cómo encontrar oportunidades en todo el mundo

Artemio: ¿Hola, qué tal? Bienvenidos a una edición más de cuando El Río Suena, un podcast que está construido para todas esas personas que están creando algo donde antes no había nada y para todos aquellos que están en esta carrera tan emocionante que es construir un negocio saludable de Internet. El día de hoy estamos grabando una edición más remota de este capítulo, en esta ocasión no estamos Rodrigo y yo en nuestro estudio, es la primera vez que ninguno de los dos está en los headquarters de Acueducto pero, ¿Cómo está Ro?

Rodrigo: ¿Qué tal? Muy bien.

Artemio: ¡Qué bueno, hermano!

El día de hoy nos acompaña Uri Tintore, Co-CEO y también Co-Founder de Belvo ¿Cómo estás, Uri?

Uri: ¿Qué tal? Encantado de estar aquí, ¿Vosotros?

Artemio: Muy bien también, desde que vino Isabel, que es parte de tu equipo ahí en Belvo, nos quedamos fascinados con lo que están construyendo en su compañía, también con la calidad del del talento que están jalando, qué fortuna tenerte por acá para que nos cuentes de tu experiencia y de buenas prácticas que podrías compartir con muchos emprendedores que están buscando recorrer un camino similar al tuyo.

Cuéntanos el pitch de elevador de Belvo

Para poner a todos en la misma página, cuéntanos ¿Qué es Belvo?, ¿Cuál es su pitch de elevador?, sobre todo para todos aquellos que no saben ni cómo se come esta sopa.

Uri: Claro, sí, en Belvo nuestra misión es democratizar el acceso a servicios financieros en Latinoamérica, ¿Cómo queremos hacer eso? A través de la creación de una infraestructura que permita a compañías que dan servicios financieros a acceder a información financiera, procesar información financiera y mover el dinero. ¿Por qué? Una gran mayoría de compañías, tiene problemas muy grandes a la hora de solucionar cualquiera de estas tres tareas que siempre tienen que hacer.

Siempre lo explicamos con un ejemplo: Digamos que alguien tiene que pedir un préstamo online y esta empresa tiene que validar al prospecto o al cliente que recibe; normalmente tiene que recibir información financiera de este cliente; suele ser a través de estados bancarios, pruebas de salario, que llevan mucho tiempo procesar, que puedan ser fraudulentas, que llevan tiempo analizar, operaciones que alargan estos procesos, elevan los costes y elevan el fraude.

Nosotros ofrecemos herramientas para que estas compañías puedan acceder a la información de sus usuarios con el consentimiento de sus usuarios, de manera que en vez de entregar papeles o información que ellos que pueden tener no puedan tener al alcance, sino que puedan simplemente vincular sus cuentas a través de un producto muy sencillo.

Imaginemos el mismo caso de ese prestamista, que en vez de pedirle esos documentos, simplemente tiene un botón de “Conecta tu cuenta”, desde ahí entra Belvo en escena, en este espacio el usuario puede escoger su institución financiera que le da servicio, además de seleccionar que esté de acuerdo en compartir su información, enviar usuario y contraseña para conectarse a la institución y la información se vincula automáticamente. No solo la información se vincula, sino que además nos hacemos procesamiento de esa información para devolverle a nuestros clientes información enriquecida, información procesada para que ellos puedan dar el servicio.

¿Cuál es el resultado final? Estas empresas pueden dar servicios mucho más rápido, con una seguridad mucho mayor, lo cual reduce el coste y permite que ellos puedan acceder a más gente, que puedan bajar también sus costes, por lo que al final conseguimos democratizar el acceso a servicios financieros.

Artemio: Esto es fantástico porque el acceso a esta información bancaria con un click o con esta agilidad que uno busca, particularmente cuando ofrece servicios financieros o quiere incurrir en esos mercados; una de las grandes trabas con las que te topas, no es ni siquiera un reto tecnológico, es un reto burocrático de relaciones, por ejemplo el mínimo de transacciones que te piden los bancos, el que ustedes ahorren todo ese worldcloud que puede generar estrés y quitar muchísimo tiempo y recursos de tantos lados, enserio me parece una solución una de esas que ni sabíamos que necesitábamos, pero que ya hoy son evidentes.

Rodrigo: Esto es un reto interesante para emprender en este lugar, porque Latinoamérica no es el lugar que está más digitalizado en términos de procesos financieros. Los bancos son entidades que particularmente tienen un montón de trámites y no los vemos aquí tan fácil, cuestión que vuelve a este mercado como un paso natural para adoptar este tipo de servicios.

Te queremos preguntar, en tu posición como Co- CEO…

¿Cómo resulta?¿Cómo es compartir la posición de CEO ahí en Belvo todos los días?

Uri: Nosotros en Belvo tenemos una estructura de CO-CEOs con Pablo. Yo personalmente llevo toda la parte de producto, ingeniería y operaciones, la parte de estrategia revenue y people. ¿Cómo es como es mi día a día? Cada día a día es muy distinto, a mí personalmente me gusta mucho estar muy cerca de los equipos, me encanta el producto que estamos desarrollando, soy una persona muy curiosa que voy bastante al detalle: me gusta probar nuestro producto, me gusta entender por qué las cosas funcionan, entender las cosas que podemos mejorar, hablar con clientes; diría que es una combinación, quizás lo dividiría como en cuatro partes importantes:

• Una parte sería dedicarle tiempo a nuestro producto, a nuestra tecnología, a lo que queramos en Belvo, mejorar el mismo, discutir qué opciones podemos hacer para seguir creciendo.
• Otra cuarta parte del tiempo suele ser trabajar directamente con las personas que me reportan, ayudarles en todo lo que necesitan, ver cómo pueden, tanto ellos como sus departamentos crecer.
• Por otro lado, buscar talento, tener entrevistas, contratar las mejores personas que se puedan.
• El último cuarto de tiempo es dedicado a relaciones con inversores o más de cara hacia afuera, todas las relaciones con diferentes stakeholders.

Mis día a día son muy variados, es lo que a mí me encanta, me apasiona tener un día distinto siempre.

Respondiendo a tu pregunta también responder a tu punto de cómo es compartir la posición.

Hay mucha literatura sobre la posición de CO-CEO, nosotros estamos encantados con ello, yo la prefiero muchísimo más, al final hay muchas decisiones que tienes tus dudas y que está muy bien poder rebotarlas con un partner. Tenemos un respeto mutuo, diría excelente, sabemos cuál es el área de especialidad de cada uno, respetamos el área de responsibilities; si hay una decisión de producto, sabemos que es mía, una decisión de revenue sabemos que es de Pablo, pero el tener esa posibilidad de estar día tras día rebotando ideas, discutiendo cosas y ponernos de acuerdo es algo que valoramos muchísimo y que nos ha ayudado a crecer como empresa muy rápido.

Yo lo recomiendo muchísimo, sé que ha habido mucha literatura de que ahora tiene que haber un decision maker. No es tan difícil ponerse de acuerdo entre dos personas y si también tienes claro cuáles son los límites y cuál es el momento en el que uno decide o decide el otro, nunca hemos tenido ningún problema. No pasa nunca que nos ha planteado la situación “¿Cómo tomaríais x decisión? Si os dan un millón de dólares ¿Cómo lo invertís?” Y uno que hace una cosa y el otro otra, no suele pasar, no es realista que la empresa tenga ese tipo de decisiones; lógicamente hay puntos en los que no estás de acuerdo, pero hablan y no hay ningún problema. Soy muy fan de esta estructura, depende mucho de la relación entre los dos CO-Founders, creo que la que tenemos Pablo y yo es de mucha admiración mutua, hay mucho respeto y confianza.

Artemio: Sí, fíjate que nosotros aquí en el estudio también tenemos el privilegio de tener un partnership muy similar al que tienen ustedes, varias cosas que mencionas me resuenan, como el respeto mutuo, me puedo imaginar a pocas personas que tengo en tan altos estándares como tengo a Rodrigo y lo mucho que respetas su juicio, su inteligencia, su instinto al momento de actuar.

Es verdad también, por ejemplo nosotros, tenemos la clásica nosotros, by the book, somos CEO y COO pero no creo que haya una sola decisión que no se toma en conjunto o que no tenga la aprobación del otro e incluso cuando hay un desacuerdo tendemos más a sencillamente tomar una decisión y dejarlo pasar que aferrarse a una idea, porque al final el día, también cuando estás en la dirección de un negocio, la cantidad de decisiones que tomas son múltiples.

Uri: Al final también muchas veces es cuestión de avanzar, yo creo que es más fácil recalibrar con más información que sin toda la información intentar tomar la buena decisión siempre. Nos vamos a equivocar y no pasa nada, pero es importante tener esa capacidad de decidir y esa capacidad de avanzar, si no, nos metemos en demasiado análisis y nunca avanzas.

Rodrigo: También algo que es verdad de esta modalidad de trabajo es justo lo que mencionabas que tiene que ver con la relación que tienen los partners. Yo creo que mucha de esta literatura que se ha generado al respecto es de partners que no tienen esta relación, entonces pues no pueden compartir las decisiones de este tipo porque se encuentran con un montón de trabas todo el tiempo; más bien nosotros, desde el lujo, de tener partners con esta relación, con este tipo de comunicación es de donde podemos recomendar esta figura.

¿En qué momento se dan cuenta con tu CO-Founder que tienen que crear Belvo?

Artemio: Yo creo que es un privilegio porque es bien difícil encontrar una buena relación así, es hasta más difícil luego que encontrarse una buena pareja. Pero cuéntanos Uri ¿Cuándo llega como ese chispazo? Cuéntanos.

Uri: Es una historia que viene bastante de lejos, un poco nuestra relación con lo que es Open Banking y Open Finance, un poco así anecdótico. Cuando estaba haciendo mi maestría en Estados Unidos, durante una semana recuerdo que dije “Oye, tenemos vacaciones” y quise aprender un poco a mejorar mis skills de programación. No soy developer, me encantaría serlo, pero no lo soy pero sí que soy ingeniero entonces más o menos puedo hacer alguna cosita. Viendo tutoriales, decidí aplicar lo que estaba aprendiendo a un proyecto personal que era poder juntar mi información financiera de las cuentas americanas y de las cuentas españolas para poder hacerme mis números de manera automática; recuerdo hablar con varios amigos del proyecto, todos me decían que era un freaky de la contabilidad personal, la verdad es que utilicé muchos productos que te gestionaban tus finanzas personales en Estados Unidos, por ejemplo los mints, los powers; eso quedó allí en Estados Unidos tampoco avanzó mucho, pero cuando volví a España y estuve liderando, que es dónde nos conocimos Pablo y yo, que era prácticamente una peer to peer payment platform o algo parecido a Belvo pero en España.

Yo viví en Estados Unidos, Pablo llegó de Revolut, más o menos llegamos a la vez y la estructura de trabajo fue muy parecida a la que tenemos ahora y ahí nosotros utilizábamos tecnología open banking desarrollada internamente para poder enviar tus pagos de manera instantánea. Tenías tu digital wallet y si tú querías que el usuario final recibiera su dinero en el Banco de manera instantánea, pero en España la manera de hacerlo para que no fuera muy caro era: Si el usuario tiene una cuenta en Santander, enviarle el dinero de Santander, si tiene una cuenta en BBVA énvialo desde BBVA, por decir, teníamos nuestras cuentas bancarias en diferentes bancos y hacíamos de manera automática y transacciones, un poco de tecnología Open Bank.

Quisimos explorar la idea de expandir hacía América, analizamos varias cosas, una de ellas era ¿Cómo nos conectamos a infraestructura que nos puede dar este servicio? Y vimos que no había absolutamente nada.

La conclusión del análisis fue que no tenía ningún sentido expandir nuestro negocio en Latinoamérica con lo que nos costaba crecer, nos costaba dinero, no estábamos monetizando, no conocíamos el mercado de Latinoamérica, finalmente la opción de la idea era terrible, era un Not to Go de desde absolutamente todos los puntos de valoración, pero un poco el gran finding fue que esa infraestructura que conocíamos en Europa y sabíamos que existía, era algo necesario, algo que la gente estaba muy interesada en conseguir, pero que nadie tenía y todo el mundo utilizaba procesos manuales.

Empezamos a investigar más, a investigar diferentes áreas en LATAM que tenían sentido y recuerdo que hablamos con unos inversores que son los fundadores de Flat en México, tenían un fondo pequeño que es inaudible, hablamos con ellos y realmente nos dijeron “Es una tesis que conocemos, es la necesidad del mercado que siempre hemos estado intentando ver si hay alguien que lo monte, pero no tenemos mucha confianza y queremos un team que nos convenza, que si lo montáis, invertimos.” Cuando hablamos de un inversor piensas que mañana el dinero en el banco y lógicamente tardó meses en encerrarse aquello, pero sí que fue uno de los primeros cheques y ahora, uno de los de los inversores que más nos ha ayudado, pero esa validación local para Pablo y para mí era necesaria porque, quieras o no, pues dos españoles, empezando este negocio en Latinoamérica, pues la gente nos llamaba locos y solamente con razón, pero yo creo esa validación y esa ayuda de los primeros inversores fue fundamental para empezarlo. Sabíamos la tecnología que había que montar y ahí fue un poco donde nos lanzamos.

Artemio: Qué buena historia al final del día. Realmente lo que les impedía entrar al mercado fue lo que les dio la oportunidad de comerse el mercado que ahorita se están comiendo con Belvo, mencionando que tu CO-founder venía de Revolut, que es este producto de fintech en dónde **le veo como 25 aristas distintas de subproductos que tiene la cosa; una muy buena amiga de nosotros que vino aquí al podcast, Mafer Herrera que está trabajando como head of product ahí y hace poquito nos contó todo lo que traen entre manos y dijimos “Órale, esta empresa sí ya dejó atrás el hacer muy bien una sola cosa y ahora hacen 80”.

¿Cómo fue ese choque de culturas al observar los mercados para Belvo?

Oye, pero qué interesante, que se hayan venido sin conocer realmente nada de por acá (Latinoamérica).

¿Cómo fue ese choque? Porque el idioma lo compartimos, pero de igual forma hay diferencias culturales, también incluso en Latinoamérica, entre país y país, todo cambia. Cuéntanos cómo fue el conseguir su primer SET de 25 usuarios acá en Latinoamérica, ya que tuvieron esta validación y ya que decidieron lanzarse al agua.

Uri: Es verdad que en un principio te piensas que las cosas pueden ser más fáciles o más cercanas de lo que realmente son. Culturalmente, a mi personalmente, hay dos cosas que me atraen bastante a México; primero, mi mujer es mexicana, nacida en México y la segunda es mi mi pasión por los rancheritos, soy fan, es excusa perfecta para poder montar un negocio en México. La gente me pregunta siempre, pero finalmente es por los rancheritos.

Al principio es que si vamos a montar esto empezamos a pedir mucha ayuda a sobre todo a los inversores. Tuvimos la suerte de poder levantar con el capital de inversores con un poco de estructura para ayudarnos en México, para ayudarnos a crear el ecosistema. Una de las cosas que hicimos y nos ayudó fue que agarramos un avión y nos fuimos a México; habíamos empezado en mayo, el 6 de mayo es cuando fundamos la empresa y en julio estábamos en FINNOSUMMIT; Habíamos conseguido hackear un speaking slot, Pablo habló en la conferencia y de alguna manera el mensaje fue que estábamos en México, que estábamos haciendo open banking con todo el expertise de Europa, detrás estábamos Pablo y yo, además de dos personas que hemos contratado. Conseguimos hacer ese ruido que es necesario y conseguir montar, varios viajes a México en el cual hablamos con muchísima gente. Yo diría que para nosotros fue fundamental hablar con muchos potenciales clientes, hablar prestamistas, hablar con gestión de gestores, de finanzas personales, hablar con empresas de contabilidad, entender los problemas y los planes que tenían; sin embargo, al principio, vas identificando quién necesita más tu solución y empiezas creando un producto que es un poco más adecuado, sea particular, sea de algún cliente; todavía recuerdo en esa misma conferencia, hablando con una empresa que con un papel y boli nos explicó cómo funcionaba el SAT en México, no teníamos ni idea de qué era el SAT y ahora somos una de las compañías que da servicio de acceso a información del SAT más grande en México, pero tenemos ni idea de lo que era, de cómo funcionaba, etcétera.

Es aprender mucho, vinimos con humildad, con ganas de realmente adaptarnos, realmente ser mexicanos dentro de México. Siempre decimos que para triunfar en México, hay que ser mexicano, para participar en Colombia, hay que ser colombiano, para participar en Brasil, hay que ser brasileño, esa actitud nos ayudó a entender a los clientes y a ver qué producto tendríamos que desarrollar. Al principio son cosas muy pequeñitas, bills con gente que está dispuesta a probar con proyectos casi de garaje y poco a poco, pues fuimos avanzando, en ese en tipo de clientes que querían utilizar la solución y creciendo el producto. Fue picar mucha piedra, estar muy cerca de los clientes, hablar con ellos día tras día, entender sus necesidades y ser algo que realmente el cliente, pues esté dispuesto a pagar.

Cuéntanos cómo es, desde tu posición, encontrar oportunidades de crecimiento y definir objetivos a largo plazo

Rodrigo: Claro, hacer ruido y provocar el suficiente impacto como para que pues la rueda empiece a girar. Cuéntanos desde tu posición ¿Cómo es encontrar ahora que ya están un poco más consolidados, que ya tienen su tamaño y sus integraciones mucho más robustas, cómo es encontrar oportunidades de crecimiento y definir objetivos a largo plazo, ahora desde el lugar donde están?

Uri: Hay dos cosas fundamentales para nosotros, una está muy alineada con lo que he dicho, el conocimiento del cliente, cada vez tienes volverte más experto en el negocio de tu cliente. Tienes que volverte cliente de tu cliente, tienes que entender sus procesos, en saber cuáles son sus métricas, cómo definen ellos success, what is a need for them, desde con las personas con las que interactúas hasta las compañías, es un conocimiento del mercado de nuestros clientes muy exhaustivo que tenemos que tener. En Belvo tienes una empresa sabe mucho sobre crédito en Latinoamérica y sobre las diferentes modalidades de crédito sobre emitir tarjetas, sobre incrementar límites o tarjetas, sobre hipotecas, sobre préstamos para comprar carros, sobre micro loans, tenemos que ser expertos en cómo funcionan, cómo se toman las decisiones en por qué se toman las decisiones, qué información se extrae, cómo se procesa esa información, cuáles son los flows que siguen los clientes; eso es súper importante, es estar con ellos, es entender quiénes son las personas que van a ser los consumidores de nuestro producto, entender al final, quiénes van a utilizar estas fuentes de información, eso ayuda muchísimo, ayuda muchísimo a ponernos en la piel de nuestros clientes y decir “Vale, si yo tengo que conseguir A tengo conseguir B, voy hacia atrás y ¿cómo lo consigo?” Es ver hasta dónde puede llegar Belvo, es seguir escuchando muchísimo.

La segunda es tener muchísima curiosidad, siempre decimos que es uno de los valores fundamentales de la empresa. Hemos crecido mucho, hacemos muchas cosas, pero seguro que nos olvidamos de muchas, eso siempre pasa, siempre que rascas un poquito más, hay algo más. Siempre hay una fuente extra de datos que no habías mapeado, una idea que no habías tenido, una mejora que no se había planteado. Somos una empresa muy, muy curiosa, empezando yo creo que por por Pablo y por mí, que nos gusta ir mucho al detalle y preguntar muchísimo; somos unos locos de nuestro producto y que además nos morimos de rabia o de ganas de poder utilizarlo y no podemos porque estamos en España, yo no puedo utilizar a los clientes de Belvo para pedir un préstamo porque no estoy ahí, entonces yo siempre le digo a la gente del equipo, “No sabéis la suerte que tenéis de poder probar Belvo con vuestras propias cuentas”. Yo me vuelvo loco cada vez que veo algo en producción, me imagino que si lo puedes ver con tus propios datos, es increíble la sensación.

Entonces, yo en de esas dos cosas, estar súper al pendiente en los clientes y ser muy curiosos y nunca dar una respuesta como válida, como buena o como suficiente, eso nos ayuda mucho a encontrar nuevas oportunidades de crecimiento.

Artemio: Una vez que comienzas este ciclo de estas dos cosas, de estar súper pegado a tu usuario, tratando de descifrar quién es, para qué usa tu producto, cómo juegas un papel en el problema que ellos están intentando resolver y al mismo tiempo, si echas a andar, toda esta maquinaria de curiosidad que te lleva, que puede irse para todos lados, puede ser un hilo respecto a un pain, puede ser una nueva tecnología que está allá afuera, puede ser un caso de estudio de otra empresa e incluso de marketing o de lo que sea, son como mil cosas las que pueden ahí afectar; pero después, una vez que tienes como estos dos sistemas echados a andar o estos dos hábitos, las cosas empiezan a surgir naturalmente, más bien, ya son más las ideas que tienes, que en las que puedes ejecutar en un momento.

¿Cuáles son los KPIs que todo CEO debe medir?

Mucha gente de nuestra audiencia tiene súper metido en la cabeza que tienen que construir empresas data driven, que tienen que medir KPIs de la empresa, KRs o lo que sea que midan, pero que tienen que revisarlo semanalmente, si no es que diario, queremos preguntarles ¿Cuáles son los KPIs que están midiendo y también si tienen alguna especie de dashboard, o en qué plataforma los capturan? Porque también en la audiencia hay gente desde que tienen un Notion súper poderoso, que meten un dato y se los gráfica, hasta gente que tiene un Excel que semana con semana lo hacen religiosamente, cualquiera de las dos está bien, pero queremos que toda la gente que escuche esté haciendo lo más optimizado posible con sus procesos.

Uri: Me río porque es una discusión tanto la definición de lo son OKRs hasta la plataforma que vas a usar para lo mismo, es una discusión que nunca se acaba, no hay una respuesta correcta, es la respuesta lo que sí que tiene que hacer toda empresa es conseguir que todos sus empleados estén súper alineados en qué es lo que queremos medir, por qué lo queremos medir y a partir de ahí lógicamente encontrar las maneras de medirlo y de trackearlo bien. Para cualquier empresa hay diferentes tipos de tecnologías y depende de no solo del tipo de empresa que tengas, sino también del stage en el que estés. Si hay algo que que caracteriza todas las startups es que tienes que medir renevue día a día, es verdad que es un número que no tiene una evolución diaria tan potente, pero al final lo que uno tiene que pensar es el cómo mides el valor que aportas el mercado y cuál es la unidad para ti depende el valor. Nosotros, por ejemplo, medimos, cuántos usuarios vinculan su información con Belvo cada mes, eso para nosotros ha sido una north star durante bastante tiempo, como la empresa ha evolucionado y ha crecido también medimos número de transacciones, porque también ofrece los pagos, también medimos no solamente cuántas personas vinculan su información, si su información es procesada y enriquecida, es una discusión que que evoluciona bastante.Sin embargo lo más más importante es cómo medimos el valor que aportamos a nuestros clientes como mínimo el valor que aportamos al al mercado, entonces con eso ya para atrás, cuál es la mejor métrica para eso y cada uno puede tener algo distinto, uno serán un número de clientes, otros serán más centrada en movilización, otro se andan a raíz de cortes, pero cada uno tiene que tener lo suyo.

En cuanto a la manera de medirlos, solo hay una que funciona, que es meta base, quien no use meta base, lo está haciendo mal. En la compañía, la gente sabe que todo lo que diga meta base, yo le voy a decir que sí, soy un big fan de la plataforma. Básicamente porque es una plataforma que te permite procesar y analizar datos, excepto con excepciones concretas, es totalmente gratuita, entonces al final las plataformas un poco de análisis de datos suelen ser muy caras pero al final, una compañía puede ser excelente traqueando KPIs en Google Sheets eso quizás cuando empiezas, nosotros hemos utilizado Google Sheets, hemos salido de Google Sheets, hemos vuelto a Google Sheets, hay muchas cosas que uno no puede tener una plataforma de datos gigante para medir todo, tienes muchas muchos KPIs, puedes tener un KPI que sea, por ejemplo, el nivel de satisfacción o el nivel de comunión de tus empleados, que vas a medir de manera trimestral, no tiene sentido meterse en una base de datos y me pone cosas extrañas para medirlo, hazlo a lo sencillo.

Al final es un poco sencillez, es un consejo, versatilidad y poder acceder a información rápida de manera abierta. Yo aconsejo mucho pensar en cómo se va a acceder a los datos y luego le decías, tenéis un dashboard, tienes que empezar por ese resultado final de ese dash, porque tú quieres ver qué quieres medir, cómo te lo imaginas, yo lo dibujo a mano, yo me hago gráfico y digo “Quiero ver un gráfico con, aquí quiero ver esto, quiero ver esto otro” Entonces, poco a poco vas dibujándolo y luego una vez eso claro, traducirlo en cómo lo voy a medir, de dónde voy a sacar todo lo demás. El problema que tenemos es cuando empezamos con el roll data y a medir esto, luego puedes el otro, luego puedes ir al otro y así acabas pasando un día entero y has medido 40 cosas, pero no tienen claridad de lo que son, que al final es el objetivo. Ese proceso es importante, el definir qué quieres medir, cómo lo quieres medir; por ejemplo soy como muy picky en estos temas, cuando acabamos decidiendo las bases y siempre pregunto “Oye, exactamente vamos a medir este ratio igual ¿Cuál es el numerador? ¿Cuál es el denominador? ¿Cómo vas a medir el denominador? ¿Exactamente dónde sale este número?” Porque si no luego tienes discusiones, no tienes claridad y entonces no sabes si el problema es que no estás midiendo bien o es que las cosas no están funcionando y es difícil extraer conclusiones, cuanto más claro sea y más simple sea, mejor.

Rodrigo: Esto que nos dices de primero pensar el dashboard es importantísimo porque, sobre todo para los para los fundadores que nos escuchan, que están en etapas muy tempranas, todavía peleándose con un Excel, donde es difícil diseñar un dashboard de este tipo, dónde todavía te estás igual y preocupando un poco más en que la data llegue a tu data sheet y aprovechar el gráfico que te vaya a dar tu Excel, en esta estrategia para diseñar los dashboards le **está dando mucho valor a nuestra audiencia porque, por supuesto que teniendo primero al norte muy claro todo lo demás fluye de forma más fácil, si sabemos dónde se interaccionan los puntos, cuál es el ángulo que queremos que tenga nuestra gráfica, incluso en cuestión de resultados, podemos saber cómo orientar la medida, si tenemos todos los datos o no, lo cual también nos puede indicar si estamos poniendo atención incluso en los lugares donde tenemos que poner atención, porque estamos o no recopilando la data que necesitamos.

Artemio: Yo creo que le das al clavo en esto que mencionas, de entrada, el Revenue, padre de todo KPI de una empresa saludable y después sencillamente, tratar de descifrar de cómo es que tú le aportas valor a tus clientes y transformar eso KPIs, yo creo que con esas premisas y partiendo del bocetar el dashboard ya estamos, arriba del 80% de la gente, que luego hay locos que nada más no miden nada y mientras haya más dinero en el banco la cosa va bien.

Estamos llegando al intermedio del programa, le recuerdo a toda la gente que nos está escuchando que en cuandoelriosuena.com, ustedes pueden suscribirse a la Newsletter de este programa para que reciban una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo. De igual forma, les adelantamos que estamos preparando un gran evento para Latam Startup este año, la verdad es que el otro día estábamos con Rodrigo haciendo la lista de los temas que creemos que pueden ser relevantes para los emprendedores de Latinoamérica y después de más de 90 capítulos, tenemos una muy buena idea de qué es lo que falta, dónde nos convendría que hubiera unas buenas charlas, unas buenas mesas redondas con temas en tendencia, cosas operativas de producto, de marketing exponencial. Voy a parar de hablar porque me emociono y no paro, pero de verdad es que va a estar muy buena. Se mantiene gratuita este año, así que vayan a suscribirse a Newsletter porque se vienen cosas muy buenas. Regresamos.

Rodrigo: ¿Qué tal? Bienvenidos de vuelta a una edición más de Cuando el Río Suena con nuestro invitado de esta ocasión, Uri Tintore, de Belvo.

¿Cómo se ve el roadmap de Belvo?

Rodrigo: ¿Cómo se ve desde la dirección, desde tu rol de CEO, el road map de Belvo? porque hemos tenido últimamente a varios CTOs del programa que nos han explicado cómo se ve un roadmap desde su departamento, desde su dirección y en realidad, es un enfoque muy distinto, es mucho más técnico, tiene mucho que ver con con capacidades, con la locación de trabajo. ¿Cómo es desde desde tu posición la evaluación e ir creando, alimentando y moviendo este road map conforme avanza el tiempo?

Uri: Para empezar, siempre lo veo muy lleno, lo cual es positivo, como decía Artemio, siempre tienes más cosas o más ideas que quieres hacer de las que puedes realmente hacer, sin embargo, el gran reto de toda compañía es cómo priorizar, cómo ejecutas, cómo sabes qué estás haciendo bien. Todo el mundo tiene opinión sobre qué es más prioritario y tienes que establecer maneras de comparar y entender cuál es el impacto que pueden tener cosas, la urgencia que pueden tener y cuál es el costo de desarrollar.

Hace un tiempo, pues estaba mucho más cercano al roadmap y podía ver cosa por cosa y podía evaluar cosa por cosa, cómo es que eso podía impactar, los costes que podía implicar; cada vez es más en una visión de iniciativas y poder dar feedback, pero cada vez tenemos más datos del mercado, cada vez momentos de clientes, entonces es un roadmap que se vuelve mucho más data driven. Un par de cosas que hacemos en Belvo que yo creo que nos ayudan bastante para la parte de roadmap. Una es que todos los equipos presentan lo que quieren hacer y piden feedback a tanto el equipo ejecutivo como al equipo más cercano o a los integrantes del equipo, entonces se presenta, se envían todos los materiales con tiempo para revisarlo y para hacer preguntas, con ello uno puede revisar, puede analizar con calma y luego puede dar su feedback. La segunda cosa que hacemos para alimentar nuestro roadmap es de todas las iniciativas nuevas que tenemos se investigan, se asigna una persona responsable de esa investigación, se define cuál es el objetivo que se quiere llegar con esa investigación y tenemos lo que se llama, pues un founder review, cualquier persona del equipo que quiere presentar una iniciativa nueva pasa por una especie de comité, no porque nosotros queramos aprobarlo todo, para nada no es una decisión de micro management, es una decisión de poner un proceso en el que pues nos obliguemos a entre todos a seguir unos estándares y a evaluar las cosas con un mismo criterio; tanto Pablo como yo, revisamos los materiales y juzgamos si hemos hecho todo lo de la investigación, si tenemos la validación del mercado; por ejemplo si ahora mismo, estamos en una situación en la que pues tampoco podemos hacer demasiados proyectos que nos hayamos imaginado que estén basados solamente en hipótesis, cuando viene una hipótesis, siempre pedimos que se valide y la validación no necesita desarrollo de producto.

Es verdad que en papel o en una llamada, todo el mundo quiere un producto y cuando se envía el contrato a firmar eso cambia, pero esa validación se puede conseguir de muchas maneras; entendiendo cuál es el interés, pidiendo cartas de intención, cada uno puede tener su manera. Para nosotros el roadmap tiene que tener muchísima información de validación de necesidades de clientes, todo tiene que tener una posibilidad de desarrollarse rápido, de poder tener un MVP, de ver cuál es el siguiente paso, cualquier feature o cualquier iniciativa nueva del producto puede pasar por las etapas que pasan a estar al principio, de cero a uno, de uno a 10, de 10 a 100. Cero a uno es cómo validamos que el cliente va a querer utilizar esto y no hace falta ser el producto, pueden ser mockups, puede ser lo que quieras, pero tener realmente el sí de varios clientes que digan “Yo lo utilizaría”. Los requerimientos son muy distintos, pero todo tiene que estar en su sitio, no puedes a comprometerte a desarrollar de cero hasta 100 un producto que ni siquiera has validado. El roadmap desde nuestro lado se ve como una serie de iniciativas que al final tienen sus validaciones y tienen su estatus, hay cosas más maduras, menos maduras, como startup siempre tienes que invertir en cosas menos maduras que puedan ser game changer en el futuro, y luego también creo que, por ejemplo nosotros no vemos el roadmap como algo estático, hay compañías que dicen “Oye, este es mi roadmap para este año o este ese trimestre y no me muevo de aquí.” Esto es un error porque al final como Startup estás aprendiendo cada día, estás recibiendo información cada hora, te puedes equivocar y puedes iterar, no sé si os ha pasado, por ejemplo Pablo y yo dar feedback sobre ideas que no veíamos validación y al cabo de una semana tenemos una validación increíble por parte de dos o tres clientes y decir “Oye, cambiamos la decisión si lo hacemos y además adaptamos el tema para que esto quepa.” No hay ningún problema, tiene que ser algo dinámico, sin que sea un caos, entonces ahí está un poco la la gran complicación, el poder priorizar bien, el poder ser dinámico, sin ser caótico. Es un arte que todos podemos mejorar siempre y que también es bonito ver cómo se itera y cómo las cosas, al final acaban pasando y se acaban ejecutando bien.

Artemio: Esto que mencionas es bien interesante porque de entrada, mi noción alrededor de los roadmaps, comenzó como la de cualquier novato, hazlo a 2 años, piensa en grande, bla, bla, bla… y después te quitas eso; luego comenzamos a hacer este podcast, 3 meses máximo, y ahorita tú vienes a decirnos que “No, ya ni 3 meses”, eso es un documento muy vivo. Es bien importante este balance entre qué se convierte en la nueva prioridad y no dejar cosas a medias, no generar esta famosa deuda técnica, cuando uno intenta hacer como muy ágil, que es otro tema o un pain point que tienen como todas las startups, pero es este proceso en el que tienen que validar todo antes de desarrollar lo que es muy sabio y les permite que si encuentran algo que en la fase de validación provee muchísimo valor más que lo que ya está en el roadmap, lógicamente pueden cambiar las prioridades, no importa cuáles sean, mientras exista esta validación, justo que nos cuentas.

¿Ya llegan con la validación a este espacio de preguntas o llegan a preguntar si pueden validar la idea?

Cuando les hacen este yo me imagino como un shark tank, en donde ustedes son los que juzgan, ¿Ya llegan con la validación? ¿Llegan a preguntar si pueden validar la idea?

Uri: Correcto, estamos obsesionados con la documentación y con utilizar los meetings para lo que sirve un meetings que es tomar decisiones y discutir, no para aprender o presentar. Entonces, los materiales tienen que estar compartidos en lo que me parece que son 48 horas antes. Nosotros tenemos el compromiso de que cualquier founders review que se nos envíe las cantidades en 48 horas, vamos a revisarlos en detalle, es nuestra responsabilidad y nuestro compromiso, es el compromiso de la gente que quiere plantear una idea. Ese tipo de meetings no es, presento la idea y ya, es ¿Cuáles son los open topics para tomar la decisión? Y ahí, nosotros lo que principalmente hacemos es, conocemos suficiente el producto, hemos validado suficiente con clientes que hemos hablado. ¿Cuánto tiempo nos va a llevar hacer esto?, ¿Qué recursos vamos a necesitar? ¿Cómo se ve este producto acabado? Y además hay muchas cosas y obviamente depende mucho de iniciativa; hay iniciativas que es lo mejor más ingeniería, iniciativas enfocadas a otro tipo de procesos, se ve un poco así, es prácticamente un Q&A con los responsables del proyecto y al final se toma una decisión, que puede ser sí o no, puede ser que necesitamos alguna cosa en concreta para acabar de validarlo.

Rodrigo: Esto toca otro punto importante, que es, cómo se utiliza el tiempo o los recursos de la compañía en evaluar las ideas que claro, verse en meetings, para estar revisando este tipo de cosas, en modo de presentación, pues es una de las grandes formas de perder el tiempo.

Es interesante el hecho de que los revisen ustedes dos como founders, y como CO-CEOs no se pierde ningún momento del norte y pueden exigirle a su equipo también, que se vayan empapando de esta misma cultura que les rige a ustedes para tomar este tipo de decisiones, donde ustedes teniendo este norte, tienen muy claro qué es lo que quieren evaluar, cuál es la forma de evaluarlo, cómo no pierden el tiempo, toda la información que quieren tener y poder tener con su equipo estas presentaciones, donde se les exige tener los materiales preparados de cierta forma, hace que ayuden a permear en la cultura de todo el equipo, exactamente cómo se presentan las cosas, qué tan robustas tienen que ser las iniciativas, todo lo que tiene que tomar en cuenta para que toda la startup esté de acuerdo en invertir recursos en esa dirección.

Uri: Al final son procesos que también toma tiempo llegar a esos procesos, empezamos con cosas no tan estructuradas, ahora tenemos muy en cuenta cómo podemos ser más eficientes, cómo podemos utilizar mejor el capital que tenemos y cuáles son las cosas que realmente no añaden valor, cuáles son las cosas que sí que lo añaden. Muchas veces estos procesos exigen un compromiso de mucho trabajo, porque al final, dices, sí, ir a una reunión sin haberte ido preparado es malo y sí tienes que prepararte cosas; esto exige, primero que pienses que vas a tener esa reunión y que por otro lado tienes que editar contenidos y acordarte que tienes que revisar el contenido y normalmente cuando revises el contenido siempre acabas yendo a la tercera, a la cuarta derivada y más nosotros, que nos gusta caracterizarnos como muy curiosos, entonces ver esto y decir “Ah ¿qué pasa con aquello?” Diría que para nosotros, son procesos que hemos implementado, también aprendido mucho de teoría del equipo ejecutivo de la compañía y al final es gente con mucha más experiencia que Pablo y que yo en otros negocios, que también es una de las de los challenges como CEO, que es rodearte de gente con más experiencia, que sepan más que tú y aun así poder seguir influenciando y apoyando, es una de las también de las cosas que produce y añade una complejidad al rol del CEO.

Cerraron una serie A de 43M de dólares hace dos años, ¿En qué están usando este dinero? Regálennos un par de pepitas de oro para personas que están levantando capital del ecosistema de venture.

Rodrigo: Sin duda. Oye y también teníamos muchas ganas de preguntarte Uri, porque cerraron una serie de a de las grandes aquí en Latinoamérica de 43 millones de dólares hace un par de años. Queríamos nos contaras un poco de ¿cómo están utilizando este capital? regálennos un par de pepitas de oro para personas que están levantando capital del ecosistema de venture.

Uri: Cuando nosotros levantamos la inversión, es verdad que en tiempos muy distintos y levantar estas cantidades parecía que era que pudiera ser fácil y que iba a seguir siendo fácil durante mucho tiempo, no obstante hay muchas políticas de gasto que han sido muy distintas. Yo soy catalán, los catalanes, somos conocidos por ser bastante codos, entonces por mucho que levantemos plata, el mejor uso del dinero es cuando está en el banco y también depende de qué banco, pero al final no podemos olvidar que el dinero es un commodity y por supuesto que se pudo haber tomado erróneamente en el pasado, porque el el choque de realidad ha sido grande. Nosotros intentamos ser extremadamente eficientes en nuestro uso de capital, empezando por cómo funcionamos a nivel personal, no deberíamos creernos nada, tenemos una responsabilidad gigantesca con nuestros inversores que decidan confiar en nosotros con con estas cantidades. Lógicamente llena de orgullo, pero es una grandísima responsabilidad y somos los últimos responsables de lo que hacemos con él; hay que gastarlo como si fuera cada dólar, el último dólar y pensar en cómo puedes utilizarlo de la manera más eficiente, eso no quiere decir no utilizarlo si no quiere decir que en orden de conseguir lo máximo para la compañía. Hay que estar constantemente analizando.

Hay muchas compañías que se centran mucho en cómo voy a cortar costes y en ocasiones uno pierde mucho tiempo mirando a cortar 100 USD en una suscripción de un proveedor, cuando podría estar trabajando en ganar miles de dólares y crecer su compañía. Lo mejor es crecer al máximo el negocio, no a toda costa, hoy en día es mucho más importante ese deficiente, seguir márgenes, todas las métricas económicas que sabes que te tienen que llevar a ser una compañía más eficiente y eso es fundamental, no malgastar en absolutamente nada, el no creerse el title para poder puedes disfrutar de ese dinero, saber ser muy precavidos, intentamos que la gente también lo sea, en las cosas están los detalles, no gastamos en determinadas cosas. También ver por el lado de levantar capital, yo creo que también ese momento es difícil y lo que hay que mostrar una eficiencia económica que no tiene que estar garantizada, pero tiene que haber claridad, haber una buena ruta económica o un buen camino hacia ella.

Entonces una empresa no tiene que ser profitable since day one pero tiene que tener una visión clara sobre cómo va a llegar ahí, eso es súper importante, hay mucho dinero que tiene que ser invertido, hay muchos fondos que todavía están, sitting around con fondos que han levantado y que tienen que invertir y están buscando, pues cuáles son las mejores compañías para hacerlo. Entonces yo creo que animaría a todo el mundo a seguir creciendo y a seguir remando. Levantar plata también es un arte, es un ejercicio de ventas, es un ejercicio de confianza, de establecer relaciones y sobre todo, pues tener ese esa edad para que pueda justificar, todo lo que estás haciendo y cómo está creciendo.

Artemio: Esta parte que mencionas de que el dinero no se va a ir a ningún lugar o que por lo menos hay muchos inversionistas que todavía tienen grandes cantidades de capital en sus manos que están obligados a gastar, porque para ellos sí tener el dinero en el banco es incluso malo, pero su trabajo es estarlo invirtiendo de manera responsable; y bien nos decía un buen amigo inversionista, que omitiré su nombre, pero nos contaba que, abrir un fondo de inversión es algo relativamente sencillo, lo difícil es cerrarlo y ya que te quieres desafanar de él, pues resulta que tienes ahí que seguir levantando más capital, seguir lo invirtiendo, toda la burocracia que está a tu nombre como inversionista y todos los papeles que están firmados te hacen muy difícil que esa carrera que echaste a andar te desafane de ella más pronto que tarde.

Estamos ante un mercado que es mucho más cauteloso al momento de ver en qué sí invierte y qué no, pero de igual manera el dinero ahí está y las oportunidades ahí siguen, recuerden, todos seguimos plagados de problemas en este mundo, la tecnología puede resolver gran parte de ellos.

¿Por qué decidieron irse por una vía de venture capital?

Artemio: Saliéndome un poco de guión y aprovechando que ya vamos a terminar antes de pasar a la última pregunta. ¿Por qué decidieron irse por una vía de venture capital? ¿Fue por los altos costos que hay al tratar con desarrolladores? Y al intentar construir un negocio escalable hay mucha gente que también sencillamente que dice “Vaya, si voy a probar una idea de negocios, qué mejor que hacerlo con dinero de venture capital, me da 18 meses de runway, me paga un salario, doy lo mejor de mí y en el peor de los casos, y si la cosa no funciona, pues bueno, para eso es este ecosistema, para probar ideas.” ¿Por dónde iba su lógica al momento de que decidieron levantar su primer ronda de capital?

Uri: Nuestro negocio, yo creo que es bastante capital intensive, estamos creando infraestructura y esa infraestructura tiene un coste de desarrollar up front bastante importante, entonces esos costes hay que pagarlos de alguna manera, tenemos inversión y esa inversión, pues mejor manera sin dudas es venture capital, yo creo que la filosofía que comentas es decir “Oye, pues voy a levantar capital para probar una idea y para poder pagarme un salario.” Es un incentivo que pueda estar en la mente de la gente pero no olvidemos que si un negocio tiene éxito, ya sea una venta o una APO, si no has levantado plata, tienes más parte del negocio y no te va a ir mejor; levantar plata trata implica entregar parte del negocio a los a los inversores que implican muchísimo y que vale muchísimo la pena para determinados negocios, pero que si puedes no hacerlo y tener un sustainable business también está muy bien y es un camino es súper válido.

Yo creo que a veces es más complicado crecer más deprisa porque tienen menos recursos, porque no puedes contratar tanto, porque tienes que crecer de manera orgánica o de manera más sustainable, pero los negocios que se pueden crecer sin tanta necesidad de capital quieren decir que ya son bastante sostenible y eso es algo porque los negocios que están hechos a base venture capital luchan durante años para conseguirlo, si lo consigues antes, bienvenidos seas, pero si tienes menos seguridad en el sueldo que tendrás pero también tendrás la recompensa que será más tuyo y tendrás mejores retornos. El venture capital sirve para determinados negocios, sirve para negocios que requieran una alta inversión al principio, sirve para negocios que tengan que crecer muy deprisa, por dinámicas del mercado, por el momento que sea, pero hay otros que a lo mejor no lo necesitan y es igual de válido.

Rodrigo: Claro, sin duda la la utopía es la de la de conservar el 100% del negocio, empezar siendo rentables, siempre que se pueda acercarse un poco a esa utopía, vale la pena aprovecharlo, por más que pueda sea cómodo utilizar dinero de inversores para avanzar más rápido para estar cómodos desde el principio, para poder tener en facilidades que no puede tener un negocio hasta ya muy avanzado su crecimiento.

Ante los retos que se enfrenta Belvo y tú como co-CEO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Rodrigo: Nos acercamos ya al final del programa y tenemos una pregunta que llevamos desde los primeros episodios haciendo a nuestros invitados, nos gustan mucho las respuestas que ocasiona porque nos da un vistazo sobre qué puede preocupar las startups que están de forma exitosa avanzando hoy en día y también nos da una radiografía a través de los episodios del ecosistema, la pregunta es, ante los retos que se enfrenta Belvo y tú como co-CEO en los próximos años, ¿qué te quita el sueño?

Uri: El primero que me quita el sueño es Tomás, que es mi hijo de 2 meses, que está aquí conmigo, él sí que me quita el sueño por las por las noches, pero porta bastante bien. Ahora, yendo más a lo serio de qué me quita el sueño en Belvo, yo creo que para nuestro negocio, un negocio financiero, que en el cual tenemos una una relación estrecha con el regulador, yo creo que el futuro de la regulación es siempre una incógnita, a la cual pues tratamos de acercarnos todo lo posible, tratamos de ayudar al ecosistema en todo lo posible, creo que nuestras agendas con los reguladores están totalmente alineadas a la población de cada país, que es lo mismo, vivir el regulador, pero siempre hay maneras de hacer las cosas, la agenda regulatoria, los cambio regulatorio, es algo que nosotros nos pueden afectar en gran medida y en ese sentido tenemos que estar muy encima, tenemos que adaptarnos y tenemos que colaborar con ellos ya que es una de las causas que por factores externos, porque al final si estamos metido en el ecosistema, creemos que nosotros también somos parte de ese cambio, pero sí que son los factores que ya tenemos menos control, que nos pueden afectar y que tanto para de manera súper positiva, que es como parece que va la regulación en todos los mercados en los que estamos operando, también puede poner trabas a una serie de ideas o de posibilidades que se pueden complicar, y diría que la principal razón ahora mismo.

Artemio: Y con justa razón, bien dicen en microeconomía que una de las pocas cosas que puede echar abajo un mercado pueden ser fuerzas regulatorias que no estaban anticipadas antes.

De igual forma, Uri, te lo dije al inicio del programa, nos emociona mucho lo que están construyendo, de verdad que está fantástico también este mind set, que tienen de ser enteramente abiertos para quienes no sepan Belvo, es una de las compañías que formó parte del año pasado de Latam Startup. Si quieren, vayan a latamstartup.com y ahí pueden ver una charla de Isabel Cabrero donde nos contó la estrategia de cero a uno de cómo hace marketing B2B Belvo está buenísima, tiene muchísimo valor esa charla, de igual forma vayan a ese link a ver todas las charlas que hubo el año pasado para que se vayan dando una idea de dónde va, hacia dónde va esta comunidad de emprendedores en Latinoamérica; pero eso sí, se los adelanto, lo que se viene este año deja muy atrás la experiencia que tuvimos el año pasado, vayan a echarle un ojo en latamstartup.com y se pueden ir registrando a la de este año. Es un evento enteramente gratuito para todos y de igual forma queremos Rodrigo y yo pedirles con el corazón en mano que si ustedes no han compartido este programa ya con alguien que lo necesite, con algún fundador de un negocio de tecnología, con alguien que esté en la C suite o trabajando en un startup de tech, por favor, háganle llegar a este recurso es para todas esas personas.

Uri estamos llegando al final de este programa. Muchísimas gracias por venir acá a contarnos un poquito de tu historia de las mejores prácticas que llevan ahí en Belvo y de todo lo que han aprendido. Muchas gracias Ro por conectarte a un episodio más de los ya casi 100 que llevamos.

Muchas gracias al equipo de producción que hace esto posible, a ti que llegaste hasta este punto de el capítulo y nos vemos a la próxima.

Cuando el río suena.