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cómo escalar con un equipo pequeño de desarrollo

Cómo escalar con un equipo pequeño de desarrollo - José Donato

José Donato Cobre

Desarrollo

Acompáñanos con José Donato, CTO de Cobre, la startup de gestión financiera para empresas con mayor crecimiento de Colombia.

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Insights

Si solo tienes un minuto, lo más importante que pueden aprender operadores, inversionistas y fundadores de Cobre es lo siguiente:

  • La mejor comunicación entre equipos de desarrollo es “sólo la suficiente”. En Cobre las interfaces con las que se conectan sus productos están bien documentadas para que la comunicación entre equipos, ojo, equipos; no colaboradores, sea la más eficiente y ahorren muchísimas horas de gestión.
  • La mejor documentación es el código. En Cobre emplean arquitecturas claras y buenos patrones en su código para que sus desarrolladores puedan cambiar de equipos de trabajo y manipular todo el código del proyecto.
  • Hay que escalar responsablemente. En Cobre están viendo un crecimiento exponencial mes con mes, por lo que, aquello que funcionaba hace tres meses, tal vez ya no funcione de la misma forma hoy. Así que hay que buscar la mejor manera de escalar responsablemente para tus clientes.
  • La tecnología no es lo complicado. José nos cuenta que, en muchas de las cosas que rodean a una empresa tech, los retos técnicos suelen ser opacados por aquellos que tienen que ver con un factor humano entrópico.
Transcript

Artemio: ¡Hola! ¿Qué tal? Bienvenidos a todos a una edición más de Cuando El Río Suena. El podcast que está hecho para todas aquellas personas que están construyendo cosas donde antes no había nada o para todos aquellos que están en esta carrera tan compleja y emocionante que es construir un negocio saludable de internet. El día de hoy me acompaña, como en cada una de las ya más de 80 ediciones que llevamos aquí, mi socio Rodrigo Salmerón, ¿cómo estás, Ro?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien.

Artemio: Y, conectado desde Colombia, no nos has dicho desde qué parte de Colombia te conectas, pero nos acompaña José Donato, ¿cómo estás, José?

José: Muy bien, Un gusto estar acá, Artemio y Rodrigo. Los acompaño desde Bogotá.

Artemio: Fantástico. El placer es nuestro, José. Lo que te trae a esta mesa de discusión es tu puesto como CTO ahí en Cobre.

¿Cuál es el pitch de elevador de Cobre?

Artemio: No todos saben de qué va esta empresa, ¿qué es lo que ustedes hacen, entonces, para poner a todos en la misma página, ¿nos podrías contar cuál es su pitch de elevador?

José: Voy a intentar hacer un buen trabajo acá. Cobre soluciona los problemas más difíciles de mover dinero en Colombia para las empresas. Nosotros tuvimos la oportunidad, durante el primer stage de Cobre, tuvimos la oportunidad de trabajar fuertemente y entender cómo funcionan los pagos, los recaudos, que son básicamente cómo se mueve el dinero en cualquier país y vimos lo fracturado que está este proceso. Fue un poquito frustrante hacerlo, pero nos ayudó a entender que teníamos una oportunidad, nos habíamos vuelto muy buenos haciendo pagos en un nicho específico del mercado y lo que decidimos fue desarrollar soluciones de tesorería digital para hacer ese proceso tremendamente fácil para las áreas de finanzas de cualquier empresa, no importa el tamaño, combinamos muchísima data y una red bastante grande de partners que nos permite siempre tomar la mejor decisión de cuál es la forma más barata y rápida de mover dinero en Colombia, creo que eso es un gran ejemplo.

Sobre esas capacidades, después fuimos montando otras cosas que fueron mejorando el portafolio y ahora son un éxito rotundo.

Artemio: Su empresa es muy interesante. Si entran al sitio web de Cobre, tienen ahí un pequeño esquema que es como la arquitectura de cómo funcionan o de cómo tú integras distintas cuentas de banco. Cobre hace una interfaz más amigable y mucho más fácil para controlar todo el tema de pagos y de movimientos en tu empresa y ahí ya no recuerdo bien cuál era la otra parte del esquema, pero está muy bien explicado ahí y justo deja ver eso, que hoy en día, es muy curioso porque hoy tuvimos un problema con nuestro banco en la mañana donde, tratando de hacer todos los movimientos de nuestra nómina, y es este tipo de problemas que tienen las empresas que no se dan cuenta hasta que ya empiezan a mover cierta cantidad de transacciones al día o cuando empiezan a mover cierta cantidad de dinero al día. En un inicio, tú crees que todo va a ser muy fácil y vas a poder tener todo en una cuenta bancaria, vas a poder hacer todos tus movimientos, y después resulta que no, que es una lata poder hacer todos esos movimientos de una manera eficiente. Y luego, si le empiezas a agregar capas de créditos, control de presupuesto para distintas personas de la empresa y así.

José: Y, dato curioso, con Cobre puedes tener todas tus cuentas en un sólo sitio. Entonces, si ya era una pesadilla tener una sola cuenta y entender cómo esa información coincide con tus sistemas de información, así ese sistema de información sea un Excel, no importa, cómo esa información concilia y hace sentido para tu negocio, ahora imagínate tener tres o cuatro cuentas, que es lo que tienen las empresas generalmente, que, en el mismo portal, nosotros podemos integrar todas y, al final, vas a tener la misma fuente de entrada, la misma fuente de conciliación y, con eso, toda la información es homogénea en todos tus sistemas de información, eso ha sido tremendamente positivo para nuestros clientes.

Y, por supuesto, estas mismas capacidades están disponibles vía API, entonces hay empresas que no les interesa tener nada gestionado con un humano, entonces nos conectamos directamente con su sistema, es muy estándar, autenticación estándar y esto ha sido tremendamente útil para otro tipo de empresas que lo que les importa es la última milla, porque nos hemos vuelto muy buenos enrutando pagos en Colombia porque lo hicimos para nosotros mismos y para nuestros aliados, y ahora lo estamos llevando como servicio al resto del país.

¿Cuáles son los retos más grandes de integrarse con instituciones financieras?

Rodrigo: Estamos muy impresionados con lo que parecía ser el producto, ya nos confirmaste que, en efecto, eso es lo que han conseguido hacer y nos surgieron más preguntas alrededor de qué dificultades podrían haber surgido en el proceso de hacer estas integraciones o cuál había sido la parte más complicada. Queríamos preguntarte específicamente, ¿cuáles son los retos más grandes de integrarse con instituciones financieras? Porque sabemos que la regulación es una lata, cada una tiene su propio sistema, cada uno tiene sus protocolos en todos lados.

Artemio: Hay estándares también de seguridad importantes. Cuéntanos.

José: Nosotros no solamente nos conectamos a cuentas bancarias. Somos muy buenos haciendo pagos a corresponsales bancarios, por ejemplo a un Oxxo en México, yo tengo alianzas con Oxxos en Colombia, pero tenemos a los grandes superficies, a estos tipo Western Unions que tenemos varios sabores de Western Unions acá en Colombia. Nos hicimos muy buenos integrando a todos estos y se conectan también con mis APIs de autorización, entonces yo solamente necesito mandarte una cuenta. Si tú eres una empresa de agricultura y esa gente sólo quiere cash, porque no estamos muy bancarizados en Latinoamérica todavía, sobre todo Perú, Colombia, Ecuador, el nivel de bancarización no es tan alto como Brasil o México, el cash es una opción bastante viable y puede ser más económica, entonces, el mismo pipeline no sólo te mantiene cuentas bancarias sino cash orders. Es bien interesante toda la mezcla que tenemos a tu disposición porque hay empresas que necesitan pagar bonos de gasolina porque es mejor para ellos tributariamente. Todo eso está dentro de la tubería y nos convertimos en estos master bundlers con cada empresa para que tengan lo mejor de cada mundo, ese ha sido nuestro secreto.

Rodrigo: Adaptando la pregunta, que puede ser ¿cuáles son los retos? Ahora ya han de tener un proceso bastante validado de cómo se integra a una nueva de estas entradas, pero ¿cuáles son los retos de empezar a hacerlo? Por ejemplo, para una startup que apenas va a empezar a agregar, por un lado, a los Oxxos y, por otro lado, Western Unions, ¿con qué se van a topar primer que les va a costar trabajo?

José: Lo primero es que, si estás buscando market fit, llama a Cobre, nosotros ya tenemos todo el trabajo hecho.

Yo creo que el error, no solamente de los techies como nosotros, sino también de los first time founders, es creer que todo se soluciona con tecnología. Lo más fácil es la tecnología. El proceso de integración con un banco, generalmente, es súper straightforward, tienen, básicamente dos tecnologías: Secure FTPS y VPN site-to-site y, de pronto, cifrado asimétrico utilizando GPG, pero eso no es muy difícil de lograr, ni siquiera tienes que hacer custom development para tener eso, hay muchos clientes que ya están en Java, Google, en Python, que tiene un montón de librerías bastante interesantes, no. Lo más difícil es crear tu cuenta y pasar el KYC process para que te abra una cuenta. Lo más difícil es chequear todos los formularios, las entrevistas con el compliance officer y estas cosas. Y eso es el 99% del tiempo en implementación. El 1% es la tecnología. Si vas derecho pensando que lo primero que te quieres sentar con un ingeniero del banco, ese no es el problema. El problema es navegar toda esa maraña de procesos que, generalmente, no están estandarizados, ni siquiera dentro de la misma entidad financiera. Y ahora menos entre distintas entidades financieras.

Rodrigo: Estábamos comentando sobre cómo la parte del red tape es en realidad el reto más grande en incorporar una institución financiera o cualquiera de estos, y justo nos estabas contando que, a veces, los procesos no estaban estandarizados aún dentro de la misma entidad financiera, ¿cómo es esto?

José: Sí, yo creo que hemos puesto un poco a prueba los procesos internos de las empresas. Los productos más complejos o los productos que son más enfocados a empresas que tienen capacidad de desarrollo, empresas muy grandes, no se ofrecen tan públicamente. Nos ha tocado dar a entender y muy difícilmente vas a encontrar en una sucursal normal la información de esos productos tan específicos, entonces ha sido mucho de entrar, escudriñar y meternos a la banca premium. La sugerencia es que busquen, durante el proceso de apertura en las cuentas, traten de entender todo el portafolio de cosas que no están en la página web. Seguramente van a encontrar algo a la medida para ustedes.

Hay veces que piden unas condiciones bien comerciales, bien fuertes para poder utilizarlo, como un mínimo de transacciones y eso, y ahí van a tratar de hacer que valga la pena para ellos todo el esfuerzo, porque no está conectado de manera instantánea, sino que tienen que llamar a alguien. Hay unos bancos mejores que otros, hay unos que sí lo tienen en la página, pero buena suerte tratando de tener educación ahí.

Lo importante es que tu framework, tu lógica de negocio se pueda mantener blindada de esa complejidad innecesaria que traen otros terceros. Nosotros lo hicimos, nosotros construimos un framework que nos permitió muy rápidamente conectarnos a estas entidades financieras y a otro tipo de entidades y ahora vemos el fruto de no tener que lidiar con esa complejidad ahora, ya establecimos frameworks, eso nos permite hacerlo aquí en Colombia, pero yo creo que ya estamos listos para hacerlo en cualquier otro país de Latinoamérica porque, al final, todos son iguales, son uno y otro sabor de lo mismo.

Artemio: Qué emocionante, José, esto que nos cuentas me recuerda a una historia que me platicaba un amigo que igual estaba teniendo una venta enterprise con un banco y, al igual que el integrarse, son procesos que dentro no están per se estandarizados, hay muchos tomadores de decisiones, muchas capas de management de gente que tiene que aprobar y demás y la cosa se iba atrasando mucho, el proceso de venta les tomó casi un año de estar ahí picando piedra y, cuando ya les iban a decir si sí o si no, cambia de director el banco y hay que volver a empezar.

Me imagino que, ya sea por el proceso interno para integrarse o hacerles una venta, seguro tienen este problema en muchos lugares y tal vez es una llamada de atención para los bancos más tradicionales para empujarlos un poquito más hacia la agilidad.

Hace poco salió la noticia de que BBVA iba a abrir su plataforma de open banking y eso está súper poderoso, se tardaron un buen rato pero ahí está, hacia allá vamos y vemos cada vez más bancos hacer este tipo de apuestas que van más hacia la agilidad y la cosa asíncrona sin tener que tener todo este tema de burocracia que ni a ellos ni a nosotros nos gusta, todos ahí estamos sufriendo nada más.

Rodrigo: Y ya estamos acostumbradísimos.

José: Sí, creo que tenemos mucho que ganar ambas partes. Nosotros vemos a los bancos como unos habilitadores y ellos nos ven a nosotros como una posibilidad de poder llegar a un segmento para el que ellos no están preparados, no tienen las estructuras necesarias para operarlas. Nosotros tenemos un montón de data y de cosas que podemos integrar para ayudar a que ellos también vendan más. Ha sido una relación bastante interesante, sin duda, rompe procesos en el interior de los bancos porque, les voy a dar un ejemplo muy fácil de entender: el director de innovación del banco nos ama, pero la oficina que antes recibía la comisión por la venta nos odia, porque ahora la venta está llegando por un canal digital completamente conectado, que funciona perfecto, al final la plata es para el mismo banco, pero empiezas a lidiar con estos temas internos de los bancos que no les permite a ellos crecer, obviamente la versión digital es mucho más fácil y tiene una capacidad de crecimiento exponencial, las oficinas no tanto.

¿Qué datos de los que recolectan de sus usuarios usan para mejorar su portal?

Rodrigo: Hablando de los datos, que mencionas que recaban un montón de datos, y han de ser datos de uso, de transacciones, por dónde se mueven más cosas, etcétera, pero ¿cuáles recolectan de sus usuarios para mejorar la experiencia que tienen en su portal y en su plataforma? Como enfocándonos un poco más a métricas de uso o cómo les ofrecen productos nuevos, más ahí enfocado a sus usuarios finales.

José: Es una gran pregunta. Yo creo que nos hemos enfocado mucho en el movimiento transaccional, porque hemos utilizado mucho el movimiento transaccional de las empresas. Siempre estamos tratando de ofrecerle el mejor canal posible a las empresas con las que trabajamos. Somos empresas B2B2C al final, pero toda nuestra interacción se da a través de las empresas, entonces tomamos información de la forma en que hoy en día están operando y tratamos de siempre ofrecerles un mejor camino, esto se hace a través de los key account managers, no es una cosa precisamente automática que pasa en tu panel, que te aparece “te recomendamos que lo hagas ya”, no, todavía no. Creo que no es necesario, creo que aprovechamos ese momento para fortalecer la relación de key account manager con la empresa, entonces vamos con ellos y les decimos “creo que es mejor que te pases a este tier pro en vez del basic que tienes porque, aunque pagues un poquito más, vas a tener un poco más de velocidad en los pagos y te va a hacer más barata la operación al final”, y eso, sin duda, lo hacemos analizando la información que tenemos. Tenemos un montón de data, generamos insights con el equipo y los llevamos a cada empresa. Tratamos de que todos en la empresas sepan SQL y eso ha hecho mucho más fácil la adopción de la data. Nuestro CFO, ese fue uno de los días más odiosos de mi vida, cuando lo vi tirando SQL, fue bastante emocionante.

Eso es lo primero y yo diría que ese es nuestro mayor caso de uso. Ya en los portales, ya sin duda trackeamos los flujos, el tiempo entre flujos, toda la fricción que pueda generarse en ciertos flujos y tratamos de utilizar eso para que el equipo de producto pueda tomar decisiones y mejorar los flujos, yo creo que eso es parte del proceso.

Cuando hacemos eso, es tremendamente rápido y, a veces, testeamos diferentes presiones de los flujos y tratamos de entender cuál genera menos fricción, menos clics y mayor adopción.

Artemio: Y es sorprendente la cantidad de gente que arranca una carrera con un producto digital o este tipo de servicios tecnológicos y que no colecta ni un tipo de datos para tomar este tipo de decisiones y casi todo lo hace desde el estómago. Justo mucho de lo que empujamos aquí en nuestro estudio de producto es que, aunque empieces con un set de métricas muy básicas que tenga tu producto o tus clientes o para medir el éxito que están teniendo a través de tu herramienta, es fundamental que las tengas desde un inicio.

Mucha gente se puede brincar este paso y creer que la funcionalidad lo es todo, pero realmente estás dejando de lado el 50% de la chamba, que es escuchar a tus usuarios.

¿Cómo organizan los diferentes equipos de desarrollo en Cobre?

Artemio: Oye, José, vimos que tienen como 4 productos distintos: su core, su app, crédito y API. Y esto nos hace identificar que, más allá de un servicio, ya es un abanico de varios en el que seguro hay distintos equipos o escuadras de producto y equipos de desarrolladores. Nos encantaría saber ¿cuántos desarrolladores hay en su equipo? ¿Cuánta gente está bajo tu tutela? ¿Estos desarrolladores se mueven entre unidad y unidad o producto y producto? ¿Con qué criterio, a la hora de tomar decisiones, deciden quién va a qué producto? ¿Cuál es su criterio al momento de tomar esas decisiones?

José: Somos 35 contándome a mí. Lo sé porque lo vi esta mañana en el grupo de Google Admin. No recordaba cuántos éramos. Todos tenemos distintos skills, backgrounds, todo es bastante dinámico. Somos 35 pero trabajamos muy cercanos a los equipos. Somos una empresa de producto y toda la empresa de producto, entonces el Ops, y hay veces que tenemos que hacer cosas manuales todavía, sobre todo cosas que seguimos entendiendo, hacemos muchos experimentos y Ops es fundamental porque hay cosas que terminan siendo un Google Sheet y ya después vemos si hay interés del mercado, vamos y lo hacemos bien, pero, al principio, iteramos mucho con eso. Entonces, yo diría que el equipo de producto y de Product Ops es fundamental para nuestra operación.

¿Cómo armamos los equipos? Esta es la pregunta mágica. Yo digo que esta es de las cosas más difíciles, como líder de tecnología, que tienes que enfrentar, y yo he fallado mucho ahí, sé que tengo muchas heridas de guerra. Pero diría que trato de armar los equipos de tal forma que el software del que estás a cargo quepa dentro de su cabeza.

Rodrigo: ¿Realocan desarrolladores de una unidad a otra? ¿Cómo los acomodan? ¿Es por perfil y habilidades?

José: Esto es extremadamente difícil. La única forma de hacerlo bien es intentando cosas y viendo el resultado nada más, y haciendo pequeñas modificaciones. Yo me enfoco mucho en la química de los equipos. Hay un concepto, no sé si conocen el proyecto Aristóteles en Google. Hace un años hicieron un tremendo ejercicio, decidieron armar un equipo para encontrar qué era lo que constituía a los mejores equipos de Google, qué son las cosas que lo hacen ser tan bueno e integrar tanto valor a la organización. Pensaban que iban a encontrar un montón de graduados del MIT, Standford, pero no. Era gente común y corriente, ni siquiera tenían un diploma universitario, pero era la gente que tenía el mayor grado de seguridad psicológica y era gente que confiaba tanto el uno en el otro que entre ellos sabían cuáles eran las debilidades del otro y trabajaban en equipo para que eso igual no impactara al equipo. Cuando escuché esto, leí el paper, es de una psicóloga famosa que hizo este estudio en hospitales, donde este tipo de errores generan muertes o accidentes, es bastante fuerte lo que puede pasar si los equipos no trabajan de esta forma. Lo llevaron al mundo del desarrollo de software y, de ahí en adelante, esto me fascinó.

Yo me encargo de trabajar en la química del equipo y que no haya competent assholes en los equipos. Una mala persona en el equipo va a bajar el rendimiento y no es en los temas técnicos, generalmente, los temas técnicos se aprenden si la actitud es la correcta y si todo el equipo confía uno en el otro. Eso es una gran forma que yo tengo para tunear a los equipos, pero siempre parto de una base.

Lo más importante es que ellos tengan problemas de negocios que puedan resolver. Les damos business problems, les damos un problema de negocio y le damos la libertad para que lo solucionen de la mejor forma posible. La autonomía es lo importante, que sean capaces de poder hacerlo autónomamente y, basados en eso, vamos a mover. Tratamos de no mover nada hasta que se cierra un ciclo y consigan o no los resultados. Cuando eso pasa, tratamos de tener un nuevo ciclo y eso nos ayuda también a mantener fresco, no tener estas cabezas que sin ellas no podemos tocar un componente. Quiero que todos roten y que tengamos la capacidad.

Y otro approach que tengo es que quiero mejorar la comunicación entre equipos y la comunicación entre equipos es que no haya comunicación entre equipos.

La comunicación entre equipos debería ser de low bandwidth, de muy bajo bandwidth, y la mejor forma que he encontrado para eso es a través de APIs. Cada equipo, lo primero que entrega es una API y tiene que escribirlo como si fueran a entregarle el link a un cliente externo. Se diseña la API como si fuera, algún día, a ser externa, así no lo sea. Entonces baja la dependencia, baja la comunicación y los canales tienden solamente a tomar la documentación y a hacer lo que tienen que hacer, y empezamos a desarrollar con los contratos y después nos encontramos, y eso ha sido fundamental para el éxito de Cobre.

Ha cambiado la forma en que operamos y requiere muy poca comunicación. La diferencia es que low bandwidth communication es Slack versus high bandwidth communication que son 4 horas en una reunión. Dentro del equipo puedes tener high bandwidth communication, necesitas tener eso, hay gente que le gusta hacer pre programming, que se meten a un Meet y duran 4 horas codeando juntos, eso es perfecto dentro del equipo. Pero afuera, sólo necesitas tener una interfaz y ya.

Rodrigo: Eso está fantástico. Con esto te refieres, José a que, digamos, los equipos tienen que documentar también el código, no necesariamente todo el código, pero sí la interfaz. Eso está fenomenal.

José: Yo tomé inspiración de esto del famoso mandato de Jeff Bezos. Un día llevaban 18 meses sin poder tocar el código porque todo era un hermoso y gigante monolito y ya no podían hacer cambios, tenían que hacer freezes desde noviembre a enero, porque no podían introducir cambios a su sistema, entonces nada, Jeff Bezos mandó uno de sus famosos memos y dijo “a partir de hoy, este es el mandato”, son 5 mandatos, bueno, son 6 y el 6 dice “quien no cumpla esto será despedido”. Entonces yo tomé un poquito de inspiración ahí y yo creo que ha sido fantástico. No se lo recomiendo a todo mundo, creo que, cuando la arquitectura lo permite, puedes hacer esto y, de esa forma, no te complicas con lo que pasa adentro. Lo que pasa adentro es dominio del equipo, pero, entre equipos, no necesitas estar todo el día en reuniones, sólo necesitas comunicarlo de una forma de bajo bandwidth.

Rodrigo: Además, esto lo pueden hacer, me imagino, porque, siendo 35 divididos entre 4 equipos, en realidad son equipos considerablemente pequeños.

José: Exacto, tratamos de masificar lo que podemos lograr con el equipo y creo que ha sido muy bueno. Yo soy fanático de eso. Aprovecho para darles un consejo a los founders, principalmente a los first time founders. Resiste el impulso de contratar un montón de gente cuando reciban dinero, que ese no sea su primer impulso. Traten de mantenerse. Si algo se tienen que llevar de esta charla es resistan el impulso de crecer estrepitosamente cuando tienen mucha plata en el banco, incluso si tus otros founders te están diciendo.

Artemio: Sí, 100%. De hecho, esa filosofía nosotros aquí la tenemos. No somos una startup que está escalando, de eso estamos súper seguros y no va para allá nuestra tirada. Pero siempre algo que a mí me encanta recordarle al equipo, o como una imagen que a mí me gusta compartirles, es que nosotros somos como este pequeño grupo de cinco o seis ninjas que van partiéndole la madre a una horda de gente mala que viene hacia ellos y van cubriéndose la espalda y, de repente, ahí tienes a los 300 espartanos que ya se echaron a cinco ejércitos, esa es la mentalidad que hay que tener al momento de construir equipos.

Siempre hay que buscar a esta gente de alto rendimiento con un excelente juicio y que, además, esté súper a gusto chambeando, y con eso puedes hacer magia y, de verdad, esto sí se los digo por experiencia, un día puedes voltear a ver a tus competidores, ver que ellos son 20 o 26 colaboradores y tú ser la mitad y, aún así, parecer que tú lo tienes todo mucho más ordenado porque hay más cercanía, mejor comunicación entre el equipo y, obviamente, esto no aplica para todos, aplica más para equipos remotos, cosas techies, si tienes tú un business que necesita muchos agentes de venta físicos, esto no funciona, pero hay que tener ese mindset justo como tú dices.

José: Funciona cuando le das autonomía a los equipos. Si los equipos son autónomos, vas a poder hacer esto, si no son autónomos, necesitas hacer mucho micromanagement, entonces dale autonomía, si el equipo no es autónomo, necesitas un cambio en el equipo y suena duro, pero es real. Ese es el tipo de cosasque hacen que puedas estar pensando en el futuro como líder en tecnología.

Artemio: Sí tenemos un montón de historias de terror de micromanagement.

José: Y un libro que recomiendo absolutamente, que es oro puro para las personas que estén struggling, pensando en cómo mejorar sus equipos, se llama Team Topologies, es maravilloso, lo coescribe Manuel Pais y es página tras página de oro. Me hubiese gustado haberlo encontrado antes, pero es nuevo, es del 2019. Véanlo. Me hubiese ahorrado mucho sufrimiento en el pasado.

¿Cuál es la documentación básica que debe tener un producto?

Rodrigo: Antes de irnos a la pausa de medio programa, te queríamos preguntar, hablando de qué tan bien documentan todas estas interfaces para que convivan unos equipos con los otros. Igual y está un poco básica la pregunta, pero seguro que puede ser muy valioso. ¿Cuál es la documentación básica que debe tener un producto? Considerando que queremos ser ágiles, queremos ir avanzando, no queremos tomarnos muchísimo tiempo en construir la documentación o la interfaz más robusta posible, porque queremos seguir avanzando, pero, por otro lado, si vas a traer a dos personas nuevas al equipo y no quieres tener que llevarlos de la mano durante 6 meses para que entiendan tu plataforma, ¿cómo encontramos ese punto medio de qué documentar y hasta dónde?

José: Yo diría que todo empieza en un entendimiento funcional de lo que se tenga que hacer, un pedazo de código, cero tecnologías, nosotros utilizamos varios artefactos. Cada vez que queremos testear un producto, pasa primero por la fase de discovery, antes de pasar por delivery, y en discovery se validan muchas cosas de negocio y si hay interés. Lo más lindo de discovery es que terminamos con un artefacto que se llama user story map y es fantástico porque te ayuda a desglosar las cosas desde lo más grande. Es más fácil empezar un proyecto diciendo “vamos a hacer A y D”, pero A son 1,700 cosas pequeñas, entonces el user story map te ayuda a tener todo pequeñito, porque al final queremos hacer el código más chiquitito.

Lo primero es eso, el user story map, es fantástico porque todos lo podemos leer, business y tech people, y todos podemos razonar alrededor de lo que tiene que hacer un sistema de información.

Y después nada, al interior de un equipo, el mejor documento es el código. Nosotros utilizamos clean architecture para la base, no sé si conocen, pero hay un patrón de arquitectura que se llama ports y adapters, lo llama onion architeciture o clean architecture y lo que hace es tratar de separar el domain logic de los adaptadores y los puertos para comunicarte, entonces es fantástico porque hace muy fácil de leer el código. Cada vez que llega alguien nuevo, ya sabe que, de alguna manera, hay una estructura familiar, independientemente del lenguaje.

Eso es dentro de los equipos. Entre equipos ya lo respondimos, las APIs, es súper fácil, no necesitan saber detalles del otro equipo, solamente la interfaz. Igual eso no significa que sea difícil. El onboarding siempre es difícil, sobre todo por temas de cultura, de cómo trabajamos, pero lo tecnológico tiende a ser no lo más difícil.

Artemio: Me encanta ese acercamiento que tienes, ya van dos veces que dices que la parte de la tecnología no es la compleja, sino que lo es este factor humano, comunicación, tiempo, cosas sucediendo al mismo tiempo, esta entropía natural que existe al momento de querer ordenar las cosas.

¿Cómo le ayudó a José, en su puesto en Cobre, su experiencia bancaria anterior?

Rodrigo: José, te queríamos preguntar, en el ecosistema o en la cultura de startups siempre se busca estas ventajas injustas cuando estamos pichando un proyecto, los inversores buscando dónde invertir, los founders armando los pitch decks y llamando mucho la atención, y encontramos que tu experiencia bancaria, antes de arrancar con Cobre es sustancial y, probablemente, ahí había algo que podíamos considerar una de estas ventajas. ¿Cómo te ayuda ahora o cómo te ayudó desde que arrancaste en Cobre, que consideres que les ahorró muchos pasos o que pudo agilizar mucho el proceso de arrancar?

José: Al principio fue fundamental. Yo trabajé, durante mi vida de banquero, haciendo tecnología en la banca. Yo creo que estuve presente en la construcción de productos altamente impactantes, como la primera banca móvil del país, yo lideré esa implementación con equipos, los primeros token móviles, poder habilitar experiencias omnicanal en múltiples canales del banco y pude diseñar modelos de identidad digital que sirven hoy en día a muchos millones de colombianos.

Cuando traje eso a mi empresa aceleró mucho la adopción del producto porque estuvimos trabajando con empresas altamente reguladas. La primera fase de Cobre hicimos software para empresas altamente reguladas que, hoy en día, hacen millones de pagos al mes. Y nosotros, al trabajar ahí, y al yo construir la seguridad desde el inicio, hizo que mi producto fuera mucho más confiable y es tricky para los clientes esto porque son empresa altamente reguladas. Mi expertise siempre fue en seguridad, al final ya estaba más en innovación, pero al yo tener un skill de diseño de prevención de fraudes en un banco, todo tiene que ver con seguridad. Eso me lo llevé acá y la adopción fue inmediata.

Y esa parte del producto tiene un market fit impresionante. Todavía lo siguen comprando y nos lo quieren quitar de las manos. Terminamos el pitch y nos dicen “lo quiero ya”, sabemos que soluciona un montón de problemas. Y por eso nos comimos al mercado. Ese tipo de empresas se llaman cajas de compensación en Colombia, en México existen, pero son del gobierno, y acá en Colombia son empresas privadas y, de las 10 más grandes, nosotros tenemos 9, nos comimos todo el mercado y fue todo en 11 o 18 meses, una cosa así, entonces yo creo que fue fundamental. Eso fue lo que nos permitió después aprender, hacer pagos y mover dinero en Colombia, porque ya lo hacíamos para otras empresas gigantes.

El segundo acto de Cobre donde empezamos a hacer modern treasury as a service, lo que les conté, estuvo bien, pero ya decidí un poco no usar eso porque no era tan necesario. Yo creo que traíamos gente maravillosa de producto, de compliance, entonces ya fue como una evolución natural de la misma gente que trajimos, ya no tengo que estar metido en todo.

Artemio: Nos encanta este tema de la ventaja injusta, particularmente cuando encontramos perfiles como el tuyo, porque sí se nota cómo este expertise, en comparación con first time founders que, tal vez, no tienen esta experiencia del mercado, se termina viendo como, voy a hacer una referencia muy de nicho, si ustedes van a YouTube y buscan a Victor Wembanyama, que es un jugador que está en la liga de college americana, es un jugador que es súper hábil de básquetbol, pero él mide 2.30m, entonces es como un Avatar ahí jugando con puros de 1.90m, pero él les saca otros 40cm y les tapa bolas, les clava, realmente es una ventaja muy injusta tener a Victor Wembanyama en tu equipo, y así se siente cuando un founder tiene 10 años de experiencia en un mercado y o ya innovó en el mercado y ya conoce estas cosas. Y tú nos dices, tienen 9 de las 10 empresas, entonces está cañón.

José Y también fue fundamental, durante el fundraising al inicio, yo creo que, con mis socios, el CEO Jose, me llevaba y validaba un poquito los años de experiencia que ya tenía y cómo eso lo trajimos a la mesa, eso fue fundamental para el fundraising en la primera etapa y también en la serie A que tuvimos el año pasado.

¿Cuáles son los riesgos que representa tener una API bancaria?

Rodrigo: Ahora que tocaste todo el tema de la seguridad o la implementación de esta estrategia venía de tu, te queríamos preguntar ¿cuáles son los riesgos que representa tener tu API bancaria en materia de seguridad? ¿Qué han aprendido ahora? ¿Cuáles han sido los nuevos aprendizajes, ya no desde la banca, sino ahora desde tener un producto que ya no per se viene de lo bancario o financiero, sino los nuevos aprendizajes?

José: A medida que te vuelves más famoso, empiezas a llamar la atención de las bandas de criminales. Eso es inevitable. Yo lo viví haciendo seguridad en la banca, lo viví y era parte de mi día a día. A medida que crezcas, vas a empezar a recibir la atención y recibir la atención de estas empresas es que van a empezar a buscar fallas en tus procesos. Mi consejo es el siguiente: Los tech guys nos metemos y empezamos a blindar, a hacer mutual TLS, a hacer triple cifrado y demás, pero por ahí no es por donde se te van a meter.

Se van a meter por los procesos auxiliares, cómo haces onboarding, cómo modificas los datos, cómo das offboarding, cómo configuras una regla de enroutamiento. Yo diría que blindes los procesos auxiliares, no solamente el producto principal, y vas a poder dormir por las noches. Ese es el gran consejo y el gran aprendizaje después de haber operado esto, porque uno dice desde la banca, donde todo es más lento, aquí sacamos features todos los días, sacamos código a producción todos los días. Entonces, si no tienes algo que blinde los procesos auxiliares, no vas a estar tranquilo sacando código a producción todos los días.

Rodrigo: Claro, ¿compararías un poco los procesos auxiliares con el elemento humano? Que si le marcan a alguien que acaba de entrar y dicen “soy yo, el manager tal del otro equipo”, como en ese canal, pero con todo lo que no es el producto core.

José: Míralo de esta forma. Hay gente en tu empresa que tiene acceso privilegiado a sistemas de información. Cuida ese proceso, trata de tener en un principio el mínimo privilegio de todo lo que hacen en tu empresa. En Cobre, ningún developer tiene acceso a producción, todo es a través de pipelines, no tienen acceso a ninguna base. Por supuesto que hemos creado tools internas para disponer información interna operativa, pero tratamos de que todo esté conectado a Google, no hay usuarios compartidos, podemos apagar y prender con un switch si alguien se va, tenemos auditorías de todo lo que está pasando y eso nos da la libertad para crecer grande y exponencialmente. Si cuidas esos procesos, contacta a alguien de seguridad, alguien que ya lo haya hecho y que también te ayude, tire código y que sepa hacer un pen test. Buena suerte consiguiendo a esa persona. Hay una escasez mundial de gente de seguridad, pero búscalo, si empiezas antes, vas a poder tenerlo. Si estás en el ecosistema de pagos, ojalá que ya haya tenido experiencia en ecommerce, banking, payments. No te demores en contratarlo.

Artemio: Claro, y, viendo tu perfil, José, eres banquero de ciberseguridad y product founder fit o uno de estos miles fits de los que nos inventamos en esta industria.

¿Cómo se vería Cobre si es tremendamente exitoso?

Artemio: Queríamos preguntarte, están resolviendo un problema que tiene un product-market fit muy latente. También asoma su ambición de salir de Colombia y comenzar a comerse el mercado en otros lugares. Nos encantaría saber ¿cómo se ve Cobre si es tremendamente exitoso? Tal vez tirando la visión que tengan a mediano o largo plazo.

José: Yo creo que, si trato de mirar un poquito al futuro, veo a Cobre impactando en muchas dimensiones de la vida de las empresas, que hoy en día sabemos que podemos impactar. Creo que vamos a resolver tantas empresas que las empresas no saben que tienen y agregar tanta data a través de esta red de redes que estamos construyendo, que vamos a hacer un mercado que nadie sabía que existía ni siquiera, y creo que eso va a, final, le va a traer beneficios al ciudadano, a ti y a mí, que somos receptores de pago y lo necesitábamos en nuestra vida. Si pudiera replantearlo y refrasearlo, diría que vamos a hacer demasiado aburrido el movimiento del dinero en Latinoamérica, tan aburrido que todo mundo lo da por sentado, todo mundo lo conecta y vamos a poder llevar las mejores bondades para que la gente haga más con su dinero. Eso es lo que queremos, que la gente a pie haga más con su dinero, y eso lo hacemos con la combinación de todos los productos que tenemos ahora mismo y los que vendrán.

Artemio: Fantástico, qué emocionante.

¿Cuáles son los retos más grandes a los que se enfrentan José Donato y Cobre en los próximos años?

Rodrigo: Ahora sí llegamos a la última pregunta del programa, lo hemos pasado muy bien. Esta última pregunta la hacemos a todos los invitados que tenemos en este programa, sin importar si son CEOs, de tecnología, de marketing, de dónde sea, nos parece que es una reflexión importante para compartir con el resto de los emprendedores que nos escuchan y también nos da mucho insight sobre qué está pasando actualmente dentro de la startup que estamos entrevistando. En este caso es ante los retos que enfrenta Cobre y tú como su CTO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

José: Yo creo que es crecer responsablemente. Ya estamos empezando a ver crecimiento exponencial mes a mes y, cuando eso empieza a pasar, ese crecimiento exponencial empieza a generar tensión y a romper los procesos que tienes el día de hoy, porque empiezan a llegar tantas cosas que se empieza a romper lo que ya habías construido. Lo que habías diseñado hace 3 meses, ahora ya no sirve porque se gasta la gente, la tecnología, todo. Entonces yo creo que escalar responsablemente es no contratar el triple de personas, no contratar el triple de devs, poder tomar decisiones basadas en foco, don’t chase shiny objects, no salgas a perseguir todos los shiny objects que aparecen en el camino. Mantente enfocado, yo creo que lo que me trasnocha es que el equipo sea capaz de hacer eso sin que yo esté. Quiero volverme innecesario en los próximos dos o tres años y eso lo logramos terminando de generar autonomía dentro del equipo, que sean capaces de tomar decisiones sin que tú estés ahí, eso es lo que más me trasnocha, no tanto los temas de tecnología y seguridad, ya puedo dormir, eso pasó el año pasado. Eso lo hicimos en el 2022, ahora sí puedo dormir.

Artemio: Fantástico, de verdad que ha sido una excelente conversación, José, todo el trabajo que estás haciendo, todo este vistazo que nos das de Cobre, nos quedamos con ganas de más, de tener a más gente de su equipo aquí en este espacio, pero llegamos al final de este capítulo.

Le recuerdo a toda la gente que Rodrigo y yo queremos pedirles con el corazón en mano que, si no han compartido este programa o este espacio, con algún fundador, algún líder en alguna startup o alguien que esté trabajando en una empresa donde la tecnología está en el núcleo o donde se busca construir un negocio saludable de internet, por favor, háganlo. Estamos buscando a todas esas personas que todos los días quieren mejorar, que siempre quieren aprender de nuevos recursos, aprender de la gente que ya recorrió el camino que ustedes están buscando recorrer. Este espacio es para estas personas, así que, por favor, hágannos llegar a ellas.

Muchas gracias, gracias, Belmont, gracias, Yok, gracias a todo el equipo de producción que hace esto posible, gracias Rodrigo y José y gracias a todos por escuchar. ¡Nos vemos a la próxima!

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