuando empezamos a contratar un equipo y, honestamente, nos decían todo el tiempo “contraten el equipo desde mucho más temprano”, y nosotros decíamos “no, queremos tener el producto listo, hacer nuestras pruebas y bla bla”.

Artemio: ¿Cuánta gente eran?

Andrew: Éramos 10 o 7, por ahí. Y siempre nos decían que tuviéramos un equipo pero nosotros no queríamos porque no estábamos seguros de que el producto estuviera listo. Y, en ese momento, empezamos a contratar al equipo de ventas y lo que se nos olvida de contratar un equipo de ventas es que se tardan mucho más tiempo de lo que crees en realmente ser productivos. Normalmente, al principio no venden. Para empezar, tú no sabes llevarlos a productividad rápidamente, los llevas a reuniones donde tú eres el que presentas, por lo tanto ellos se quedan callados, y el que hizo la mayor venta fue el founder, y eso no ayuda. Nos tardamos como seis meses en que fueran productivos y luego lo que notamos fue que el perfil que estábamos contratando no era el correcto, entonces todo ese cambio hizo que nos moviéramos a un nuevo perfil de vendedor porque en México el vendedor B2B no es un perfil fácil, es un perfil difícil de encontrar, estamos muy acostumbrados al vendedor de “hola, cómo estás, te hablo del banco no sé qué para ofrecerte una tarjeta de crédito”, y es repetitivo, el cuate que te lo está diciendo ni se lo cree y nomás está repitiendo lo que le sale en la pantalla, y hacer una venta B2B es sumamente de investigación, de mucha práctica. Lo que pasa es que los vendedores hablan mucho más de lo que oyen. Pero no deben hablar, por eso tienes dos orejas y una boca: para que escuches más, el cliente te acaba de decir qué necesita y lo arrollaste tratando de vender el producto.

Yo te podría decir que, hasta la fecha, la gran mayoría del camino es el equipo de ventas haciendo un esfuerzo outbound, un esfuerzo donde buscamos leads, donde tratamos de buscar quiénes son los decision makers, tratar de contactarlos y de captar su atención y vender. Esto debe de dar la vuelta en el próximo periodo a que sea el producto gratuito que ofrecemos a todos con componentes mucho más operacionales donde les vamos a regalar a quien sea que pueda hacer la administración de todos sus pagos a proveedores a través de la plataforma, vean insights, puedan hacer todos los pagos gratuitamente y, a través de ahí, nosotros veamos qué clientes son los que pueden ser dignos de un crédito, que tienen el perfil de cliente que queremos y de ahí ofrecerles. Esto es un proceso que va a tardar un buen rato en lo que hacemos esa transición, pero ahorita el equipo outbound es 100% el que carga esta tarea.

Artemio: Sí, sin duda es otra tarea. Ahora que estamos entrando al gremio de las ventas B2B, nosotros, al ser una agencia que desarrolla interfaces, apps y sitios para otras empresas, pues todo es prácticamente un proceso de venta business to business, y sí nos hemos dado cuenta de que, uno, son conversaciones mucho más sofisticadas donde sí juega este guion sentimental que puede tener la venta directa del B2C, pero también, al tratarse del negocio de una persona, del accountability que tiene el decision maker, también juega, en gran medida, esta aversión al riesgo, o a no cometer errores. También nos hemos dado cuenta de que es un perfil difícil de encontrar porque sí es, por un lado, esta habilidad de poder vender, hacer las preguntas indicadas, dar seguridad e ir poco a poco construyendo esta relación de venta, pero también está este factor de que el producto en el que estás vendiendo y la industria en la que te estás moviendo, tú tienes que ser considerado como un experto al otro lado de la mesa. Y es este expertise el que falla, cambia mucho de empresa a empresa, cambia de cliente a cliente, no todos encuentran el mismo valor, entonces sí es bien difícil.

Andrew: El que tengan esa habilidad de vender, de generar confianza, para generar confianza necesitan saber los tecnicismos, saber cómo funciona esto, entender en qué etapa está el cliente y poder empatizar, y todo eso es bien difícil. Por eso ves muchísimo más,

Yo antes, en mis épocas de Devlyn, compraba muchísimos software y yo aprendí a aprender mucho de proveedores porque pasaba mucho tiempo en ferias, entonces me paraba ahí y decía “oye, ¿por qué tu producto es mejor que el de ese cuate de allá?”, y pasaba horas y horas, días y días en ferias.

Los gringos tienen muy claro cómo separar eso, y es claro que es algo costoso el tener un área de lead generation, otra área de sales y otra área de technical, el cuate que llega técnicamente y ya sabe hablar perfecto, porque normalmente estos perfiles técnicos son mucho menos buenos hablando; son muy buenos mostrando y entendiendo, debatiendo cosas técnicas, pero no son tan buenos en esto de leer al cliente. Los clientes hacen todo un flujo de ventas donde van pasando entre personas durante el flujo de ventas, que ya cuando lo has vivido demasiadas veces, yo que lo he vivido demasiadas veces les digo “no me pongas en este flujo, hagámoslo así porque ya me sé qué me vas a decir y con quién me vas a pasar”, es un playbook sumamente claro. Pero sí creo que en México tenemos que aprender mucho más de eso porque sí tiene una razón, tratar de encontrar a ese cuate que es igual que tú porque tú estás vendiendo y tú conoces la parte técnica y ya lo viviste, pues necesitas contratarte a ti. Lo traes, te cuesta más caro y después se te va porque él ya quiere hacer lo mismo que tú. Hay que ir creando esos equipos que logren ser perfectos en lo que hacen.

¿En qué áreas de una startup debes definir procesos desde el inicio?

Rodrigo: Claro. Oye, Andrew, nos vamos a alejar un poco de esta parte de ventas y adquisición para regresarnos a algo que tocamos hace rato, que parte importante de esto es definir los procesos, probar primero y después definir. Para COOs primerizos o para startups que acaban de empezar, ¿cuáles serían las áreas que tú consideras que son las primeras donde debes de definir procesos? ¿Cuáles pondrías hasta arriba y que son las más urgentes?

Andrew: Normalmente una empresa tiene dos áreas: la de ventas y la de operaciones. Una se encarga de cerrar y la otra se encarga de entregar el producto al cliente. La primera cosa que debe hacer un CEO es definir cuál es la frontera, qué es responsabilidad de ventas, qué es responsabilidad de operaciones. Y eso tiene que estar claramente, 100% definido. No puede haber áreas grises donde alguien pueda decir “bueno, pero esto lo pudiera llenar el vendedor, pero, si no, que lo llene operaciones”. No, tiene que ser A y B porque lo que acaba pasando normalmente es que nadie lo llena. Es como Rusia y Ucrania ahorita, es una guerra de “es que ellos me entregaron mal” o "ellos prometieron algo que no hacemos”, ahí hay una guerra constante natural. Entonces hay que generar esas fronteras con claridad, cómo se hacen pases de estafetas, hace que haya mucha más armonía en la organización. Y entonces es mucho más fácil que puedas construir una empresa en la que digas “vamos todos para acá” y que todo el mundo te diga “¡sí!”, es más fácil avanzar todos como equipo. Pero si generas esa guerra entre áreas, lo que acaba pasando es que empieza a haber gente que se va nomás porque eso es demasiada carga, mucho drama, tus vendedores los meten en problemas o lo que sea.

Artemio: Sí, pasan muchas cosas en esta travesía de tratar de organizar equipos, pero también, por otro lado, como esta gratificación, me acuerdo que hace poco, nosotros el cómo documentamos procesos es con un framework de los SOPs, que básicamente son instrucciones en cada proceso que sigue cada empleado. Me acuerdo cuando se logró que se llevara a cabo el primer proceso de SOPs sin necesitar nuestro input de founders, fue algo que celebramos. Y algo bien sencillo, como cómo diseñar un arte de social media, pero bueno, por un lado se empieza.

Andrew: Y que el equipo agarre la batuta y diga “tenemos que hacer eso”, es algo. No me acuerdo a quién escuché que dijo “si tu gente no, como los gringos dicen, roll their eyes, como voltear los ojos, como un puberto le hace a su mamá, si no hace eso tu equipo, no ha entendido el mensaje”. Tienes que darle y darle hasta que ya ellos saben que hay que hacer algo y lo hacen, y ya que lo hacen dices “wow, por fin”.

¿Cómo fomenta FairPlay una buena cultura teniendo un equipo remoto?

Artemio: Y siguiendo en esta línea respecto a cómo organizar equipos, ahorita todo mundo está o empapado del paradigma remoto o ya está mitad y mitad o ya regresaron, pero ha sido muy interesante preguntarle a fundadores y líderes de startups que vienen a este espacio ¿cómo es que afianzan la cultura de sus equipos en este paradigma? De nuestro lado, hay muchas cosas que hacemos, que si todos los días nos decimos buenos días, que los viernes de kudos, hacer un picnic una vez al trimestre. Pero esto sí es campo abierto, cada startup se las está arreglando como puede, ¿cómo están ustedes?

Andrew: Nosotros somos una empresa 100% remota, hay una oficina y va gente random, cuando era mucho más rudo lo del COVID-19, sí tenían que avisar, pero ahorita está un poquito más en área gris cuánta gente va, pero yo creo que lo más difícil de hoy en día es que todavía no se ha comprobado si vamos a poder lograr un modelo híbrido. Yo, en lo personal, creo que híbrido es el peor de los dos mundos. Yo creo que o estás remoto o no estás remoto, a mí híbrido se me hace súper rudo, y hay gente que está tratando de decir “no, como yo founder necesito que estén ahí porque yo soy de hablar, necesito que vayan pero pueden estar unos días fuera”, creo que eso está súper rudo porque, normalmente, dónde es donde hay impactos muy claros entre híbrido y físico, es cuando te juntas a trabajar en reuniones. Y en reuniones, cuando estás en persona, lees a la gente y sabes cuándo van a dejar de hablar y ya estás listo para hablar. Y cuando estás en remoto, normalmente hay una pausa y la gente da esa pausa de cortesía para ver si alguien va a decir algo y ya sabes. Pero esas cosas, cuando es híbrido no hay, los que están ahí, se atascan las reuniones y, el que está remoto, casi siempre no habla, y eso es un problema grave.

Lo que yo creo es que, si quieres crecer, no hay duda de que hay que ser remotos. Hay muchísimo talento a lo largo de toda LATAM, pero digamos que sólo en México, en áreas que no son Ciudad de México, Guadalajara o Monterrey, que está sumamente desaprovechado y, además, puede ser más accesible pero porque nadie les da una opción y están trabajando en una empresa familiar o muy local cuando pudieran tener mucho más potencial pero nadie los ofertó para trabajar. Hay muchísimas personas que preferirían trabajar remoto para estar con sus familias o dónde sea y así podrían hacerlo.

Esto te da muchas más capacidades de tener mucho mejor talento, pero hay una contraparte: hay que gastar en crear esas memorias que hacen que la gente personifique el trabajar en un lugar remoto, entonces hay que hacer esos eventos y traerlos, esos meetings de equipos una o dos veces al año, o tres si quieren, depende del aire, nosotros vamos a hacer uno con toda la empresa este año y va a haber uno por semestre por áreas, y eso hace que la gente sienta esas reuniones. Pero esas reuniones sí tienes que hacerlas de trabajo pero mucho menos, trabajas todo el día y trabajas muchísimo, esto se trata de crear memorias, crear eventos donde la gente pueda platicar. En vez de decir “vamos a hacer estas reuniones en las que vamos a trabajar 18 horas” y la gente acaba fumigada, no. Trata de que la gente se conozca, dales tiempo y crea mejor esos eventos y no esos eventos con actividades de integración de “tú te avientas y yo te tengo que chacar”, no. Haz cosas, vete a comer a un lugar donde ahí se genere, que sea proclive que la gente se hable. Yo lo haría en las áreas de ingeniería y está súper rudo eso porque normalmente la gente es mucho más cerrada, más introspectiva, y abrir eso es bien difícil entonces hay que crear esos eventos donde suceda.

Artemio: Ese es un tema que a mí me hace reflexionar mucho porque, en gran medida, para mí es chistoso, no creo que tenga que ser así pero, si tuviéramos que romanizar la cultura corporativa o la cultura de un trabajo donde realmente todo el mundo está okay con eso, se me viene un buen a la mente esta serie que es comedia, The Office, es buenísima, y creo que estas cosas que suceden como el que a alguien le celebren su cumpleaños, que si la empresa una vez al Q o cada semestre toma un roadtrip a no sé dónde, o que si hay amistades que se dan en el tiempo de oficina o en el lunchtime, como que todas estas cosas que tenía el paradigma físico, el remoto tiene que idear nuevas formas de hacer que esto suceda porque, al final del día, tu trabajo es gran parte de tu vida y, si no tienes estas conexiones humanas, no sé per se si sí se vuelva tan difícil porque también, por otro lado, el paradigma remoto permite un chorro de cosas, por ejemplo esto de poder estar donde sea que quieras. Por ejemplo, aquí en el estudio está esta chica que se llama Yokleng, ella es fan, es viajera crónica, entonces me ha pasado que la junta la toma en Oaxaca, en Puebla, en el norte del país, que si puede faltar el próximo miércoles porque va a sacar su pasaporte, siempre está moviéndose, y aún así siempre cumple y siempre ella puede tener esta vida que quiere que de otra manera, en otra empresa, no podría ofrecerle.

Entonces siento que son muchos aspectos a tomar en cuenta, pero creo que, al final, la meta tiene que ser esa, el que entre mismo colaboradores se pueda generar relaciones humanas, este sentido de pertenencia, creo que es lo más importante, además de cumplir la chamba, ver el accountability semana con semana.

Andrew: Una de las cosas que creo que es bien importante que se le olvida muchas veces a ciertas personas es que, si bien puedes estar donde tu quieras, viajando aquí y yendo allá, nosotros tenemos una persona que, además, ha ido creciendo en el equipo, la agarramos casi saliendo de la universidad y ahorita ya lleva todo el área de customer success y ha sido una persona joven que todo el tiempo está viajando. Cada vez que la vemos le preguntamos dónde está, pero siempre, en los horarios de trabajo, está disponible, si le marcas te contesta. Pero nos ha pasado que hay personas que entran en remoto y les hablas y están en el coche y te ponen la cámara. Estoy de acuerdo que esto puede pasar, a mí me ha pasado muchas veces, pero una cosa es eso y otra cosa es que todo el día estás no poniendo atención.

Con el trabajo remoto, sí puedes estar donde tú quieras, pero eso implica responsabilidad de que, cuando tú estás trabajando, es en un lugar sentado, con acceso a internet y me gasté una lana para tener unos audífonos que hacen que no se escuche todo el ruido que está alrededor, para poder estar con ustedes y que ustedes puedan estar conmigo. Entonces creo que eso es una cosa que muchas veces se le va a muchas personas, que ser remoto es un derecho que debes de tener, que el que yo te obligue a ir a una oficina se me hace una pérdida de tiempo, una destrucción de la calidad de vida bestial, pero que también hay que tener cierta responsabilidad y la empresa tiene que dedicar recursos porque se está ahorrando en renta, se está ahorrando hasta en sueldo porque la gente sabe que no tiene que gastar, pero tiene que crear eso.

Una de las empresas que más me dejó en eso fue una constructora. Yo vivía en Ciudad de México, ahorita vivo en Puerto Aventuras, en Quintana Roo, es un pueblito, pero vivía yo en Cuajimalpa, en Vista Hermosa, y la empresa estaba en Palacio de los Deportes, era una constructora que estaba en Granjas México, en una zona de fábricas. El ambiente de la empresa era realmente malo. Lo que más me dejó trabajar en esa empresa y que me encantó eran las comidas con el equipo. Íbamos a comer a la central de abastos, jugábamos a ver quién se enfermaba de ese lugar de comida rápida o no, y yo era güerito pero debo decir que me siento muy orgulloso porque yo nunca me enfermé y todos se enfermaron, pero un poco a lo que voy es que eso hay que crearlo ahora en una empresa remota.

¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta FairPlay y Andrew Devlyn en los próximos años?

Rodrigo: Andrew, nos acercamos, lamentablemente, al final del programa, pero nos queda esta última pregunta que siempre nos parece que entrega muchísimo valor y que nos da respuestas muy interesantes. Ante los retos que enfrenta FairPlay y tú como su COO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Andrew: Son varias cosas, voy a empezar no por orden de importancia pero cómo los siento. Sin duda, siempre está el tema del equipo, a final de cuentas, cuando creces, y yo también pertenecí a una empresa familiar relativamente grande donde había miles de empleados, todo lo acaba haciendo un equipo. Si tú crees que tú puedes cargar con todo, es imposible. Entonces, que el equipo lo crezcas donde generes esos espacios para que la gente crezca internamente donde los que están sientan que se están desarrollando, que hay plan de carrera, etcétera, siempre es algo que me quita el sueño. Es ir creando una base para que la gente se sienta que se puede seguir desarrollando en FairPlay es bien importante.

Dos, que siento que es una amenaza, es el tema regulatorio en todos los países. El mundo financiero es un mundo altamente regulado y claro que hemos llegado a las PyMES porque es un nichito, no es tan grande y no es tan regulado, pero eso se va a acabar quitando y van a acabar regulándonos a todos porque, al final, los otros también lo ven y dicen “oye, por qué dejas que este juegue con otras reglas”, nadie se va a salvar de eso. Ahorita todo caos y lugar, como cowboys en el viejo oeste, tienes una gran probabilidad de ganar como de que te masacren, pero es una oportunidad y si crees que eso va a continuar toda la vida, pues estás equivocado.

Y tres, sin duda es la plataforma. A final de cuentas, por más que todo el mundo diga “yo construyo, todo es escalable”, si realmente lo hicieras así, te tardarías años en salir porque eso requiere muchísimo trabajo para ser 100% escalable desde el día uno. Es más, es un tiradero de dinero porque vas a agarrar herramientas que son buenas pero muy caras, entonces tienes que ir escalando usando herramientas más complejas que son más caras y demás, pero eso irlo haciendo lógicamente, que suceda, y que vayas pudiendo pasar las tarjetas y pudiendo ir progresando tus servicios constantemente. Es algo que siempre me quita el sueño que realmente estamos previendo qué tan rápido vamos a crecer y realmente es lo que nos va a sostener porque, si no, estás regresando a retrabajar demasiadas veces. Sí puedes volver a retrabajar algo, pero no siempre quieres que haya suficiente espacio entre una y otra, porque siempre hay mejoras que hacer, nunca lo vas a poder hacer perfectamente bien la primera vez.

Esas tres cosas me quitan el sueño, son cosas que pienso proactivamente, más que me quiten el sueño, son cosas que trato de pensar proactivamente y siempre estoy en duda.

Artemio: Perfecto, Andrew, muchísimas gracias. ¿Dónde te puede encontrar la gente en redes sociales a ti o a FairPlay?

Andrew: Yo tengo 42, por lo que, la verdad, he dejado de usar muchísimo las redes, no posteo, soy una persona menos outside que inside. Pero si alguien quiere contactarme, en LinkedIn soy Andrew James Devlyn, ahí me pueden contactar y quien sea que seas, si quieres contactarme, perfecto. Quien sea que quiera platicar conmigo y tener una llamada, a la gran mayoría le doy tiempo, no tengo tiempo nomás explíquenme en qué les puedo servir y en qué les puedo ayudar y con todo gusto lo hago. Me tardo en contestar, pero sí les voy a contestar y, si creo que les puedo ayudar y ustedes creen que les puedo ayudar, estoy dispuesto a abrirles tiempo.

Artemio: Ahí lo tienen. Perfecto, Andrew, muchísimas gracias por tu participación en este espacio, fue una increíble charla. Les recuerdo a toda la gente que nos está escuchando que en cuandoelriosuena.com encuentran el call to action de nuestra newsletter donde, si se suscriben, nosotros prometemos enviarles una notificación cada que haya un capítulo nuevo en este espacio. De igual manera, en el correo de confirmación de esa newsletter está el link para unirse a nuestra comunidad de discord.latamstartup.club donde estamos reuniendo a los fundadores y líderes de startups de Latinoamérica. En este momento somos más de 100 usuarios, seguimos buscándote, así que ven, únete, es gratis, y realmente te puedes llevar muchísimo de lo que se está construyendo en este espacio.

Nuevamente, muchísimas gracias, Andrew, muchas gracias Ro, gracias a todo nuestro equipo de producción, felicidades a todo el equipo que lo hace posible, a Belmont, a Yok, a Frida, a Viri, que siempre están aquí cuidándonos la espalda en este espacio y, sin más, nos despedimos. Nos vemos a la próxima.