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Acompáñanos con Andrés Velásquez, Head of Product en RobinFood, la startup de cloud kitchens que abrirá miles de sucursales en Latinoamérica con su sistema escalable.
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Si solo tienes un minuto, lo más importante que pueden aprender operadores, inversionistas y fundadores de RobinFood es lo siguiente:
Artemio: ¿Qué tal? Bienvenidos a una edición más de Cuando el río suena, el podcast que está hecho para todas esas personas que se encuentran en este camino tan emocionante y al mismo tiempo retador que es construir un negocio saludable de internet. El día de hoy me acompaña, como ya es costumbre y como lo ha hecho alrededor de más de 80 capítulos, mi socio Rodrigo, ¿cómo estás, Ro?
Rodrigo: ¿Qué tal, qué tal? Ya casi 90
Artemio: Vamos que corremos para ese milestone y agárrense que cuando lleguemos al número de 100 vamos a celebrar en grande, pero un paso a la vez. En esta ocasión nos acompaña, desde Medellín, Colombia, Andrés Velázquez de RobinFood, ¿cómo estás Andrés?
Andrés: ¿Cómo están? Muy bien, gracias, contento de estar acá conversando con ustedes.
Artemio: Nos emociona mucho la conversación que vamos a tener, precisamente tú eres Head of Product en RobinFood y para tener a todos en la misma página a quienes tal vez no conozcan de su iniciativa y de lo que están construyendo, ¿podrías contarnos cuál es su pitch elevador?
Andrés: En una línea lo que queremos hacer es brindarle acceso a comida de calidad a todos los latinoamericanos, entonces es democratizar el acceso a comida preparada de calidad para toda Latinoamérica.
Rodrigo: ¿Y esto lo hacen a través de una app?, ¿cómo funciona?
Andrés: Son muchas variables, pero fundamentalmente lo que hacemos es que operamos nuestros propios restaurantes y tenemos un concepto que llamamos club restaurants que, fundamentalmente, son lugares físicos que tienen un comedor donde puedes ir a comer, puedes ir a cenar, pero dentro de esos mismos lugares físicos que tienen venta on premisse también operamos dentro de nuestras cocinas como unas dark kitchens de nuestras propias marcas que comercializamos a través de las plataformas de delivery.
Entonces tenemos toda la atención en los canales de delivery, pero también tenemos un front, tenemos lugares físicos que todos pueden visitar y pueden tener esa experiencia de un restaurante, pero que tiene un diferencial y es que nosotros no tenemos meseros tradicionales, sino que buscamos que toda la experiencia que tengan los usuarios en nuestro restaurante sea digital, es decir, tú no le pides tu orden a un mesero, sino que tenemos unas pantallas donde creas tu orden, personalizas tus platos y puedes tener toda la experiencia lo más agradable posible a través de estas aplicaciones.
Artemio: Claro, yo creo que una vez que la sociedad comienza a adoptar este comportamiento de consumo ante un mesero digital, por así decirlo, realmente te das cuenta de que es mucho más cómodo, por lo menos a mí me pasó que iba a salir de viaje hace un par de meses y me detuve a comprar rápido algo en un McDonald's que ahí también ya tienen sus menús, sus quiosquitos o también al momento de ir al cine en Cinépolis también puedes comprar muchas cosas en sus quioscos, o hasta en el súper que ahora puedes cobrarte tú solito con la máquina, realmente estamos hablando de hacer las cosas más eficientes y también no sé si es un tema generacional, pero no nos gusta alzar el teléfono y pedir la pizza, tampoco nos gusta pedir esta ayuda cuando existe ahí un quiosco que puede solucionar nuestros problemas.
Andrés: Sí de acuerdo.
Artemio: Andrés y ¿cuál es tu papel como head of product en RobinFood?, ¿cómo luce un día a día en tu chamba?
Andrés: Lo bueno de mi chamba es que es muy dinámica y ningún día es igual a otro. Nosotros tenemos un ecosistema de producto bastante amplio, porque no solamente tenemos tecnología de cara a los usuarios, a las personas que consumen nuestra comida, sino que nuestra apuesta es apalancar toda la empresa en tecnología, entonces tenemos todo un ecosistema de tecnología en los temas de supply chain, producción y reducción de food waste, eficiencias operativas, logísticas, tenemos todo ese dominio, ahí fue donde tocó mis inicios en la compañía hace poco más de 3 años y también tenemos todo el ecosistema que va de cara a los usuarios finales, entonces digamos que mi rol es liderar la visión de todos sus productos, todas esas plataformas que hemos diseñado se articulen con el negocio, vayan en esa misma vía, entonces al final es estar creando puentes con todas las áreas, con growth, con marketing, con operaciones dentro de la misma área de tecnología para poder crear y materializar nuevas oportunidades con los que podamos crecer y podemos ser más eficientes.
Entonces mi día a día está lleno de juntas, hablar con mucha gente, estar entendiendo qué le pasa a las personas que están en las cocinas preparando los alimentos, estar hablando con las personas de Growth y ver cómo vienen sus campañas y también cómo podemos coordinar y asegurar que todo esté funcionando bien, también hablar con el equipo técnico, por supuesto, viendo cómo van los proyectos que están en curso.
Entonces, ese es un poquito mi rol, crear puentes, crear oportunidades con las otras áreas y apalancar su ecosistema de productos y hacer que las cosas pasen, hacer que las cosas no se queden en ideas, materializarlas y que tengan un impacto positivo para la compañía.
Rodrigo: ¿Cuántos productos llevas?, porque están los quioscos, está la app final del usuario, está este software interno. Ahí tengo 3, pero no sé si se me está yendo alguna otra pieza, ¿nos puedes dar un mapa de cuántos touchpoints tienes?
Andrés: De cara a la venta tenemos 3 canales o 3 sistemas que son los quioscos, una aplicación de usuario final y nosotros estamos integrados con todas las plataformas de delivery, entonces esos son sistemas que también nos toca mantener, estar constantemente mejorando y de cara a la parte interna son un poco más de 10, no los voy a listar todos porque hay muchos, pero tenemos temas en finanzas, marketing, cadena suministro, digamos que los grandes son una aplicación dedicada a los gerentes, a las personas que lideran cada restaurante, que básicamente es el asistente personal de los gerentes, ese es uno de los más relevantes, otro es todo el warehouse management system de toda la cadena de suministro, proveedores, inventarios, tenemos un back office de cara a finanzas y el cuarto, nosotros tenemos nuestro propio sistema de POS (Point of sale), nuestro propio sistema de venta que también es de cara a nuestros usuarios internos.
Entonces esos son los cuatro grandes, pero hay otros que están apoyando. Es un ecosistema bastante elaborado, un poco más de 10, pero esos son los cuatro pilares grandes como nuestro punto de venta, nuestro POS (Point of sale) para hacer las ventas y eso tiene las impresoras para imprimir las comandas, que en la pantalla aparezca tu nombre cuando tu orden está lista, todo el manejo de inventarios, los back office de finanzas, contables y todo eso y el asistente personal del punto de venta, del gerente.
Artemio: Por un momento olvidé que eran restaurantes, todos los retos de negocio que conlleva los muchísimos restaurantes que ustedes tienen.
Andrés: Ahí es porque muchas veces uno solamente se queda con lo que ve por fuera, pero es como un iceberg, lo que hay por dentro tiene un montón de solidez y todo lo que tenemos que hacer para que haya comida lista y que la puedan comprar, entonces todo lo que hay detrás también hay un montón de trabajo de producto y de tecnología.
Rodrigo: Está interesantísimo, Andrés, porque cuando estábamos haciendo nuestra investigación que hacemos para cada uno de los episodios nos costó un poco de trabajo encontrar más información al respecto de la tecnología, era más de cara al usuario final, quien va a consumir la comida, pero esto que cuentas es muy interesante porque normalmente las startups se enfocan en algunos productos clave que son como core del negocio, pero aquí están, digamos, digitalizando y haciendo suyo, a mí parecer, todo el camino.
Andrés: Sí.
Rodrigo: ¿De qué tamaño es el equipo?, porque vamos, estamos hablando de 13 productos en total. Suena a un equipo grande.
Andrés: Sí, hemos tenido momentos en los que el equipo ha sido más grande y creo que, por las coyunturas en la sección de inversión, por muchas cosas que han pasado de abril - mayo del año pasado hacia acá, hemos tenido que ser mucho más eficientes y por supuesto mucho más selectivos en qué proyectos abarcar.
En un punto del año pasado, el growth map era como un sueño con todo lo que quieras, en este momento tenemos un equipo de cerca de 65 personas entre desarrolladores, personal de productos, diseñadores, por supuesto, el mayor componente son desarrolladores de software, tenemos backend, frontend, mobile, todo QAs y ya particularmente en el equipo de Producto estamos divididos en squads y cada uno se encarga de un dominio de negocio, entonces un squad puede atender varios proyectos, un squad se encarga de varios productos, para cada squad tenemos un product leader que hace las funciones de un product owner con unas responsabilidades adicionales y empoderamiento adicional, ahí lo acompaña su scrum master y ya para hablar más del resto del equipo del Producto.
Tenemos dos product architects, los bautizamos como product architects porque son dos personas que tienen muchísima experiencia, que llevan muchísimo tiempo en la compañía, como esas personas que tiene la empresa en la cabeza, su función es estar guiando a los equipos y estar buscando nuevas oportunidades de crecimiento, entonces el área completa somos 65 aproximadamente y en el equipo de Producto somos dos diseñadores, cuatro product leaders y dos product architects o sea 68 y yo, 69.
Artemio: Ahí lo tienen, qué buena visión de rayos X nos diste, muchas gracias por eso, Andrés. Justo tienen este modelo de negocios en el que incuban estas iniciativas, estos restaurantes, y vi en una nota periodística que tenían la intención de abrir muchos más en toda Latinoamérica.
Artemio: Entonces nos preguntamos, ¿qué es lo que tiene que suceder para que vayan de cero a uno con una marca/restaurante?, ¿identifican un segmento de mercado?, ¿cómo es ese proceso de selección y de creación?
Andrés: En un restaurante vendemos varias marcas, entonces voy a hablar del proceso de las marcas, de cuando se abre un nuevo restaurante, es un tema de expansión y de fácil conversación; pero en temas de qué tenemos en cuenta para abrir una nueva marca, es un tema que lidera muchísimo todo nuestro equipo de marketing y es fundamentalmente encontrar un problema. Vemos que hay en el mercado algún sector desatendido, entonces hemos tenido hamburguesas, sandwiches, intentamos con comida China, pollo asado, pizzas, ensaladas, nuestra marca estrella, siempre todo parte de encontrar una frustración en el mercado, simplemente entender con encuestas cuáles son los dolores que tienen los clientes frecuentes de x o y sector, por ejemplo, nuestras ensaladas, que se llaman Pecado natural, tienen un componente muy fuerte, ya que suelen tener mucha más proteína que las ensaladas del mercado, es un dolor que encontramos y la mayoría de marcas de ensaladas se quedan muy cortas en su ofrecimiento de proteínas y, por supuesto, proteínas saludables, al final esa es la intención de los comensales.
Pero, entonces, entendiendo ese dolor podemos ofrecer un buen producto que compita y que pueda ofrecer una solución a ese dolor, como en el caso de las ensaladas, por ejemplo, el tema de la cantidad de proteína y que pueda ser accesible, muchas veces en muchos sectores hay productos que son overpriced, entonces nosotros, generalmente, entendiendo los costos de las cosas y eficientando la cadena de suministro podemos ofrecer un muy buen precio al mercado.
Entonces ahí se junta un muy buen precio, un gran producto y de esa forma vamos contribuyendo a esa visión que les contaba al principio.
Rodrigo: ¿Y todas las marcas son internas o hay alianzas con marcas, ya sean existentes o alguna iniciativa que viene de afuera?, ¿hacen una especie de partnership o cómo funciona esto?
Andrés: No, por ahora todos son internas, son creadas por nuestro equipo de marketing, desarrolladas y operadas por nosotros al 100%.
Rodrigo: Fantástico, ahora sí ya terminamos de entender bien cómo funciona, es que nos dimos un clavado en todos sus materiales web y en sus redes y no terminábamos de entender, de pescar cómo funcionaba todo, pero ya tiene sentido. También si ustedes son dueños de absolutamente todo, tiene sentido apropiarse tecnológicamente de toda la operación, lo cual me lleva a la siguiente pregunta, ¿cuáles son o eran los retos de negocio a nivel macro más relevantes que están resolviendo los productos de RobinFood?, ¿por qué tecnologizar todo?, ¿cuáles eran los dolores?
Andrés: Aquí hay varias aristas, pero yo creo que una pregunta que me hacen mucho es por qué/para qué crear un sistema de inventario para crear un POS (Point of sale) y nuestra visión es que nosotros podemos crear los custom-made para poder generar una alta cohesión entre todos sus productos y que se comporten como ecosistemas. En el mercado puede que haya alguno que otro ecosistema que te brinde el POS (Point of sale), que te venda el sistema inventarios, pero si ya le quieres pegar todos los otros productos que te he mencionado ahí se empieza a complicar un poco toda esa integración y que eso pueda fluir en la manera en la que nosotros lo queremos direccionar, entonces uno de los motivos es poder apalancarnos en esa alta personalización, es decir, diseñar y construir los proyectos para nuestra necesidad y que eso pueda apalancar nuestro negocio y nuestra empresa como es, porque cuando uno trata de meter un sistema que ya existe in the shop, terminas cambiando la compañía para que se adapte al sistema.
Entonces nuestra visión es que hemos desarrollado nuestros propios sistemas que se adapten a nuestra operación, es una operación muy rápida, que hemos podido crecer también muy rápido y que la tecnología no sea un limitante, sino que, por el contrario, sirva apalancar los procesos para que la empresa pueda seguir expandiéndose sin tener que expandir en proporción esas áreas que se necesitan para soportarlo.
Artemio: Es muy interesante porque de verdad que sí agarraron todos los aspectos de un restaurante y aquí me da curiosidad respecto a qué datos están colectando del cliente final, me imagino que mucha data se arroja en este paradigma de restaurantes con quioscos con todas las ventajas que involucra a su servicio, pero sí, en gran medida, ¿qué están recolectando de ellos y qué es lo que están buscando para el consumidor final?
Andrés: Lo que siempre estamos buscando es poder ofrecer eso que los usuarios quieren y que le daría un beneficio al negocio y por supuesto que lo podamos construir. Los datos que nosotros tenemos a través de nuestras aplicaciones los usamos para eso, para estar replanteando y viendo cómo podemos mejorar el ofrecimiento, entendiendo qué es lo que más consumen, los platillos que a la gente más le gustan, por ejemplo, cuáles son las adiciones que la gente más disfruta, siempre la adición de chicharrón es seductora, entonces también podemos tratar de jugar con eso para que los usuarios siempre tengan la mejor experiencia, muchas veces hablando con usuarios, dicen “no sabía que se vendían postres o que tenían adición de chicharrón”.
Entonces, al ir recogiendo estos datos nos permite darle una mejor experiencia al usuario, ya que no hay un mesero que te diga “oye, te recomiendo esto” u “oye, este platillo sabe mejor si le agregas chicharrones”. Y entonces, ese es uno de los usos que le damos a los datos, poder ir mejorando esa experiencia, que cada vez sea mejor para los usuarios.
Artemio: Sí, 100%. Y se parece un poquito a lo que busca la gente que tiene un ecommerce o un marketplace, analizar el historial de compra, hacer sugerencias en el momento indicado, detectar patrones del comportamiento de los usuarios, nada más que ustedes lo extrapolan más allá, ya sea desde una app de delivery a también la interacción que tiene la gente con sus quioscos.
Estamos llegando al intermedio de este programa, les recuerdo a toda la gente que nos está escuchando que en cuandoelriosuena.com pueden suscribirse a la newsletter de este programa para recibir una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo para ustedes, de igual forma, les queremos pedir que si conocen a una persona que trabaje en una startup de tecnología o que está pensando en arrancar un negocio tecnológico o incluso ya tiene el suyo y está enfrentando los retos de negocio que muchas veces son muy comunes para toda la gente que está en esta industria y en este ecosistema, por favor compartan este espacio con todas esas personas, está construido para ellos y mientras más rápido lleguemos a quien tenemos que hacerle llegar estos recursos, mejor para todo el mundo y para el ecosistema en general.
Rodrigo: Bienvenidos de vuelta a Cuando el río suena con nuestro invitado de esta edición, Andrés Velásquez de Robin Hood. Continuando con la entrevista, algo que siempre nos llama mucho la atención son las diferentes formas que tienen las startups de medir si los equipos están funcionando de forma efectiva, si están haciendo el trabajo que tienen que estar haciendo en lapsos que les permitan mantenerse competitivos, saber qué tanto, tanto culturalmente como en procesos, se están tomando las mejores decisiones para poder avanzar, entregar valor y continuar haciendo delivery que tengan sentido para sus usuarios. ¿Cómo miden la productividad en su equipo de Producto en RobinFood?
Andrés: Sí, eso siempre es un reto y siempre buscamos ir puliéndolo. Yo creo que en eso no existe un método único y una fórmula única. Nosotros como compañía usamos OKR’s, más que para medir, es para alinearnos estratégicamente, qué es lo que hay que hacer. Y, siempre estamos muy enfocados al resultado, uno de nuestros valores corporativos es que en RobinFood hacemos que las cosas pasen. Nos medimos mucho por eso, en efecto, qué tanto hacemos que las cosas pasen. Llevamos esos OKR’s por trimestres, pero sí que estamos tratando de lograr los objetivos de los key results en los trimestres, aunque desde luego sabemos que muchas veces son objetivos ambiciosos, que lo que hacen es tratar de empujarnos un poquito más allá pero si en efecto, los estamos logrando significa que tenemos un buen performance y que al siguiente podamos apuntar un poquito más alto y cuando ya nos estamos cumpliendo tanto, ya es cuando empezamos a entender qué puede estar pasando, por un tema de priorizaciones o algún tema de actitud en el equipo, si hay alguna inconformidad por algo en el equipo, para que estas cosas no sucedan, los equipos tienen mucha independencia, son equipos autogestionados a través de scrum. Y eso nos ayuda también al equipo, que tienen sus puntos de historia y todo eso, no somos tan esclavos, por lo menos en mi caso personal. No soy tan esclavo de cuántos puntos de historia se siguen. Pero es una forma de dimensionar el esfuerzo que requiere cada tarea, se ponía el inicio de la semana, cuántos puntos de historia quieres ejecutar. Y si logras, bien, y si no logras, toca entrar a hacer una retrospectiva, ¿qué pudo haber pasado?, ¿estuviste desconcentrado?, ¿tienes problemas en tu casa? Digamos que cada equipo es autónomo gestionando eso, pero, ya cuando el equipo completo no está haciendo que las cosas pasen, entramos a entender ya a nivel de equipo qué podemos mejorar, qué cambios se pueden hacer. Entonces, digamos que la forma es hacer que las cosas pasen y, si no está pasando, entramos a analizar.
Artemio: Es fantástico. Particularmente, yo creo que en el área de Producto este es un reto todavía, el de medir la productividad, complejo y muy abstracto, por la naturaleza del trabajo. Por otro lado, otro problema que hemos encontrado en las escuadras de producto de todas las startups que vienen acá al programa es que siempre existe cierta fricción entre el tener el diseño de una nueva historia, de un nuevo flujo, de una nueva funcionalidad y el entregarlo a desarrollo para su producción y que esta entrega tenga la menor fricción posible, que entre la ideación que hay entre el equipo de Producto y diseño, aunque sea también con desarrollo y al momento de construirse sí respete todo lo que se pensó en un inicio. Ustedes, ¿cómo ayudan a disminuir la fricción o podrías contarnos un poquito cómo trabajan?
Andrés: Lo que para nosotros ha funcionado es que todas las personas involucradas entendamos cuál es el impacto que tiene ese proyecto y por qué estamos haciendo eso, no es como, “vamos a hacer esta funcionalidad porque a Andrés se le ocurrió un domingo por la tarde”, sino porque esto va a tener este impacto en el negocio y esto va a hacer que las personas en finanzas no tengan que invertir tanto tiempo en hacer tal cosa o las personas en la cocina no se demoren tanto en otra cosa, o que nuestros usuarios puedan saber que pueden adicionar cosas de distinta naturaleza. Entonces siempre es acercar muchísimo el negocio al equipo de desarrollo, sabemos que es una industria que puede parecer un poquito ajena. Muchas veces los equipos de desarrollo se concentran mucho en la solución técnica y dejan a un lado el porqué están haciendo esto, por qué es importante, entonces es nuestro primer pilar, acercar muchísimo el negocio al equipo de desarrollo para que todos entendamos por qué es importante.
Lo segundo es un acercamiento, pero en el otro sentido y es que digamos que todas las empresas se manejan diferente, pero he conocido casos donde el área de Producto está muy alejada del equipo de desarrollo. Es un equipo, que simplemente se encarga de diseñar, especificar. Nosotros estamos mucho más metidos dentro del equipo de desarrollo y entendiendo un poco más allá de lo técnico para poder co-crear esas soluciones, muchas veces, los equipos técnicos se enfrascan en un pequeño problema y desde producto con un poquito de entendimiento técnico, puede ayudar a desatrancar. Eso también ayuda a remover muchas veces esas fricciones.
Y yo creo que, como tercer pilar, siempre tener una muy buena relación con el equipo, creo que eso nos ayuda mucho a eso, la admiración por el trabajo útil, admiración por el trabajo que están haciendo como desarrollador, parte técnica y en el sentido contrario, también es muy grande. Bueno, es lo que están haciendo ellos, incluso también es igual de importante, entonces de esa forma podemos colaborar y podemos buscar las soluciones, no como dos áreas, sino como una, estamos buscando materializar estas cosas para la empresa.
Rodrigo: Claro, sin duda, porque también mencionas cómo se puede atorar desarrollo con cosas que la gente de Producto resuelve tal vez más rápido, es más fácil destrabar en esa dirección y sucede lo mismo también en la otra, luego las personas de Producto están atoradas con algo y llega un desarrollador que les dice “ah, claro, tengo este endpoint aquí que resuelve esto nada más con un botón”. Entonces también eso puede ayudar un poco a agilizar ese proceso. Esta es una pregunta que nos llama mucho la atención, porque casi siempre la respuesta es esa. Entre más cercano está el equipo, entre menos sean departamentos diferentes, es mucho más fácil conservar la cohesión y que no haya tanto roce y que no haya tanto proceso y tantos formatos involucrados, sino que sea mucho más orgánica la comunicación.
Andrés: Es un reto porque muchas veces el lenguaje de negocio puede ser a veces ajeno al lenguaje técnico y viceversa. El rol del equipo de Producto está en hacer ese puente para que nos podamos entender, por ejemplo, si llego a una reunión técnica hablando de cosas muy de negocio y de cosas financieras todos me van a preguntar “¿de qué me estás hablando?”, si llego a una reunión con un equipo de finanzas hablándoles de endpoints, es lo mismo. Es importante interpretar y comunicar en el lenguaje de la otra persona para que fluya la comunicación.
Andrés: Claro y poco a poco también hay una labor de educación, porque entre más te entiendan “endpoint” los de finanzas y entre más entiendan de los términos de finanzas en desarrollo. No hay que parar tanto a explicar, sino que ya todos sabemos qué es un endpoint y entonces la conversación va mucho más rápido.
Rodrigo: Exactamente y otra cosa que te queríamos preguntar, durante la pandemia hubo un montón de cambios, sobre todo en este sector al que pertenece RobinFood, tú estuviste antes, durante y ahora después de la pandemia con RobinFood, y entonces te queríamos preguntar algo que probablemente tengas ahí un insight interesante, ¿qué tendencias identificas en este momento que tienen que ver con cloud kitchen, dark kitchen ahora en post pandemia?, ¿qué estás viendo dentro de RobinFood y tal vez en el mercado?
Andrés: Yo siento que en la pandemia hubo mucho enamoramiento por las dark kitchens. Inicialmente, abrir un restaurante es costoso, tener una fachada, un local, un comedor, es una inversión alta. Pero desde los momentos iniciales de la compañía siempre está eso, creemos en un formato mixto, off-premise y on-premise, de una manera que se pueda articular. Digamos que creemos en que los seres humanos vamos a querer ir al restaurante porque sirve como punto de encuentro, porque sirve para platicar. Pero ahí es donde entra también poder eficientar el metro cuadrado del real state con marcas virtuales a través de los off-premises, entonces la tendencia es este formato al que nosotros le apostamos y es uno de los motivos por el cual yo le creo a esta empresa y, si sigo trabajando acá, si todos los días elijo seguir trabajando acá, es por esa apuesta de tener una fachada, tener un local, un comedor donde la gente pueda ir, pueda relacionarse con la marca, pueda identificarse, me gusta mucho la marca, me gusta mucho Pecado Natural, me gustan las marcas de RobinFood. Construye esa clientela, esa cercanía que tienen muchas veces con las marcas y ya la parte como de out-premise, ese componente del formato mixto, nos ayuda a eficientar costos, a darle facilidad a los usuarios, no siempre voy a consumir yendo, a veces quiero delivery. Entonces, creo que la tendencia es ese mix.
Artemio: Qué interesante porque, como dices, en la pandemia existe esta ola de gente que dice, “dark kitchen, este nuevo modelo de negocio es el bueno, porque no te tienes que preocupar por X, ya nomás abro mi Instagram y vendo estos sándwiches y qué bien me va”.
Pero es llevarlo más allá, ya que tienes el brick and mortar que es este híbrido, aprovechar el real estate al máximo está buenísimo.
Artemio: Oye, Andrés y poniéndonos un poquito más románticos viendo hacia atrás, en tu experiencia, en tu historia en RobinFood, cuéntanos, ¿cuáles han sido las 3 lecciones más grandes que te has llevado? Puede ser desde que entraste hasta ahorita que estás en la cabeza del producto. Lecciones en general para toda la gente que nos está escuchando.
Andrés: Uno de los aprendizajes que más me ha servido es, puede sonar un poco cliché, pero lo he podido evidenciar, es siempre poner al equipo primero. Un equipo contento, un equipo que está trabajando bien y que uno pueda estar ahí para el equipo, así se logran resultados sumamente increíbles. Eso es lo primero, estar muy cerca del equipo y estar seguros de que el equipo, que son las personas que al final son las que hacen. Ellos se preocupan por hacer y no se preocupan por ellos, que son los que hacen. Hay una frase de Simon Sinek que dice que mi trabajo como líder no es tanto hacer, sino preocuparme por los que hacen y asegurarme que el equipo esté bien.
Otro que he aprendido bastante es que en todas las empresas de tecnología, startups de producto, se habla mucho de las métricas de cómo estamos midiendo el producto, de números y muchas veces he visto en el equipo bastante desconsuelo, porque hablar de todo eso y ponerlo en práctica no es como que uno se sienta 1 hora y ya puedes encontrar todas las conexiones y llegar a los mejores insights, sino que al final todo el ejercicio de métricas es un ejercicio de hábito, es ver todos los días las métricas, de estar viendo el número y lo más probable es que la mayoría de los días no pase nada porque casi nunca de un día para otro pasa algo extraordinario, pero del hábito de verlo todos los días uno se va encontrando las tendencias y ahí es donde salen los insights. Y esta manera ha sido un gran aprendizaje, no es que me siente y le dedique 1 hora y saco todos los insights con los que voy a cambiar el mundo.
En mi caso, por lo menos, no ha sido así, sino más un tema de hábito y todos los días estar viviendo el número, a ver qué está pasando y a partir de ahí sí van llegando esos insights. Y el tercero también es un poquito cliché, pero 100% válido. Es experimentar, al final no importa de quién sea la idea. Toca probarla y siempre probar barato, muy chiquito. Validar la hipótesis antes de irse a full scale, con 100 restaurantes. Probar chiquito es demasiado valioso, creo que me voy con esas 3.
Artemio: Están buenísimas y es curioso porque muchas veces cuando uno piensa en cuáles son las lecciones más grandes, uno puede llegar a caer o pensar que está reciclando clichés, pero realmente en gran medida es por eso que estos consejos vuelan tanto.
Rodrigo: Por eso se vuelven clichés.
Artemio: Si los “re-frameamos”, podrían ser clásicos más allá de clichés.
Andrés: Me gusta más esa definición.
Artemio: Claro, aunque si alguien más viene a este programa y nos dice que hagamos cosas que no escalan, ahí sí ya le toca tanda.
Rodrigo: Pero ese tercer consejo es algo que para nosotros como estudio de productos digitales también es una de nuestras máximas, siempre llevar las cosas a su mínima expresión, probarlas lo más pronto posible, lo más rápido posible, lo más barato posible para nosotros, como estudio y para nuestros clientes también. Entonces ese clásico, siempre que lo podemos aventar, lo aventamos.
Artemio: Tengo la costumbre de que cada que llega un cliente con una idea de una app intento ver cómo puede ser solo una form esa idea.
Andrés: También es uno de nuestros principios en productos, tratar de probar con el menor desarrollo posible, con cero líneas de software y si vuela con forms, Google sheets o lo que sea que uses, feliz. Ahora sí, vámonos full.
Rodrigo: Está muy bueno. Oye, Andrés, ya nos estamos acercando al final del episodio, pero queda nuestra última pregunta que es de las que más nos gusta por los insights que nos da, la hacemos en cada uno de los de los episodios que tenemos y siempre nos ayuda a profundizar en esta radiografía de las startups que estamos entrevistando y de los profesionales y los líderes que están hablando con nosotros. Ante los retos que enfrenta a RobinFood y tú como su Head of Product en los próximos años, ¿qué te quite el sueño?
Andrés: Hay una serie de retos grandes a nivel de sostenibilidad, de poder materializar la visión que tenemos de startup, eso es algo que, más que el sueño, es lo que vivo pensando cuando estoy despierto un montón de mi tiempo, yo creo que nosotros tenemos un reto bastante grande a nivel de producto por la naturaleza de nuestro negocio, donde tenemos ese mix de off-premise, si la gente va a los restaurantes, si igual todo falla y no hay internet, nada funciona, al final, siempre puede acercarse a la persona y pedir, esto nos da la experiencia que nosotros vendemos, en un 99.7% las cosas funcionan, pero al final siempre estoy pensando en cómo desde el producto podemos crear esas nuevas oportunidades de crecimiento rentable para nuestro negocio y que RobinFood se convierta en ese ícono latinoamericano de comida buena preparada de calidad. Si te pones a pensar, no hay una gran cadena de restaurantes latina. Claro, hay cadenas muy fuertes en algunos países, pero no hay como una que esté en México, Brasil, Colombia, Argentina. Y uno de los sueños que nosotros tenemos como RobinFood es que tú estés en México y puedas ir a uno de nuestros restaurantes y así hacer eso mismo en Buenos Aires, São Paulo, Lima, en Bogotá, Medellín. Entonces yo creo que para mí es eso y cómo poder crear esos productos que puedan apalancar a RobinFood hacia ese futuro.
Artemio: Fantástico, ahí lo tienen. Primero que nada, muchas gracias Andrés por venir a este espacio a compartir un poco de tu historia y de todos los aprendizajes que has tenido con RobinFood, te deseamos la mejor de las suertes en estos retos que enfrentan y hacer real esta visión que tienen como startup. Y de igual forma le recuerdo a toda la gente que nos está escuchando que en cuandoelríosuena.com ustedes pueden suscribirse a la newsletter de este programa para recibir una notificación cada que tengamos un capítulo nuevo. De igual forma les adelanto que vale la pena que vayan y se suscriban a esta newsletter porque ya estamos preparando lo que será la conferencia anual de este año de LATAM Startup. De verdad que vienen muchas sorpresas, invitados que van a estar cañones, muchos experimentos que tenemos para esta comunidad de gente que está construyendo cosas emocionantes en Latinoamérica y nada, vale la pena que estén suscritos a la newsletter para que se enteren de todo cuanto antes y gocen de los beneficios de aquellos que se registren antes que el resto de las personas. Muchas gracias, Belmont, Yok y todo el equipo de producción. Ro, gracias por un capítulo más. Andrés, nuevamente gracias por venir a este espacio y nos vemos a la próxima.
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