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cómo liderar a un equipo de 200 desarrolladores

Cómo liderar a un equipo de 200 desarrolladores - Santiago García da Rosa

Santiago García da Rosa Nowports

Desarrollo

Acompáñanos con Santiago García, ex-CTO de Nowports, la solución de logística y cadena de suministro digital más grande de LATAM.

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Insights

Si solo tienes un minuto, lo más importante que pueden aprender operadores, inversionistas y fundadores de Nowports es lo siguiente:

  • Todo puede trabajarse a menos que no exista un fit cultural. Santiago ha aprendido que cuando un miembro de tu equipo atenta contra la cultura de la empresa, tienes que tomar decisiones. Cuando se trata del rendimiento de tu equipo siempre se puede trabajar en ello, al igual que cuando falta experiencia, pero, un mal fit en cultura y valores, no tiene solución.
  • Las estimaciones se pueden renegociar mientras el análisis se haga a tiempo. En Nowports se considera un éxito cuando un desarrollador reestima sus aproximados de trabajo con suficiente tiempo para tomar decisiones.
  • Separa producto y tecnología pronto. Sebastián nos cuenta cómo separar los equipos de producto y tecnología permitió que su equipo se enfocara 100% en las soluciones técnicas y se volviera mucho más eficiente.
Transcript

Artemio: Hola, ¿qué tal?

Bienvenidos a una edición más de Cuando el Río Suena. El podcast que está hecho para todas aquellas personas que están construyendo algo donde antes no había nada y también para todos aquellos que se encuentran en esta carrera tan emocionante, que es construir un negocio saludable en Internet.

El día de hoy me acompaña mi socio Rodrigo Salmerón. ¿Cómo estás Ro?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien

Artemio: Y también, no te hemos preguntado desde dónde estás conectado, pero está aquí con nosotros Santiago García, de Nowports, ¿Cómo estás Santiago?

Santiago: Muy bien, contento de poder participar en el podcast. En este momento estoy en Montevideo, Uruguay.

Artemio: ¡Fantástico! Nos encanta siempre que hablamos con gente que está en otros países, cada vez hacer más global este espacio.

Bueno, Santiago ¿Qué es lo que te trae el día de hoy a esta mesa de discusión? Es tu puesto como CTO en Nowports, una empresa muy emocionante. Ya tuvimos por acá en el espacio a su CEO, por lo que esta es una forma de hacer una entrevista de Follow Up sobre lo que traen entre manos y ahora desde un aspecto técnico.

¿Podrías contarnos cuál es su Pitch de elevador?

Artemio: pero para poner en la misma página toda la gente que no sabe qué es Nowports ¿Podrías contarnos cuál es su Pitch de elevador?

Santiago: Nuestro pitch de elevador ha cambiado mucho probablemente desde que entrevistaron a Poncho a este momento porque hemos agregado otras nuevas partes, pero principalmente en que: Nowports es una herramienta para digitalizar todo el proceso de Freight forwarding, al cual le sumamos ahora a supply chain porque no solo estamos buscando digitalizar y hacer más eficiente de todo el proceso de importación y exportación como Freight Forwarder, sino que además agregamos toda una capa de financiamiento para nuestros clientes y facilitarles el acceso a capital, que a veces, es bastante complejo; todo a través de NowPorts, si sos un cliente nuestro, es un poco más sencillo, a veces con mejores intereses y demás, posiblemente un banco.

Eso es una parte que le agregamos a nuestra propuesta de valor, estamos siempre enfocados en mercados emergentes, ahora más en Latinoamérica; si nos movemos hacia adelante serán otros, porque nuestra idea es impactar mercados que realmente tienen la oportunidad y que realmente los necesitan.

Artemio: ¡Fenomenal! Cuando vino Poncho…

Rodrigo: No había este factor FinTech.

Artemio: O tal vez apenas iba arrancando, pero no se hablaba de todo el Supply Chain, seguían siendo importaciones y exportaciones donde tenían el el foco.

¿Cómo es un día de Santiago como CTO en Nowports?

Artemio: Y bueno, Santiago, indagando un poquito ya más en en tu labor, hablábamos fuera del aire, todos estamos en llamas, pero cuéntanos ¿Cómo es un día de Santiago como CTO en Nowports?

Santiago: Sí, el rol de CTO en Nowports, al igual que el pitch, al igual que todo lo demás, ha cambiado mucho a medida que la empresa va madurando, además que en Nowports las cosas van muy rápido y de pasar de ser el líder de un equipo de 5 a 6 personas cuando entré, hoy tengo un equipo de 200 personas en 3 años y poco, lo cual hace en realidad que tengas que estar adaptándote mucho a la necesidad, a cómo cambia el rol de CTO; cuando éramos 5 yo era hands-on con el equipo, picando código e inclusive un tiempo largo después, pero a medida que el equipo fue creciendo yo y los líderes del equipo también, nos fuimos adaptando a un rol más de dirección, liderazgo y a medida que se iba adaptando ese rol, pasó a un rol más estratégico de alineación hacia el negocio, de enfocarme mucho en que el equipo esté yendo por el camino correcto, a siguiendo normas de management estratégico y de director como creo que lo es, de CTO, después de que ya llegue a cierto momento de madurez y eso es lo que es hoy en día.

Un día mío, hoy se ve, gira alrededor de mucha alineación, con pares, con reportes y con el CEO, en este caso Poncho, va mucho alrededor de eso, reunirme con diferentes equipos, con los equipos que trabajan hacia los clientes, con los equipos que trabajan hacia los clientes pero internamente, nuestros roles de dirección, asegurarnos que vayamos por el camino correcto, los desafíos que tienen, qué trabas mentales están pasando, porque nos pasan a todos, dónde nos bloqueamos mentalmente y no podemos seguir o creemos que no podemos seguir y ver cómo nos destrabamos de esa situación y seguimos adelante. Eso es mucho de lo que pasa también siempre tratando de mantener un espíritu startupero **por más que la empresa vaya madurando, no me gusta estar un mes pensando una decisión; me gusta, quizás a lo sumo una o dos semanas de análisis, hacemos un plan y vamos a ejecutar, de última iteramos y si es necesario, pivoteamos después; pero ese mindset sigue estando muy presente, por lo menos desde mi liderazgo que es: “Okay, sí pensemos, pero vamos a ejecutar, vamos a probar y tiremos, pero no estemos un mes, dos meses, tres meses pensando qué hacer”, porque yo ya ahí me pongo nervioso, ya me siento que estoy en un *decision paralysis*, cuando ya pasa un mes antes de que pasa algo, eso por suerte lo seguimos manteniendo, pero sí se ha puesto mucho más analítico el proceso dentro de Nowports, pero de esta forma lo mantenemos todavía bastante entretenido.

Rodrigo: ¿Cuál dirías que es el reto más grande de continuar siendo así de ágiles cuando ya tienes 200 personas a tu cargo ahí en el Departamento de Tecnología? ¿Dónde está el truco? ¿Dónde tienes que poner más atención?

Santiago: La verdad son muchas más cosas que la necesitas poner atención. Quizás en un equipo de 50 personas yo creo que es mucho más fácil hacer performance y mantener la cultura y un buen equipo de trabajo, en un equipo de 50 que un equipo de 200; el equipo de 200 depende muchísimo más de delegar y que otras personas sean capaces de plasmar la idea del equipo en sus equipos. Yo trabajo hoy en día con cuatro, hasta hace poco seis reportes directos que son directores de equipos dentro de tecnología en Nowports pero ahora son cuatro porque dividimos recientemente producto y tecnología, entonces producto se fue con producto y diseño para otro equipo; yo me quedé con todos los equipos más bien tecnológicos que, son cuatro directoras y directores, entonces ahora hay un foco mucho más grande en enfocarnos en la parte tecnológica, con ese equipo que ¡Está bueno! porque la parte de producto me estaba quitando un montón de tiempo y hoy en día estoy mucho más enfocado en lo que es tecnológico y eso en Nowports lo hace muy bien también; tener un CTO que está enfocado a un producto el 60% de su tiempo es un despropósito del uso del tiempo de CTO; la dependencia de estas personas dentro del equipo y además que sean capaces de plasmar la idea es cada vez es más importante y clave, cada uno de ellos lidera 40, 50, 60 personas dependiendo del director y mi relación con ese equipo, quizás es más distante hoy en día que la que con un equipo de 50. Entonces depende mucho más de esa delegación, de la capacidad de esas personas, de no alejarse de la cultura, de no alejarse de las estrategias, de los que estás ejecutando.

Rodrigo: Para los CTOs que nos están escuchando, yo creo que es muy interesante esta separación que hicieron de producto y tecnología porque conforme las startups empiezan a crecer casi siempre es un solo departamento, de cierto tamaño para arriba, pues eso es imposible, porque tienes mucha más gente ahí trabajando, haciendo cosas distintas.

Artemio: ¿O incluso crees que desde un inicio haya que hacer esta separación?

Santiago: Buena pregunta, mira, hoy con el diario del lunes y después haber vivido toda esta experiencia yo creo que es una separación que hay que hacerla mucho antes de lo que lo hicimos nosotros, porque el mindset de una persona de producto y el mindset de una persona de tecnología es muy diferente.

A nosotros nos lanzas un problema y automáticamente empezamos a pensar en cómo vamos a resolverlo; en la filosofía más bien tecnológica, tú me lanzas un problema y yo me pongo a pensar en ¿cómo te lo resuelvo?, mientras que una persona de producto le vas dar un problema y va a pensar y te va a preguntar ¿Por qué?, ¿Qué quieres lograr?, ¿Qué métricas quieres impactar?, ¿Cómo eso se alinea con las prioridades de la empresa? Son algunas preguntas que, como verán, suenan bastante importantes y a alguien más bien tecnológico, se le pueden escapar y por otro lado a alguien más bien de producto, no se le van a escapar porque es su trabajo.

Entonces, cuanto antes separes, así sea, así tengas un equipo de 10 y tengas una persona en producto, esa persona de producto, con ese mindset, le va a ayudar a tomar muchas mejores decisiones de en qué estar enfocado, estar priorizando, cómo ser proactivo también en la propuesta hacia la empresa de cosas a desarrollar o iniciativas hacia adelante, porque es una persona dedicada a eso y pensando en ello, no tanto enfocada en el cómo y demás que te perdés allí metido más en lo granular y no tanto en lo estratégico y genérico del porqué estamos haciendo esto.

Artemio: Es bien interesante esto que mencionas, se lee mucho, se dice mucho que un desarrollador para resolver un problema tiene que entender, no solo el reto técnico sino también el problema de negocio que está solucionando; luego algo que pasa es que en los equipos de desarrollo todos están Hands down trabajando y te das cuenta que no necesariamente todo el equipo comprende al 100% cuál es el reto desde el lado de negocio, más que técnico.

¿Cómo procuran ustedes que todo el equipo técnico esté empapado del problema? No solo a nivel técnico, sino también al de negocio, creo que es algo con lo que mucha gente batalla y luego sucede y la cosa avanza, y tú te puedes echar años y con nada más dos del equipo de cinco entendiendo bien o nada más entendiendo a medias cada quien cada cosa.

Santiago: Sí, eso es un es un desafío y siempre lo fue dentro Nowports, igual dentro de otros proyectos que estuve antes, también lo fue, nunca no fue un tema eso que acabas de mencionar de que el equipo de desarrollo está empapado un poco el porqué y dónde estamos aportando valor con lo que estamos haciendo. Ahí, como el equipo técnico es como un cliente interno fuerte del equipo de producto, un poco está en la relación entre el producto y tecnología de que producto nos ayude a entender el porqué eso es importante, pero, ¿Quiénes descubren el por qué? Usualmente es producto ¿Por qué? Lo descubre producto. Tecnología entre otras cosas se enfoca, porque nada, un tema de agilidad y demás; si vos enfocás el equipo de tecnología en resolver todos los qué, el qué, el cómo, el cuándo y lo enfocas a todo el flujo, al final desarrollas 10% o 20% del tiempo. Un tema de foco y demás, producto te resuelve eso, después tiene que estar un poco en la comunicación, que suele pasar, tienes que asegurarte que existan instancias de comunicación entre producto y tecnología enfocadas en que tecnología también entienda el porqué y el qué se está haciendo. También que estar la iniciativa del equipo de tecnología de no simplemente escuchar y ponerse a programar y ya está, que suele pasar mucho. El equipo tiene que tener claro, tienen que preguntar un poco: “Okay, ya está, sí entiendo pero yo voy entender porqué, pero por lo menos dame un párrafo que me explique por qué estoy haciendo esto y qué valor va a aportar a la empresa.”

Y en una startup es especialmente importante porque tienes que mantener a gente motivada con el proyecto y con ganas de lograr esa visión que se proponga la startup; las startups siempre tienen visiones muy lindas, si vos te fijas, siempre son visiones de “vamos a cambiar el mercado emergente”, “vamos a romperla con esto”, “vamos a cambiar aquello”, “vamos a hacer a estas personas acceder a esto”, siempre son cosas muy lindas, entonces tienes que lograr que tu equipo crea en eso, porque es un motivador muy fuerte y tienes que lograr que esté ahí presente.

Rodrigo: Claro, sin duda, esto de la motivación hay muchas formas de atacarlo ¿no? Pero claro que un desarrollador sin norte, que no sea nada más que una serie de instrucciones pero sin claridad en qué es lo que está haciendo, la solución que está programando, no solamente es un desastre desmotivacional, se vuelve un robot, sino también la probabilidad de que cometa un error, crece muchísimo, porque al no tener claras las reglas de negocio, el valor que está haciendo, puede obviar cosas que, entendiendo la lógica de negocio, pues no obviaría no como cosas, incluso en la construcción de los componentes que está haciendo.

¿Cuál es el desafío de digitalizar una industria tradicional?

Rodrigo: Pero, a ver, Santiago, te queremos preguntar también. Ustedes, ya tienen un rato operando, entonces ya digitalizaron no sé si todos los procesos de logística que tenían ahí puestos ¿no? pero bueno es una gran parte, igual también nos puedes contar un poco, pero te queremos preguntar ¿Cuál es el desafío de digitalizar una industria tradicional? donde la gente que la opera no necesariamente están esperando a un producto tecnológico que los salve, cuál ha sido el reto mas grande en este proceso.

Santiago: Lo que mencionas es el reto más grande, el reto ya no está en las tecnologías porque las tecnologías para implementar las cosas que hay que implementar existen, están; simplemente es aplicarlas en un nuevo mercado y demás, pero son las mismas tecnologías que ya ya existen aplicadas en el nuevo mercado, no es que hay que inventar una tecnología ni mucho menos, hay que usar las que están en un nuevo mercado; entonces el desafío tecnológico existe, pero no a un nivel realmente que tengas que inventar algo nuevo y diferente, simplemente tienes que usarlo de una forma, tienes que usarlos en un mercado o en un contexto al que quizá no sea usado todavía tanto. Es un mundo tradicional que cambia, que hace inversiones tecnológicas, alguien te podría decir “Sí, la logística ha avanzado tecnológicamente” la verdad es que muy poco, muy poco, para decir que realmente es disruptivo y de cambio, yo te diría que lo que Nowports está tratando de hacer es algo disruptivo en ese sentido.. Sin duda nos encontramos con esa traba, es un mundo tradicional por un motivo, el motivo es que funciona como está hoy, el tema es que puede funcionar muchísimo mejor a través de la tecnología, pero funciona entonces, si yo voy y te digo “Mira, tengo un producto para vos que te va a hacer mucho más eficiente tu trabajo, ser mucho más eficiente a tus equipos, vas a llegar a tener muchísima visibilidad de lo que estás haciendo para poder tomar mejores decisiones.” Todo eso te va a gustar, pero al mismo tiempo internamente, vas a pensar, “Pero mi empresa funciona. ¿Por qué me voy a exponer a un cambio si lo mío funciona?”Entonces eso es lo complicado de esta industria, no todo el mundo piensa así, por suerte, pero sí hay mucha gente que sí, tradicional.

Artemio: Claro, si no, no existirían.

Santiago: Pero porque es muy tradicional esta industria y “nada” es uno de los grandes retos. Lo de automatizar, sí, hemos automatizado muchos procesos, pero cientos de procesos en el mundo de la logística. Hemos tratado de priorizarlos, ver aquellos que van a tener más impacto en eficiencia de nuestros equipos, en cómo le hacemos llegar información a nuestros clientes. Hemos tratado siempre tener lo más claro posible ¿Cuáles son los procesos que tenemos que ir automatizando para poder darle el mejor servicio posible a nuestros clientes? Hemos cometido errores en esos roadmaps y en esas prioridades, hemos cometido aciertos en esos roadmaps y esas prioridades. Hemos cometido aciertos en el scope de esas iniciativas para que realmente aporten valor y hemos cometido errores en el scope de las iniciativas para que realmente aporten valor, lo cual significa que hay automatizaciones que funcionaron muy bien y dieron valor, y esfuerzos que al final no dieron el valor esperado y tuvimos que replantearnos cómo hacerlo bien nuevamente, digamos.

Artemio: Claro, es esta eterna carrera de prueba y error, ¿no? En la que se encuentran, todas las startups que están desarrollando un servicio para un set de usuarios en específico, particularmente cuando, no hay mucho de dónde agarrarse, cuando eres tú quien va en esa punta de lanza y palpando en la oscuridad, cuál es realmente el siguiente feature que sí aporta valor.

Oye Santiago, mencionas algo muy interesante, nosotros empezamos una racha de invitar a muchos CTOs al programa y ya van varias personas en esta posición que nos mencionan que no es necesariamente el reto tecnológico el que los tiene preocupados o realmente el que pudiera quitarles el sueño, siempre son más bien condiciones del mercado o pueden ser temas de cultura organizacional, pero realmente empezamos a notar este patrón de cómo no a todos les preocupa realmente lo técnico, sino otros factores; y ustedes están en una industria que tienen esta condicionante de gente que no se está moviendo hacia la transformación digital con tanta agilidad como tal vez gente que ya tienen eso respirándoles en la en la nuca.

¿Cómo puede entenderse el impacto de los esfuerzos tecnológicos dentro de una startup de estas características?

Santiago: Es una buena pregunta, hay un factor cultural muy fuerte en la industria de la logística, que justamente viene de este mindset tradicional, que yo lo veo como parte de la cultura de este mercado que estás muy fuerte, muy arraigado, muy marcado, que es un desafío sin duda, de los que me quita más el sueño por momentos y en general mucho más que el reto tecnológico. Las tecnologías que tenemos ya sabemos cuáles son, cómo usarlas, sabemos cómo usarlas. El problema no es cómo usarlas, el problema es usarlas y que le de el mayor valor posible a este mercado. Ese es el gran reto y para eso tienes que entender bien a tus clientes, entender y buscar una forma quizás de agruparlos de cierta manera, que vos puedas entender dónde está cada uno parado en este proceso de digitalización, así sea cero el primer nivel y 100 el nivel más alto, que haya dos o tres niveles en el medio, y que puedas generar estrategias que te ayuden con diferentes narrativas, con diferentes procesos y también con diferentes estrategias a mover un cliente de un estadío de digitalización al siguiente, así sea de cero, pasar que por lo menos se lo vea en la plataforma o que quizás lo haces un poquito más robusto. Quizás el primer paso es que se lo ve y haga estos 3 flujos principales en su día a día o cuando se lo vea las veces que se lo ve durante el mes este.

El primer paso es, yo te quiero llevar de cero a estas 2 o 3 cosas, no más, y ya te considero en un estadío inicial de digitalización y ya te saqué del cero, digamos que ese era mi primer gran desafío y después cambiar de narrativa para llevarlo al siguiente nivel y que quizás incluye otros flujos, involucrarse con otras funcionalidades dentro del producto y siempre escuchando al feedback porque el feedback, es de lo más importante, por eso es importante sacar las cosas lo más rápido posible, no cometer el error de que no aporte valor, porque eso es el gran problema. Vos podés salir rápido, sí, pero lo que saques que tiene que aportar algún tipo de valor, por lo menos en una premisa teórica previa a la implementación, que si después no es, no es, pero lo haces consciente de aportar valor en ese principio, capaz, que valor después no lo es y está bien, para eso iteras y por eso saliste rápido, iteras pero literal ya sea, como pegándole a ese valor inicial o no, lo más pronto posible, a través del feedback con los clientes, tiene que ser tu objetivo.

****Rodrigo:**** Ahorita que comentas sobre desarrollar distintas narrativas para distintos segmentos de cliente, digamos o onboardearlos en el producto para que cada vez se vayan digitalizando más. Esta es una chamba que me suena a un esfuerzo conjunto de varias divisiones de la empresa, no únicamente de tecnología, pero ¿Cuál te corresponde a ti y a tu departamento? ¿Qué parte de ese crafting de narrativas, por ejemplo, top of mind, los onboardings, están en producto, pero en tecnología también ¿Qué más te toca a ti ver de digitalizar a los clientes, así por etapas, sus segmentos?

Santiago: Nombraste uno que puede ser interesante basar la conversación en. Por ejemplo, onboarding. Onboarding implica, probablemente, a customer success, customer operations como sea que le llamas dentro de tu equipo, involucra quizás al vendedor inicial de esa persona, de alguna forma que acompañe ese proceso onboarding, involucra producto, involucra la tecnología y cómo involucra producto y tecnología. Me cuesta todavía separarme de producto porque lo llevé casi 3 años y medio y pienso todavía mucho en producto, o sea, estoy contento con que exista otra persona haciéndolo, porque realmente me permite enfocarme a lo mío, pero pensé 3 años y medio en el producto lo tengo muy presente.

Artemio: Tienes productitis.

Santiago: Sí, sí, por suerte, tratando de curarme, mentira. Me encanta el producto, me encanta la parte del producto y siento que es muy importante, pero está de vuelta. El foco, es como cuando el equipo creció, ya en cierto nivel la empresa creció y maneja una cierta masa de clientes, necesitamos enfocarnos por forma separada a esas 2 grandes áreas.

Pero volviendo a lo del proceso onboarding, el proceso tecnológico está apoyado en producto principalmente, producto es quién va a entender claramente cómo está pasando onboarding hoy para ver qué oportunidades tiene, para ver cómo digitalizar el proceso de onboarding porque si vos empezaste a un proceso de digitalización con un onboarding que no es digital ya estamos perdiendo el partido 2 a 0 antes de empezar, entonces, el proceso de onboarding tiene que ser digital, si no vos mismo ya está marcando al cliente de que el proceso de no va a ser digital, si tu proceso onboarding no es digital. Una vez que logras entender el proceso de onboarding es bastante complejo, tiene varios touch points con los clientes, tiene varios intercambios con los clientes, bueno, descubrir todos sus intercambios, digitalizar todos los intercambios y entender cómo los diferentes roles que participan de ese proceso le pueden aportar el mayor valor posible al proceso digitalizado, que es todo un desafío, o sea, que el vendedor no mande un WhatsApp por afuera para el proceso de un onboarding, no, busquemos la manera que sea parte del proceso digital esa comunicación, que la persona de customer service no empiece a mandarle mails al cliente, preguntándole cómo está, cómo va el proceso, busquemos de una manera que esté digitalizado dentro de esa operación de un onboarding. También es ese intercambio; ahí donde se genera toda esta alineación, en este caso mínimamente en esos cuatro equipos que te acabo de mencionar para tratar de lograr ese objetivo.

¿Qué insights relevantes ha arrojado la tecnología de BigData en Nowports?

Rodrigo: Retomando lo que te queríamos preguntar a Santiago, tienen un montón de data que recolectan de un montón de lugares, tienen su plataforma, tienen su información satelital, ¿Qué insights relevantes ha arrojado la tecnología de BigData en Nowports?

Artemio: Tienen todo el tema crediticio, etc.

Santiago: Fue siempre un desafío entender cómo sacarle el mayor provecho posible y creo que siempre lo es. En toda empresa hay cosas que salen, todas bastante intuitivas y de cómo aprovecharlas, hay algunas iniciativas que ya hay que pensarlas, analizarlas un poco más de cómo más podemos aprovechar esta información. Lo otro que vale la pena mencionar antes de eso, yo estoy siempre de acuerdo en que las empresas tienen que ser data driven a la hora de tomar decisiones, 100%. El problema es que si la data no está limpia, si la data no está bien manejada, ese data driven decisions puede contener mucho bias en la información y al final, llevarte por el camino equivocado. Vos juras y pensás que estás siendo data driven y lo estás haciendo, pero con data que no sirve, terminas yendo por el camino equivocado, entonces sí: es muy importante tener una gran cantidad de información, agregarle a esa información antes de cualquier uso una capa de limpieza, de asegurarte que estás usando data, que no tiene bias, que está bien estructurada, que realmente es data en la que puedes confia, porque en un principio realmente nos enfrentamos a eso; tenemos data, lo usamos, pero nos damos cuenta que no está representando la realidad de alguna forma, algo está mal, no en todos los casos, pero algunos sí, tenemos que limpiarla, acomodarla, dejarla en un estadio donde la podemos aprovechar. Y después de eso, sí, después una vez que logras limpiar los datos, una vez que se adapta, realmente está aportando valor, sobre todo forecasting es como, dentro de modelos de inteligencia digital sí son los más sencillos, de descriptivos, predictivos, pero no dejan de aportar muchísimo valor, y el forecasting es uno de ellos. Todo lo que pasa es forecastear, nosotros sabemos que en base a lo que tenemos en tal periodo del año: “Las rutas logísticas que más se utilizan desde México son estas, desde o hacia México son estas”, entonces, ¿qué hacemos ahí? Nos enfocamos en esa ruta, vamos a asegurarnos de tener buenas tarifas en esas rutas en ese momento, porque se van a utilizar y tenemos que ser competitivos, vamos a asegurarnos de que todas las facilidades que podemos dar para el uso de esas rutas que sabemos que se usan mucho, aprovechar a hacer campañas de marketing con esas rutas porque son la rutas que sabemos que se usan más en ese momento, vamos a hacer campañas alrededor de eso. Vamos a mandarle comunicaciones a los clientes que sabemos que suelen utilizar esas rutas porque también puede haber seasonalities de tus clientes con la cual puedes forecastear cuándo un cliente tiende a este hacer un movimiento o hacer varios movimientos, lo que sea. Entonces ya sabes que a los 3 años siempre en esta fecha más o menos, movía 50 contenedores y bueno, vamos a escribirle, “¿Estás pensando hacer este movimiento? Mira que tenemos una tarifa muy buena” te permite hacer este tipo de estrategias de mercado, de ventas y aprovechar a clientes, este es uno de los tantos usos que hay. Está basado en un descriptivo que describe un comportamiento, pero también te forecastea a una acción y además es predictivo pero que te permite, además de ver la información, te aconseja, de cierta forma, te marca caminos a tomar.

Artemio: Qué interesante, qué poderoso y como mencionas, es de los primeros pasos que das el forecastear cosas, una vez que empiezas a recopilar data y no por eso deja de ser de las herramientas más poderosas que pueden tener justo las startups de tecnología que tantos datos recolectan.

Intermedio

Artemio: Estamos llegando al intermedio de este programa. Le recordamos a toda la gente que está escuchando que en cuandoelriosuena.com, ustedes pueden suscribirse a la Newsletter de este programa y recibir una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo.

De igual forma, vale la pena que ya se vayan suscribiendo porque muy pronto vendrán noticias de nuestra conferencia Latam startup que el año pasado estuvo cañona, este año volverá a ser, eso sí, les vamos adelantando, se mantiene gratuito el evento para todos los emprendedores de Latinoamérica y los líderes de las startups que están emergiendo en este momento y hasta ahí les dejo las noticias, pero se vienen cosas muy grandes. El mensaje es que vayan a suscribirse.

¿Cómo es el proceso en Nowports cuando van a desarrollar una funcionalidad nueva?

Rodrigo: ¿Qué tal? Estamos de vuelta en esta edición de Cuando el Río Suena con nuestro invitado Santiago García de Nowports, el CTO. Retomando un poco que el trabajo que haces ahí con tu equipo ¿Cómo es el proceso cuando van a desarrollar una funcionalidad nueva? Puede ser que cambie un poco, pero cuéntanos.

Santiago: Creo que antes de entrar a eso le podemos contar a la gente que yo les dije que había un partido de fútbol en el fondo y ustedes me contaron que estoy en la obra.

Artemio: Para quienes escucharon a las fresas en el fondo, sepan que este espacio es producido para ustedes, con el corazón en mano desde la Colonia Roma, en Ciudad de México, donde tenemos que lidiar con esas cosas.

Rodrigo: Con el gas, con los fierros viejos, con los esquites y con las fresas

lArtemio: Los tamales oaxaqueños también.

Santiago: Volviendo a la pregunta, es un proceso que hemos ido refinando mucho en el tiempo. Hoy en día el proceso en sí es bueno, pero tiene oportunidades todavía, por supuesto, seguiremos mejorando, nosotros solemos definir un rumbo de trabajo QAQ, nos gusta hacerlo QAQ porque mantenemos un periodo de tiempo corto donde pasan las cosas, digamos. En Nowports tenemos fobia a que los periodos de decisión y ejecución sean muy largos. ¿Me explico? Nos gusta la agilidad, entonces, como nos gusta la agilidad, mantenemos periodos de tiempos cortos para muchos proyectos, tratamos de que nada se exceda antes de que podamos empezar a ver los primeros resultados de la iniciativa, que nada se exceda a un mes como mucho, entre todo el proceso, pero bueno, volviendo a cómo es el proceso, en Nowports nosotros definimos QAQ del roadmap de trabajo, las principales prioridades para cada uno de nuestros equipos, que estamos divididos.

Tecnología está dividido con células en cada equipo global, eso incluye un equipo de global de customer operations que estamos bien enfocados a trabajos hacia los clientes, equipo global de ventas que tiene una célula de tecnología, equipo global de pricing que una célula de tecnología, finanzas que tiene una cédula tecnología, cada célula difiere en su estructura según las necesidades de ese equipo global, pero cada equipo global con su célula de tecnología o tribu, como quiera decirle, nos gusta decirle tribu, definen su roadmap de trabajo, definen en qué se van a enfocar, cuál es el desafío ahí de hacerlo de esta manera que después tiene que dar alineación cross tribus, digamos, cross equipos globales, porque si tenemos al equipo de customer operation yendo para allá, el equipo de venta yendo para allá, esto eso no va a funcionar, eso es lo que hay ahí también es un proceso de este de alineación entre las diferentes tribus, yo le puse a hacer, le puse estrategia a T&Os , que es technology and operation porque no hace tanto tiempo que existe, que cruzamos el operativo con la tecnológico para que esté todo mucho más cerca y por eso existen esas células adentro de de los equipos globales ahora.

Pero bueno, un mes antes del siguiente Q se empieza a definir, a entender, hacer un discovery de los palabra rara que queremos resolver y priorizar para el próximo Q. Palabra rara es una estrategia de producto muy conocida donde tratamos de enfocarnos, identificar cuáles son justamente los trabajos a resolver para ese equipo que son más importantes, prioritarios y que van a tener el mayor impacto en las métricas o ayudar a los equipos a mover esas métricas de la mejor forma posible; entonces hay mucho discovery, entendimiento, iniciativas que vienen de la parte operativa, iniciativas que vienen de la parte de producto. Entender el impacto que lograría con cada una de esas iniciativas, también el esfuerzo que cada una implica porque uno puede tener impacto impresionante pero llevarte 3 meses para lograr algo, capaz que hay una que quizás no va a tener tanto impacto pero la haces en 2 semanas; todo eso entra en escena para terminar definiendo un *roadmap, ese roadmap incluye esas prioridades y después, en conjunto entre el producto y tecnología incluye también un roadmap de delivery, digamos, un gran delivery y el tiempo que más o menos que te van a llevar esa tarea y cuándo estarías entregando. Nosotros tenemos algunas métricas de equipo que una vez que nos comprometemos a un tiempo, tratamos de cumplido en cierto porcentaje y tratamos de mejorar ese porcentaje en el tiempo a medida que pasando el tiempo estamos mejorar ese porcentaje. Si nos lo dijimos que iba a llevar 6 semanas de desarrollo ok, cumplir con las 6 semanas, si hay 10 iniciativas en cada una de ellas y más o menos cuando íbamos a hacer delivery, asegurarnos de que por lo menos un cierto porcentaje de ese commitment en tiempo, lo cumplamos. Eso por un lado, delivery en tiempo y también hacemos *delivery* overol de Q, son 2 diferentes métricas diferentes para nosotros del lado de producto y del lado de tecnología. Queremos hacer delivery en tiempo, delivery dentro de un Q que nos propusimos hacer dentro de un Q, que quizás no todo fue en tiempo, pero salió dentro del Q; y delivery en calidad, son los 3 puntos que trabajamos que nada y si hay una iniciativa que salió, que funcione, que si alguien toca el flujo no se rompa, la primera vez que alguien lo toca, que no tenga un millón de lacks, que lo haga imposible para el usuario, que tenga una buena experiencia de usuario, todas son métricas que estamos enseguida del equipo, nada para hacer este proceso de definición, foco en que vamos a trabajando y siempre cada iniciativa debería, no siempre la tiene, vamos a ser sinceros y honestos, no siempre la tiene, pero debería casi siempre o siempre dentro de lo posible, tener una idea de qué métrica va a mover y cómo esperamos moverlo, qué tanto esperamos moverla. Por ejemplo, vamos a hacer que el tiempo que lleva hacer una cotización con esta iniciativa x baje de 5 horas a 2.5.

Y después obviamente que hacer un seguimiento para entender el impacto real, el impacto que después se tuvo, que salió la iniciativa de entender cuál fue el impacto real para entenderse, que seguir iterando, si no, si fue un error y por ese camino y vamos a ir por otro y ahí vas evaluando un poco lo que cada iniciativa te va dando o no te va dando.

Rodrigo: Santiago, pues comentas algo que es una pregunta que hemos estado haciendo a todos los CTOs que hemos entrevistado últimamente, contigo no la teníamos planeada, pero ya que dices que se compromete mucho a sus a sus tiempos de entrega, entonces me come la curiosidad, ¿Qué hacen con las estimaciones de? ¿Cómo hacen estimaciones que después les permitan saber si llegaron?

Artemio: Porque porque luego parece algo inalcanzable

Rodrigo: Y ****además es una pregunta que que a todos los CTOs que les hemos hecho, se ríen antes de contestarnos.

Santiago: Es un desafío y acá sí están muy atados la experiencia de las personas mirando el equipo, tener la capacidad de dar estimaciones que más o menos aciertan o no en lo que terminan definiendo. ¿Por qué? Porque ¿cómo entendés vos, más o menos, cuánto esfuerzo te puede llevar a llevar una tarea y que hiciste 1000 tareas similares a esa? No, no hay otra opción, no, no hay otra forma de verlo, si vos, si vos tenés un tipo de tarea y rápidamente la asocias a otros tipos de tareas que ya conoces y ese tipo de tareas, sabes más o menos cuánto tiempo lleva? Tu estimación, bastante accurate dentro de todo las por una semana, sprint más o sprint o menos, pero no lo vas a ahorrar terriblemente a ese tiempo de delivery y vas a tener en realidad lo que siempre tenes que hacer es: yo sé que este tipo de iniciativa a nivel de complejidad se mapea a este tipo de tareas, yo sé que tipo de tareas llevan general 2-3 sprint en desarrollo, lo que hace también es sumarte un un pequeño colchón, no te pongas un colchón de 2 sprint porque no, ponte algo más, chico, pero te pones un espacio donde te pones un colchón, que el equipo tenga un margen de error a tu estimación inicial, porque si no te estás realmente perjudicando a todo el equipo, si apretar los tiempos, esto no puedo enfatizar en cuán importante es, bueno que es un equipo que está estresado por llegar a tiempo, que nunca va a cumplir, es una es una mierda a trabajar así, honestamente, es horrible trabajar así, todo el tiempo con cosas que no logras cumplir, ese espantoso, nadie quiere trabajar así, es desmotivante, no hay forma que generes una buena cultura alrededor de eso, entonces tenés que tener mucho cuidado en este punto y tratar de que sean estimaciones lo más acertada posible y si el equipo está aprendiendo que tanto la empresa como el equipo sepa que el equipo está aprendiendo a lograr esas estimaciones de la mejor forma posible, ir poniendo de a poquito una métrica que vaya mejorando, iteración a iteración, roadmap a roadmap, digamos donde el primer roadmap ¿Llegaste a tal? le pegaste al 20% de estimaciones, bueno, pero el siguiente roadmap, vamos a por un objetivo, que sea 30, el siguiente roadmap objetivo que sea 40 bueno, y quizás hacemos un salto grande y en el siguiente roadmap apuntamos a 60, y así vas acercándote a cierto nivel de cumplimiento; para mí obviamente que no tienes que poner 100% de cumplimiento de orden de delivery porque es utópico y no tiene sentido. Tienes que poner de objetivos para cumplir; hoy en día pues tenemos 70- 75% es donde estamos tratando de cumplir hoy seguimos tratando de mejorar, pero 70% de las de iniciativas tenemos una métrica que las tenemos que entregar en tiempo, métrica nivel empresa, la empresa espera de otros hagamos eso, es un compromiso con la empresa de que mínimo de 70% no tratar de entregarlo a tiempo y mínimo el 90% vamos a entregar ya sea dentro del tiempo ese Q.

Hay que entender también que Nowports por hoy en día con sus 200 personas por Q tiene 60 iniciativas, son 60 iniciativas, si ahorras 10% = 6, o sea, si no logras cumplirlas dentro del Q el 10%, son 6 iniciativas que podrías negociar en llevarte al siguiente Q sin fallar en tu objetivo de cumplimiento de delivery.

Artemio: Esto es una gran lección para otros CTOs o gente que está liderando equipos de tecnología, es algo que mucha gente puede agarrar porque creo que algo que luego pasa mucho es que como dices, particularmente muchos desarrolladores, son como muy optimistas al momento de hacer una estimación, resulta que hay un problema que no previeron y le van sacando y parece que nunca termina de sacar problemas y de repente ya se atrasaron muchísimos sprints; o el problema resulta que es mucho más grande de lo que uno esperaba y qué es lo que pasa que como dices empiezan a llegar tarde y siempre van tarde y desde la parte de dirección como que solo empieza como existir esta esta impresión de que “Ah, esta persona nunca nada más no más, no llega, no puede, pues que que está pasando ahí” y realmente tampoco del lado de la estructura de cómo está diseñada la empresa, existen este tipo de métricas o este tipo de revisiones de: A ver llegaste, no llegaste porque no llegaste, este fue el rate de Q, intentemos a que el siguiente Q sea uno pues mucho más acertado que el anterior.

Luego muchas veces falta esa parte como en la como el diseño estratégico de cómo opera la empresa y el que ustedes lo hagan, pues justo les permite, mínimo tener este número no de bueno, estamos tratando de llegar al 70% de todas las estimaciones que damos.

Rodrigo: Ya 90 en el Q. Es que eso sí es está cañón

Artemio: Sí, justo.

Santiago: Pero obviamente que no empezamos, no empezamos ni en 70 ni 90, o sea, empezamos mucho más abajo, en la 2 y hoy en día estamos ahí y 70 sigue siendo una métrica discutible si estamos haciéndolo bien o estamos haciendo mal, hemos mejorado, hemos mejorado y hemos llegado a 60 a 70 está bien, es discutible, 70 está bien, 70 no es un número muy exigente en ese nivel, pero es el número que estamos y el que vamos a seguir tratando de mejorar, la idea es llevarla a entre 80 y 90, en algún en algún momento en nuestras vidas.

Artemio: Está fantástico en y a ver, última pregunta ya para dejar ir ese tema porque justo como dice Ro no podíamos no meternos ahí, ya que lo pusiste sobre la mesa. Pero esta evaluación que hacen como del completion rate o no percé completion rate. Ante esta tarea que tú fijaste con los tiempos, ¿En qué me en qué porcentaje sí llegaste a la estimación o no como era esperada? eso ¿Cómo lo lo reportan ustedes? Un desarrollador no llega y es labor como de su manager, como señalar eso o es el mismo desarrollador? o ¿cómo funciona el software que lo visibiliza?

Santiago: Creo que lo primero es bien, hay una etapa de estimación del equipo de desarrollo, donde aquello que se definió previamente al comienzo de un Q, donde ya había un roadmap de trabajo y un compromiso de entregables, se empieza a trabajar y puede ser que pasen cosas como las que dijeron que se que aparecen niveles de complejidad que no fueron previstos, puede pasar. Cuando pasa eso, lo importante es darse cuenta a tiempo y no sobre ya cuando prácticamente está esperando la fecha delivery y las partes del stakeholder sobre el cliente interno o el cliente externo a quien sea, darse cuenta con tiempo como para que el equipo de producto, que es el encargado de esto, salga a negociar una nueva fecha de entrega, porque los roadmaps de tus productos no tienen que ser escritos en piedra, no tiene sentido, más que las startups. Yo haría el ejercicio de intentar siempre definir 3 meses, no importa el estadio de la Startup, pero sabiendo que los estadios de inicios de Early Stage son mucho más volátiles en prioridades que lo que después, bajo a medida que maduras, y si si pasa que en el medio de un Q tenés que hacer todo tu roadmap, el principio tienes que estar abierto, no pasa nada, flexibilidad, cambiamos todo el roadmap porque la empresa tiene que pivotar, porque si no va para allá no funciona más el negocio y bueno, vamos para allá, pivoteemos. Entonces, es importante esa negociación entre producto y los stakeholders o como quieras decirlo, stakeholders lo ponen muy como corporativo cuando son la parte de negocio, de la contraparte de negocio con la cual estamos generando esta iniciativa y también tiene sus expectativas y renegociar la fecha, y si esas fechas se renegocia y la persona de negocios acepta la nueva fecha y nosotros cumplimos con esa fecha, esos son time delivery y también.

No es un time delivery cuando no llegamos, avisando dos días antes, tres días antes no ya, ahí ya no es válido dos días antes, días antes perdiste, perdiste juego. Pero a nivel a nivel colaboradoras y colaboradores individuales ellas tienen sus métricas y esas métricas de cierta forma ayudan a que esto suceda, por ejemplo, de una colaboradora individual, bueno, no importa el género, entonces voy a hablar colaboradora y colaborador indistintamente y voy a seguir hablando como de la misma temática, una colaboradora le mides por ejemplo, entre sus métricas commitment, Ok vos te comprometes a sacar esto en el siguiente sprint y cumplís y eso me lo tienes que cumplir en un 90%, es una métrica que tienes dentro de este equipo, es lo que vos te comprometas, me tenés que cumplir el 90 por 100. Nadie te va a obligar a comprometerte con nada que no quieres comprometerte y que tengas argumentos válidos para no comprometerte; esa discusión la podemos tener todo lo que sea necesario.

Obviamente que tomar una decisión porque es como para adelante pero podemos discutirlo, ahora una vez que dijiste “ok”, es saber que debes cumplir 90% de lo que te comprometiste a hacer, después a eso le agregas una variable de complejidad para entender también el tipo de tareas que esas personas van sacando para también, a nivel de Seniority junior, médium, senior sepas que suelen sacar con tareas con complejidad similar, entonces la carga de complejidad, además de la carga de cantidad de tareas, son 2 cosas tienes que ver, porque yo te puedo sacar 20 tareas que son todas de complejidad cero pero si solamente mides por cumplimiento de compromisos, vas a decir ¡Este es un animal, saca 20 tareas! Claro, son de tareas de complejidad cero, entonces tenés que tener a la parte de complejidad. “Ok, saca 20 que vaya a complicar cero y vas, escucharme, tomar por lo menos 1, tarea que tenga un poquito más de complejidad, vamos a repartir un poco la carga, dependerá del seniority de la persona, el tipo de tarea que puede tomar y vamos a tratar de salir de ese comfort-zone porque además al fin y al cabo que la otra persona quiere aprender y seguir creciendo, si vos haces todas tareas de complejidad cero, no vas a aprender. Entonces es parte del camino, pero bueno, creo que mencionamos a las cosas, hay un poco de visibilidad, esto que dicen ustedes de okay, cómo hacer que el equipo logre esto y tienes que asegurarte que las métricas de performance que está haciendo el equipo empujan el cumplimiento de eso otro.

Rodrigo: Me gusta mucho que dice Santiago sobre cómo, claro que cualquier estimación es renegociable, siempre y cuando se haga en el momento adecuado porque, se hace una estimación sin necesariamente hacer un deep dive en el código o en el problema, particularmente porque bueno, es es una estimación y eso pues ya representaría ponerse a trabajar en el problema, pero nada más en pies, si el desarrollo de cualquier o el tomar cualquier ticket arranca con un deep dive en el problema, entonces se pueden redefinir las estimaciones prontamente y si en la primera semana de estarle moviendo, te dicen “no, pues va a ser más” y eso cuenta como como haberle atinado a la proyección sin embargo, si el problema lo detectan después quiere decir que hicieron un mal scouping, no solamente una mala estimación, sino un deep dive. No lograron realmente meterse a ver lo que tenía que ver y les cae de sorpresa.

Santiago: Totalmente, me parece 100% alineado lo que acabas de decir y no está mal, te puedes equivocar, no pasa nada, el tema es que aprendas de los errores y que tus errores no sean constantes, es como el problema, pero si vos fallaste lo renegociaremos en ese delivery, aprendamos qué pasó mal acá para que no nos pase de nuevo y nada, y ojalá que no nos pase de nuevo, pero si es un tema de performance, cuando una persona le pasa eso una y otra vez, ahí ya tienes que empezar a tomar otras medidas, entender cómo mejorar la performance de esa persona, ponerle un plan, yo pienso lo siguiente, yo pienso que la performance de una persona siempre se puede atacar y mejorar y tratar de lograr llegar a los resultados, obviamente, un esfuerzo scoupeado y bueno, vamos a hacer este esfuerzo por mejorar, si lo logramos lo logramos, si no logramos bueno habrá que tomar decisiones, pero ya el lado cultural, cuando una persona no está alineada a la cultura o la actitud que la empresa espera ya ahí, en mi experiencia, no vale la pena hacer muchos esfuerzos, porque es muy difícil cambiar la esencia de lo que una persona es y vos no sos quien tampoco para ir cambiando a la persona feliz como es, si quieres ser así, bueno, no estás alineado a mi forma de pensar quizás este no es el equipo para vos, pero yo no voy a hacer un esfuerzo de cambiarte quién sos vos, o sea, te lo mencionar una vez, te estás complicando acá, estás siendo tóxico con otros compañeros, necesitamos ver si puedes mejorar esto, quizás eso sea el máximo esfuerzo que vamos a hacer en ese sentido donde la situación sea el tipo de hay una falta de alineación, quizás no es el equipo para vos. He intentado ir más allá de eso, con ese tipo de temas culturales y de actitud y siempre fue un fracaso, fue un montón de tiempo, un montón de esfuerzo y pues para peor de todo, la persona se va enojada contigo, es terrible, es hacer un esfuerzo enorme y todo, pero “la puta madre todavía 3 meses trabajando para mejorar, nunca funcionó”. En cambio cuando es un tema de performance y lo trabajamos con un plan de seguimiento y de métricas, generalmente logramos revertir la situación.

Rodrigo: Oye, y aquí me me me surge una pregunta, a ver si a ver si la logro aterrizar; has tenido en tu equipo personas que no son un fit cultural y esto puede ser por muchísimas razones. Ahí puede haber temas de valores, pueden venir de espacios de trabajo tóxicos, pueden estar de mal humor o estar pasando por algo en su casa muy complicado, pero que que les impida adecuarse a tu a tu lógica de trabajo y luego tienes a 200 desarrolladores, que por cliché, son personalidades mucho más introvertidas, que les puede costar un poco más de trabajo comunicarse; no es lo mismo un diseñador que es otro *mindset ¿*Cómo dices? “¡Claro! esto se trata de del del perfil técnico que puede ser más complicado” pero pero vamos a darle chance y tiene que ver con el perfil, pues es una cuestión de personalidad que ya que se adapte a bien a, esto lo identifico como un no fit cultural.

Santiago: No somos exigiendo en ese sentido y por más que yo entiendo y he vivido siempre y he sido además yo una persona muy enfocada a lo técnico, y sé qué tipo de personalidad te genera eso o vienes antes con el mindset así, simplemente algo que está ahí, eso no justifica ni faltas de respeto, ni toxicidad, yo puedo entender que es introvertido, que me diga, mira, tal es una persona que le cuesta mucho hablar, le hablas y te dice sí, no y no te dice más nada, pasa por delante de todo el mundo, no saluda a nadie y solo mira para adelante.

Yo te prometo que muchos de esos casos, en el mindset de una persona de tecnología, no es que es una mala persona que no saluda a nadie, es que su cerebro está en otro lado, ni se dio cuenta que hay personas alrededor por más gente caminando en un pasillo u oficina y no saludó, pero no fue con mala intención, va de la mano con quiénes somos nosotros, yo me he desarrollado de una forma diferente de equipo a equipo, pero era así también cuando era técnico, antes te decía “no me jodas, yo no quiero liderar a nadie, no quiero hablar con personas, yo quiero estar con la computadora, que era mi mejor amiga, no me hagas hablar con nadie.” Pero bueno, entiendo la filosofía, hay comportamientos que son de sentido común, que ya trascienden minds, o sea, falta de respeto por género, insultos, después hay un tema importante mencionar, el de mental health que rodea mucho el mundo de la tecnología, la exigencia es alta, el estrés es bastante alto, por defecto las personas en este mundo no tienen las mejores herramientas para manejar la presión, el estrés, o sea, las desarrollan algunas personas sí, otras no es un set de skills que no lo contiene tanto y al ser tan personas tan introvertidas y a veces en lo social, no muy conectadas, todo eso genera como una tormenta, medida perfecta para que aparezcan ciertas situaciones de mental health, eso tienes que tener presente y darle lugar a que esas cosas existan y entender que uno no está preparado para lidiar con esa situación, pero poder darle las herramientas a esa persona para que sí pueda contar con las herramientas para mejorar y darle un espacio de mejora, ahí es donde quizás la actitud y lo cultural pasa a ser un poco más flexible, obviamente, que siga habiendo barreras que si se pasan, no, ya está, se pasaron. Yo no puedo justificar un un insulto por género porque tienes un problema mental, no puedo, lamentablemente, por más que medidas que está pasando, no puedo justificarlo de ninguna manera, ni en mi cabeza ni en la cabeza de nadie, es una raya que ya se cruzó; pero en ciertos otros aspectos sí hay más flexibilidad cuando estamos con una persona o una situación así que pasa mucho y a veces no es fácil que la persona exteriorice porque está esta sensación de que yo te digo, no me vas a dar el closure y no es así, hay una mente abierta, hoy en día ser una persona en este mundo no es sencillo, todos tenemos diferentes desafíos y darle espacio a las personas que puedan enfrentar los suyos y ahí hay un poco más de flexibilidad. Obviamente que el tiempo pasa y los resultados no llegan, es una empresa al final del día y hay que tomar decisiones.

Artemio: ¡Cien por ciento! A ver, doy por oficializado el cierre de este rabbit Hall, en el que nos metimos con las estimaciones.

Santiago: Después editamos, después editamos.

Artemio: Exacto.

Rodrigo: Pero, pero muy valioso, valía la pena ir por ahí.

Artemio: Sí, 100%. Tenemos un par de preguntitas más para ti, Santiago.

Rodrigo: Una es un experimento.

Artemio: Sí, justo. Esta es la primera vez que lo hacemos pero nos preguntamos qué pasaría si le planteábamos retos de negocio a la gente que viene aquí al podcast y pues ver cómo lo resolverían.

Santiago: Ah, no, ya me la complicaron, nos vemos.

Artemio: Hasta luego, hasta aquí llegó, ya hablamos mucho.

Santiago: Me estoy quedando sin conexión.

Artemio: No te creo.

¿Cómo resolverías este reto de negocio que presenta Nowports?

Artemio: Venga, venga, a ver, Santiago imagina que pasó una regulación que en 6 meses requerirá que toda la compañía en Nowports reduzca su work week a cuatro días semanales; ante una situación así que después muchas startups se enfrentan si quieren hacer su jornada de cuatro días, se vuelve muy importante el medir y el hacer pruebas prototipo para ver si este modelo funciona o no. ¿Tú qué harías justo ante esta situación, qué me dirías y qué pruebas harías para particularmente, ver que no baje el el nivel de productividad? Ya si se sube, pues genial, pero aquí lo que buscamos es no perder.

Santiago: Yo soy una persona que firmemente creo que se puede lograr trabajar una semana de cuatro días, hay que distribuir el equipo de tal forma que igual cubra todos los días de la semana, voy a trabajar cuatro días, yo realmente considero que se puede trabajar cuatro días ahora, ¿Cómo si mañana se lo plantea? ¿Cómo empezaría a trabajar con eso? Obviamente hay que hacer estrategias y prototipo, como bien dijiste vos, primero un discurso de engagement hacia el equipo, porque es una apuesta, es algo que queremos “Gente vamos a hacer esto, pero mínimamente voy a asegurar de cubrir toda la semana” y la idea es ver cómo se comporta el equipo entre las métricas en este flujo de trabajo con respecto al que veníamos haciendo. Si las cosas van bien es algo vamos a poder hacer si no van bien es algo que va a tener que revisar y empezar a pensar si realmente ese camino que queremos hacer, entonces ya en el equipo general “Nunca digo okay, vamos a meterle porque estamos a punto de bajar la semana cuatro días” O sea, yo quiero que esto funcione, entonces lo primero es hacer un engage, hacer equipos engage con la propuesta y que entiendan lo que implica y el valor que le pueden sacar. Una vez que lograste eso, yo pasaría a un periodo de un mes quizás sin demasiados cambios, simplemente propongo una estrategia de equipo para cubrir todos los días la semana que no se pierda esa capacidad de responder y estar presente es con los clientes y el equipo interno cualquier día de la semana y después simplemente lo dejo correr la los cuatro días; planificamos similar, planificamos de la misma manera, no contando que hay menos tiempo, contando que en ese mismo tiempo vamos a ser capaces de abarcar algo similar a lo que estamos haciendo, porque si no logramos eso, no funciona. Acá la premisa es que con cuatro días la gente logra tener los mismos resultados que con 5 días; la premisa de todo, el plan de cuatro días, entonces confiemos en la premisa. Vamos a decir que podemos a lo mismo, pero ahora con cuatro días, dejo el equipo correr sin demasiados cambios más y no pensar mucho más la situación, ahí empiezo a ver los resultados y evaluando los resultados y las métricas que van mostrándome, iré tomando otras iniciativas con el equipo, en un principio el equipo no está logrando cubrir lo mismo que con 5 días hay un gap de entre este ese día extra que vamos a llamarse día extra un 100% de ese día, de ese día está cubriendo el equipo un 40, hay 60, que se perdió, hablemos con el equipo, evaluemos, no da el tiempo; yo estoy bastante seguro que no pasaría eso, pero bueno, hay que evaluar la realidad, yo estando seguro que en realidad con el equipo engage y simplemente haciendo esto, no va a ver el gap.

Ponle que exista porque porque porque el miedo es que exista ¿Existe ese gap?, ¿Cuál es ese gap? Hay que entenderlo, si es un gap del 100% estamos en el horno. Es una desgracia, va a ser muy complicado de salir adelante con este con esta estrategia. Ahora si es un gap del 60 como plantea antes, bueno 40 se cubrió 60 no, está bien, no hicimos muchos cambios de peso ni nada para tratar de cumplir 60, veamos qué podemos ajustar en el proceso para cumplir ese 60, empezamos a ver qué tipo de iniciativas son las que están quedando fuera, si podemos agruparlas de una manera o son indistintas y más complejos las puedes agrupar y entender, ¿qué está pasando? Pasa que ahora la sobreestimación o la estimación positiva que un impacto mucho más grande, que trabajemos con el equipo en revisar esas estimaciones a detalle, apoyémoslo o en el proceso de estimación y tratemos de que la estimación sea más accurate a la realidad. Ojo, capaz que la estimación va a tomar 5 días también entonces simplemente hay un problema de estimación que ahora se hace más presente porque bajaste la jornada cuatro días, pero el problema, la estimación, de todas formas, la gente estaba trabajando 5 días, permitía 2 horas extra por día, había un tema de estimación de un principio. ¿Este y si pasa eso? Bueno, ojalá que sea ese el caso, ajustamos proceso, entendemos mejor como estimar, entendemos mejor hacer las cosas y bueno, veamos, si hubiéramos cumplido y cómo lo estamos moviendo. Si al final del día, en ese proceso, la performance del equipo a nivel compromiso de cumplimiento cae un 20% para mí 6.

Artemio: Claro.

Santiago: Si bajé la jornada un día entero y el equipo logra 80% de su resultado, o sea del 80% de ese día que perdimos los resultados generales ese 20% si puede manejar de otra manera, cuanto más crece ese gap, más complicado y habrá que evaluar diferentes caminos. Uno es entender qué está pasando, es un tema de estimación, que quizás siempre estuvo ahí, es un tema de estimación que no estuvo ahí antes la persona te dice “no, yo no me metía, horas extra, yo trabajaba en 5 días, no le metía ni 1 segundo extra y ahora no me está dando el tiempo con cuatro días”, de vuelta a evaluar qué podemos hacer y la otra es también aceptar un poco que ese plan quizás cae un poco el resultado, que no es la idea, no es la premisa que cae un poco, 20% aceptable. De ahí para abajo nada, habrá que entender a través de las métricas que estén mirando donde enfocarse para tratar de encaminarlo. De 60 para arriba estás en un happy pad, digamos, 60 para arriba, desde ese día perdido se recupera igual, happy pad, 60 para abajo, nada, vas a probar estrategia para empezar a tratar de mejorarlo donde no funciona y mucha chance que no puedas llevarlo adelante, yo realmente igual lo que esperaría a ver es que no hay un gran más de ese 20% ni de entrada.

Artemio: Sí, sí parece y yo creo que parte mucho de este primer engagement que haces, en el que todos dicen “Claro, o sea, mejor le meto más estos cuatro días vengo, dedico más tiempo de mi intelecto, de mi concentración, de mi esfuerzo por sacar el jale en estos cuatro días porque claro que yo prefiero mantener esto”

Santiago: Claro, menos de YouTube y menos y menos podcasts y estamos bien.

Rodrigo: Es la primera vez que hacemos este experimento del reto de negocio, pero yo creo que es un éxito porque hay varios insights que nos fuiste dando en el camino que son muy útiles no solamente para otros CTOs que particularmente tengan este problema.

Santiago: Sí me la complicaron, igual me hicieron sudar, me hicieron sudar, yo estaba tranquilo.

¿Qué te quita el sueño como CTO de Nowports?

Rodrigo: Ya nos acercamos al final de la de la entrevista, la hemos pasado muy bien, ahora sí que risas no faltaron; esta última pregunta la hacemos a cada invitado desde los primeros capítulos nos gusta mucho la respuesta, nos parece que dar una radiografía un poco del ecosistema, un poco de la de la posición, un poco de la startup y es la siguiente, ante los retos que enfrenta Nowports y tu como si CTO en los próximos años ¿Qué te quita el sueño?

Santiago: Hablando en serio ¿qué me quita el sueño de los próximos años? Y me quita el sueño en realidad desde hace ya es un tiempo es que la propuesta de valor por la cual creamos Nowports, obviamente yo no soy founder, pero siento como que esto también es mío de cierta forma, que esa propuesta de valor que nos dijimos, que nos propusimos en un inicio, realmente impactar este mercado y lograr digitalizar lo más eficiente, lo logremos y eso es un temor que siempre vas a tener porque es es un desafío heavy, es un desafío complicado que vas venciendo capas, pero pasa a la siguiente, voy a explicarlo: vas pasando niveles, pero el siguiente niveles cada vez más difícil, ¿me explico?, o sea, vas pasando niveles pero el siguiente nivel viene va mucho más complicado, tenés que mejorar el armamento, tenés que mejorar las habilidades, porque si no, no llegas, pero no solo eso, dependiendo de las requerimientos del nivel capaz que tener que tener cierto tipo de arma y cierto tipo de skills, quizás que el nivel anterior no te sirven para nada, así que tengo que tener skills nuevas.

El poder llevar y acompasar mis skills, y mi forma de trabajar a esas necesidades y poder realmente hacer que a través de eso el equipo y Nowports vaya yendo hacia su visión, es lo que realmente me quita el sueño, o sea, Nowports va muy rápido y es adaptarte, tienes 3 semanas para adaptarte o no van a funcionar las cosas para la siguiente etapa, pero más que pensando en mí y pensando en la visión, o sea, yo si mañana me caigo en Nowports porque no logré hacer esa adaptation, yo tuve una experiencia que me va a dar mil oportunidades en otro lado no pasa nada, o sea, tanto por mi lado, yo odio fracasar, pero no importa, no equivocarme, fracasar rotundamente, fracasar, no me gusta, no espero que a nadie le guste, me gusta de cierta forma tener éxito o estar cerca del éxito, pero si pasa, pasa, igual lo que quiero es que no pase porque por más que para mí el nivel experiencia ya si pasa, si llega a suceder, bueno, no es el fin del mundo; no estoy ayudando en Nowports, a la hora de no estar ayudando en Nowports pues no estoy ayudando hoy en día a 1000 personas que componen Nowports a cumplir los objetivos de Nowports y a los cientos de clientes que tienen Nowports en que crecieron en la visión en que esa visión realmente se esté construyendo, entonces todo eso es, es un poco lo que me quita el sueño.

Artemio: Me recuerda a ayer estaba con mi novia viendo un un show que nos gusta, que se llama Next in Fashion y ante una situación de mucho estrés y de mucha presión, uno de los concursantes le dice a otro: “No te preocupes de la presión, salen diamantes” Eso habla como de esta cosa tan especial que están construyendo, ahí en en la punta de lanza, mencionábamos en el programa de cómo de repente es como palpar en la en la oscuridad, a ver cuál es el siguiente paso y cruzando los dedos, que ojalá sí sea el el correcto. Pues bueno, también a lo largo del capítulo nos diste la visión de una empresa, realmente preocupada por cumplir esa visión que nos cuentas.

Santiago, muchísimas gracias por venir acá a compartirnos un poco de tu historia, de tu experiencia, de cómo chambean ahí el Nowports.

De igual forma quiero recordarle a toda la gente que nos está escuchando, primero que nada, muchas gracias por llegar hasta este punto, este fue un capítulo particularmente largo, pero como dice Ro, las risas no faltaron. Les recuerdo que en cuandoelriosuena.com, ustedes pueden suscribirse a la Newsletter de este programa y recibir una notificación cada que tengamos o un capítulo nuevo. De igual forma si nos pueden ayudar compartiendo este capítulo o este recurso con cualquier fundador, con cualquier persona que esté trabajando dentro de una startup de tecnología o con tecnología en el núcleo, por favor, háganles llegar este espacio que está construido para ellos.

Gracias Ro, gracias Santiago, gracias Belmont y a todo el equipo de producción que hace esto posible, nos vemos a la próxima.

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